Семь
возрастов руководителя

Впервые я попробовал руководить — не по своей воле — во время Второй мировой войны. Мне только что исполнилось девятнадцать, я был лейтенантом пехоты и не помнил себя от страха. Получив приказ принять командование взводом на линии фронта в Бельгии, я прибыл на место глубокой ночью, когда почти все спали. Взвод расположился в разрушенном бомбежкой доме. Дежурный проводил меня на кухню и предложил устроиться на скамье. Но я расстелил свой спальный мешок на полу, рядом с остальными. Всю ночь я пролежал с открытыми глазами, слушая, как рвутся снаряды. Я был зеленым юнцом и мало что знал о командовании — да и вообще о жизни, если уж на то пошло. Когда народ в доме зашевелился, я услышал, как один сержант спросил другого: «Это кто?» — «Наш новый командир». И сержант сказал: «Годится».

Еще ничего не понимая, не представляя себе, как нужно себя вести, я все сделал правильно — появился незаметно, без шума. Вместо того чтобы во всем блеске своего назначения выступить перед строем, я улегся на полу рядом с солдатами. Если честно, я притворялся, что сплю. Зато, не привлекая к себе внимания, узнал кое-что важное о людях, которыми мне предстояло командовать. Я понял, что нужен им, — ну пусть не я лично, но тот, кем они научат меня быть. И они научили. В Бельгии за те несколько недель я не погиб лишь благодаря моим солдатам, уже не раз побывавшим в бою. А еще они учили меня командовать, часто на личном примере. Сержант, который одобрительно отозвался о моем прибытии, стал моим ангелом-хранителем: это он показал мне, в числе прочих важных вещей, как пересечь зону боевых действий и не подорваться на мине.

Слава богу, нынешние руководители по минному полю не ходят, но мой бельгийский опыт во многих отношениях типичен — именно как первый опыт руководства. Я пришел в уже сложившуюся организацию, все там были на взводе, отношения установились, все от меня чего-то ждали, а чего — я толком еще не представлял себе. Мои новые подчиненные наблюдали за мной и оценивали, соответствую ли я своей роли и, если да, то насколько. Каждому новому руководителю предстоит пробить брешь в стене взаимного непонимания, развеять чужие подозрения и дурные предчувствия, найти общий язык с окружением, понять личные потребности и надежды подчиненных. Сделать неверный первый шаг — значит накликать беду. «Первый выход на сцену» — одно из множества испытаний, которые ждут руководителя на том или ином этапе его карьеры и которые обычно, как и любой личностный кризис, оставляют глубокий отпечаток на его личности. В школах бизнеса к таким кризисам не готовят, а они могут сильно потрепать нервы. И в то же время — принести немало пользы.

Шекспир, в мудрости которого я постоянно убеждаюсь, писал о семи возрастах человека. В карьере руководителя тоже есть семь «возрастов», и они во многом повторяют те, что описал Шекспир в пьесе «Как вам это понравится». Та же последовательность: младенец, школьник, любовник, солдат, судья, Панталоне и снова дитя. Один из способов научиться руководить — рассмотреть каждый из этих этапов развития и учесть типичные для них проблемы и кризисы.

Я не знаю, как избежать кризисов. Да и не стал бы советовать защищаться от них. Во-первых, многие из них неизбежны. Во-вторых, решая проблемы на одном этапе, вы готовитесь к следующему. Итак, «сперва младенец, ревущий горько на руках у мамки», — тот, кто только-только стал начальником.

Начальник-младенец

Для молодого человека, который вот-вот примет бразды правления, открывающийся мир — загадочное и даже страшноватое место. Конечно, редко кто принимается «горько реветь», но многие не отказались бы от корпоративной «няньки», которая помогла бы сделать первые шаги в новой роли. Если очень повезет, начинающий руководитель обретет наставника — того, кто облегчит трудности взросления. Идея мудрого наставника берет начало в греческом мифе. Когда Одиссей уходил на войну, свой дом и любимого сына Телемаха он поручил заботам друга Ментора. Афина, «Ментора образ приняв, с ним схожая видом и речью», сопровождает Телемаха в его путешествии. Гомеровский Ментор обладал как мужскими, так и женскими чертами. Это обстоятельство указывает на то, что отношения с ментором — наставником — богаче и сложнее, чем просто ученика с учителем. К сожалению, в реальной жизни боги не торопятся нам на помощь, а менторы сами по себе материализуются редко. И не наставники разыскивают молодых людей, которых могли бы защищать, поддерживать и учить уму-разуму, а как раз наоборот — обычно лучших наставников ищут и берут на работу их будущие подопечные. Один из отличительных признаков будущего лидера — умение распознавать, «обольщать» и удерживать около себя наставников, которые изменят его жизнь. Когда мы с Робертом Томасом для своей книги «Geek and Geezers» интервьюировали руководителей двух поколений, мы познакомились с Майклом Кляй-ном, замечательным молодым предпринимателем, который занимался недвижимостью и интернет-проектами (мы с Робертом писали о нем в статье «Crucibles of Leadership» для Harvard Business Review). Его наставником был дед, Макс Кляйн, «виновник» моды на так называемые раскраски по цифрам, которыми в 50-х и 60-х годах прошлого века увлекалась вся Америка. Кляйн разбогател на этом всеобщем помешательстве, однако его дети не проявили ни малейшего интереса к его бизнесу, как, впрочем, и к любому другому. А внук заинтересовался, и дед ухватился за эту возможность — начал учить и консультировать маленького Майкла (обычно они часами беседовали по телефону), и эти своеобразные курсы закончились лишь за несколько недель до смерти Макса. В итоге общение с дедом оказалось для внука превосходной школой бизнеса. Ему не исполнилось и двадцати, когда он стал мультимиллионером.

