«Он достает всех вокруг»: как перестать заражать стрессом окружающих | Большие Идеи
Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Он достает всех вокруг»: как перестать заражать стрессом окружающих

Кристи Хеджес
«Он достает всех вокруг»: как перестать заражать стрессом окружающих
Фото: INFLUX PRODUCTIONS/GETTY IMAGES

Стресс — неприятная вещь, испытываете ли вы его сами или находитесь рядом с человеком в состоянии стресса. 80% опрошенных американцев говорят, что испытывают стресс ежедневно. Во многих организациях он кажется неотъемлемой частью культуры, даже если все и мечтают от него избавиться.

Стресс распространяется как инфекция. Мы в буквальном смысле заражаемся им. Когда мы просто наблюдаем, как кто-то рядом с нами испытывает напряжение, у нас начинает выделяться гормон стресса кортизол. Когда я провожу коуч-сессии, мои клиенты так описывают коллег, находящихся в состоянии стресса:

  • «Когда у него стресс, я стараюсь избегать его».

  • «Все знают, когда у нее неудачный день. Все написано у нее на лице».

  • «Когда он на взводе, он достает всех вокруг. Это невыносимо».

  • «Я серьезно волнуюсь за ее здоровье».

Большинство из нас думает об ущербе, который наносит стресс нам самим. Но мало кто задумывается об отрицательном влиянии собственного стресса на окружающих. И это совершенно точно отрицательно влияет на других, особенно если вы менеджер. Стресс руководителя ощущается особенно остро, так как он влияет на эмоции всей группы.

Люди избегают коллег, испытывающих стресс, защищая собственную психику. А если коллеги не хотят находиться рядом с вами, если, работая с вами, они не испытывают прилива энергии или позитивных эмоций, ваша собственная работа будет менее эффективной. В конце концов, любой предпочтет сотрудничать с людьми, которые кажутся выносливыми и устойчивыми, а не подверженными стрессу.

Чтобы ваш стресс не влиял на других (и не истощал вас), попробуйте применить следующие шаги.

Точно определите, что вызывает у вас стресс

Когда люди говорят о причинах стресса, то обычно ограничиваются общими словами вроде «моя работа», «нереалистичные сроки» или «новый начальник». Как правило, мы не углубляемся в суть происходящего, так как предпочитаем не заострять внимание на неприятных вещах. Однако невозможно решить проблему, не понимая ее истинных причин.

Попробуйте следующее: в течение месяца ведите журнал стресса. В конце каждого дня записывайте, когда вы испытывали стресс, указывая подробности конкретной ситуации и все происходящее. Поразмышляйте над следующими вопросами.

  • Какие условия вызвали у меня стресс?

  • Что в этой ситуации казалось важным?

  • Какое значение имеет для меня эта ситуация?

Одна из моих клиенток, работающая в сфере консалтинга, опробовала эту стратегию и поняла, что ее свободный подход к управлению, призванный уменьшить ее нагрузку, в действительности усугублял стресс, так как ей было хуже видно, как продвигаются проекты. Она волновалась, что в последнюю минуту все придется переделывать, если работа будет сделана неправильно, и тратила много времени, прокручивая в голове возможные сценарии. Она испытывала стресс, даже когда не выполняла работу.

Выяснив, что вызывает у вас стресс, вы сможете разработать решения по ликвидации не только его симптомов, но и причин.

Сначала измените реакцию, а затем — рабочую нагрузку

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Ханссон в своей книге «It Doesn’t Have to be Crazy at Work» рассказывают, что повышенная рабочая нагрузка во многих организациях приветствуется, даже когда сотрудники жалуются, что переработка плохо влияет на их благополучие.

Основная целью многих из моих клиентов, испытывающих стресс, — регулирование рабочей нагрузки с помощью стратегий, позволяющих уменьшить объем работы, например, делегирования или определения стандартов. Было бы неверно считать эти стратегии бесполезными, однако часто их недостаточно. Вы можете корректировать объем работы, но он всегда будет большим.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Женщины на грани гендерного равенства
Борис Гройсберг,  Коллин Аммерман