Это может показаться странным — искать наставника, еще не имея работы, но чем раньше он у вас появится, тем лучше. Меня завербовали в качестве наставника много лет назад, когда я несколько недель пролежал в больнице после сердечного приступа. Там был замечательный медбрат, он почти без слов понимал, что мне нужно. Мы с ним подолгу разговаривали, случалось, наши беседы затягивались за полночь. Он рассказал, что хочет стать врачом, хотя из его семьи, жившей в Южном Централе — самом бедном «цветном» районе Лос-Анджелеса, никто никогда не учился в колледже. Он совершенно покорил меня своим характером, увлеченностью — ну и превосходным уходом за мной. Когда он собрался в медицинское училище, я, как мог, старался ему помочь: свел с нужными людьми, дал самые восторженные рекомендации. На самом деле он завербовал меня не хуже опытного сотрудника рекрутингового агентства, и я стал одним из тех, кто помог ему изменить свою жизнь, то есть одним из первых поддержал молодой талант.

Что пожелать начальнику-младенцу? Окружите себя единомышленниками, тогда на вершине вы не будете так остро ощущать одиночество, ведь близкие по духу люди помогут вам одолеть смятение и тоску.

Школьник с лицом румяным

Первый опыт управления людьми многому учит, хотя порой эти уроки даются мучительно. У него есть общее с первым опытом родителей: ничто в жизни так не готовит нас к тому, чтобы брать на себя ответственность за благополучие других людей. Самое неприятное, что вам придется работать на виду, — любое ваше слово или действие станет предметом самого пристального внимания. В такой обстановке мало кому по себе, кроме тех, кто действительно любит быть «на сцене». Нравится вам это или нет, но вы всегда на людях, и все, что с вами связано, дает пищу для комментариев, критики, толков (или кривотолков). Вам перемоют все косточки. Ваш костюм, ваша жена, ваша дикция, ваши манеры, ваше остроумие, ваши друзья, ваши дети, их манеры — все будет рассмотрено и оценено.

Любой, кто впервые выдвигает свою кандидатуру на высший пост, скажет вам, что больше всего внимания обращают на самые первые слова и поступки. И любой психотерапевт вам скажет, что решающее значение имеют первые десять минут его общения с пациентом. Исследования показывают, что самые тесные и устойчивые дружеские отношения между студентами завязываются в первые дни учебы. Социальные психологи установили, что мы судим о людях по едва уловимым нюансам поведения. Нам хватает и двух секунд, чтобы понять, «одной крови» мы с человеком или нет.

Все это относится к руководителям и организациям. Своими первыми действиями вы можете либо покорить людей, либо оттолкнуть — порой навсегда. И эти первые действия будут еще долго сказываться на работе подчиненных. Поэтому, как правило, лучше всего сделать «первый выход» тихо и незаметно. Тем самым вы выигрываете время, чтобы собрать информацию и с умом завязать отношения, понять корпоративную культуру и воспользоваться опытом старожилов. Ваше скромное вступление в должность позволяет подчиненным продемонстрировать вам свои знания, а вам — показать, что вы готовы учитывать их мнение. Люди увидят, что вы руководитель, а не диктатор.

Задним числом я понял, что к моему маленькому триумфу в том разрушенном бельгийском доме меня подготовила офицерская школа. Там старались впихнуть в четыре месяца полный курс выживания на войне, нам снова и снова повторяли, что настоящими нашими учителями, по крайней мере на первых порах, будут закаленные в боях подчиненные. Это правило применимо и к организации. Здесь вам помогут удержаться на плаву, особенно поначалу, ваши самые способные, самые опытные, самые порядочные сотрудники.

Стив Сэмпл, ставший в начале 1990-х годов ректором Университета Южной Калифорнии, постепенно осваивался в новой роли и делал это мастерски. Как минимум дважды он приезжал в университет инкогнито. Во время одного визита он пошел на футбол и поговорил с преподавателями и студентами, которые не знали, кто он такой. Сэмпл увидел университетскую жизнь без прикрас, такой, какой она была на самом деле. И за первые полгода он не сделал ни одного резкого шага. Он понимал, что можно отложить важные дела до тех пор, пока преподаватели, студенты и сотрудники администрации не привыкнут к нему, пока их взаимоотношения не станут более прочными. Любые мало-мальски серьезные изменения, которые он осуществил бы в первые шесть месяцев, большинство признало бы необоснованными, авторитарными и несправедливыми, причем его упрекали бы в неудачном выборе времени для нововведений и критиковали бы его инициативы по сути.

Но стоит иметь в виду: что бы вы ни делали на первых порах, от вас мало зависит, как вас будут воспринимать ваши подчиненные. Люди, которым предстоит работать под вашим началом, составили мнение еще до того, как вы переступили порог, даже если они вас прежде в глаза не видели. Они могут вас любить или ненавидеть, доверять вам или нет, но, скорее всего, они уже определились, и очень вероятно, что нарисованный ими портрет нисколько не похож на вас. Обычно на начальника, словно на экран, подчиненные проецируют собственные фантазии и представления о власти и взаимоотношениях в коллективе. В каком-то смысле начальник соткан из потребностей, желаний, надежд и страхов подчиненных. На то, каким вас будут видеть подчиненные, повлияют и события, предшествующие вашему появлению. Там, где дела идут плохо — скажем, организация пережила уже несколько волн увольнений, — люди будут подозревать, что вы явились провести очередное сокращение, и будут либо смотреть на вас волком, либо льстить, надеясь удержаться на работе. А кто-то увидит в вас спасителя, который пришел исправить то, что наворотил предыдущий начальник. Постарайтесь не принимать слишком близко к сердцу мнение о вас новых подчиненных — это будет ваше первое испытание. Вторым, гораздо более трудным, станет необходимость принять тот факт, что в их оценках, даже не самых лестных, есть доля истины.

Любовник с балладой грустной

О человеке третьего возраста Шекспир пишет: «вздыхающий, как печь». Очень похоже на многих руководителей, обреченных сражаться с полчищами проблем. Среди них едва ли не самая сложная для человека, который вышел в начальники в результате постепенного восхождения по служебной лестнице, — отношения с бывшими коллегами, а ныне подчиненными.

Эту проблему Шекспир поразительно описал во второй части пьесы «Генрих IV». Пока принц не стал королем Генрихом V, со стареющим повесой Фальстафом, товарищем по похождениям, его связывали отношения ученика и воспитателя. Фальстаф, при всех его выходках, был для принца мудрым учителем. Он помогает будущему королю выйти за рамки скудного, далекого от жизни образования, которое традиционно получал наследник, и увидеть настоящую жизнь будущих подданных, дать ему почувствовать то, что чувствуют, думают, желают простые люди. Но когда принцу приходит время надеть корону, он прогоняет Фальстафа, забыв их полуночные пиршества и «море эля», выпитого вместе. Генрих не зовет Фальстафа на коронацию, а гордо заявляет: «Известно богу — скоро мир увидит, что я от прошлого навек отрекся и отрекусь от всех, с кем знался раньше». И бросает в лицо Фальстафу: «Старик, с тобой я незнаком».

Нынешние начальники часто оказываются в положении молодого короля. Трудно держать дистанцию и найти верный тон в деловых отношениях с бывшими закадычными друзьями. В большинстве организаций, кроме военных, поддерживается иллюзия демократичного духа, но на самом деле всюду царит самодержавие. Поскольку вы живете в наше время, а не во времена Шекспира, вам не придет в голову сказать бывшему коллеге, с которым вы когда-то сидели за соседним столом и болтали в курилке обо всем на свете, что вы его не знаете. Но когда человека выдвигают в начальники, отношения неизбежно изменяются. Вы уже не сможете разговаривать так же откровенно, как раньше. Не исключено, что прежние друзья будут чувствовать себя неловко в вашем обществе или обидятся на вас. Вы ведете себя, как положено руководителю, а они могут подумать, что вы зазнались.

Расскажу историю одной молодой начальницы, назовем ее Марджори. Еще недавно она была руководителем среднего звена, а сейчас возглавляет маркетинговый отдел фармацевтической компании. На эту должность вместе с ней претендовали еще две ее близкие подруги. Марджори уже успела отличиться в компании, поэтому неудивительно, что повысили именно ее, хотя она была самой молодой и самой неопытной из трех. Но путь наверх оказался гораздо труднее, чем она думала. Подруги завидовали. Время от времени она попадала в весьма неловкие ситуации: только что на совещании критиковали одну из ее подруг, и вот она уже идет с ней обедать. Новоиспеченная начальница не могла поделиться тем, что знала, с подругами, а они перестали доверять ей. Новые коллеги-руководители управляли в более авторитарном стиле и даже советовали ей бросить старых друзей, чего Марджори совсем не хотелось. Она выбрала компромиссный вариант: попыталась общаться и с прежними, и с новыми коллегами. Марджори все равно было трудно, но она с самого начала повела себя правильно — выяснила отношения с подругами и объяснила им, как нужна ей их поддержка и дружба.

Как ни тяжело пришлось Марджори, она хотя бы знала организацию и представляла себе расстановку сил в ней. А новичок даже не понимает, кого слушать и кому верить. Руководителей, которые приходят в организацию со стороны, разрывают на части — каждый требует, чтобы именно ему уделили внимание. Как правило, тот, кто шумит больше других, занимает в группе самое шаткое положение, и с ним надо вести себя особенно осторожно. Этот урок больше 50 лет назад мне преподал известный английский психиатр Уилфрид Бион. Один из родоначальников групповой психотерапии, он создавал тогда свои основополагающие труды. Бион предупреждал: если вы займетесь проблемами самых навязчивых подчиненных, это будет не только раздражать наиболее здравомыслящих членов коллектива, но и отдалит вас от них, а кроме того, помешает вам всем вместе заниматься действительно нужными — для всей организации — делами.

Столь же важно — и столь же трудно — понять, на что обратить внимание прежде всего. Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива. Цель этого бессознательного заговора — сохранить существующие порядки. Проблемы посыплются как из рога изобилия — и новые, и доставшиеся вам в наследство от вашего предшественника. И если на каждую реагировать, времени на осуществление собственных замыслов совсем не останется. Когда я стал ректором Университета Цинциннати, меня захлестнул поток неотложных дел, к чему я оказался совершенно не готов. Помимо всего прочего, мне каждый день приходилось отвечать примерно на полторы сотни электронных писем. Может, это и мелочи, но они не давали мне сосредоточиться на действительно важном деле: мне предстояло сформулировать концепцию развития университета и позаботиться о том, чтобы коллеги разделили мои идеи и приняли их как собственные. Теперь я понимаю: если на этом этапе не передать полномочия подчиненным, последствия могут быть убийственными для руководителя.

В какой-то момент почти каждому начальнику, «своему» или пришлому, приходится просить каких-то сотрудников уйти из организации — попросту говоря, уволить их. Это всегда неприятно, хотя бы потому, что психологически вы сбиваете человека с ног и наносите ему удар в сердце. Увольнение, как правило, настигает его «не вовремя». И как назло, оказывается, что он совсем недавно купил дорогой дом или у него на днях родилась тройня. Едва ли можно научить тому, как погуманнее вершить это кровавое дело; помните только, что в этих обстоятельствах вы, словно хирург или любовник, держите в своих руках жизнь другого человека — его эмоциональную жизнь.

Солдат, обросший бородой

Со временем руководители входят в образ. Появляется уверенность, но связь между начальником и подчиненными становится все более тонкой, и в этом таятся две опасности. Во-первых, начальники забывают о том, что они на виду и что каждое их слово каким-то образом «отзывается». Во-вторых, они начинают думать, что слышат от подчиненных именно то, что должны услышать. Конечно, первые слова и действия руководителей — предмет особого внимания, но оно не ослабевает и в дальнейшем. Люди не пропускают мимо ушей даже небрежно брошенное замечание, и чем талантливее руководитель, тем большую осторожность надо ему соблюдать, поскольку ретивые сотрудники могут не просто принять к сведению любую вашу случайную мысль, но и броситься воплощать ее в жизнь. Помните об этом, чтобы не оказаться в ситуации, подобной той, в которую попал Генрих II. Лишь только король пробормотал, имея в виду Томаса Беккета: «Кто-нибудь когда-нибудь избавит меня от этого назойливого священника?», как четверо его придворных отправились в Кентерберийский собор и убили святого отца — прямо в храме. Сколько современных Генрихов в задумчивости говорят что-нибудь вроде: «Надо бы подумать о нашей производственной стратегии», а через несколько месяцев стол им заваливают толстыми папками с распечатками презентаций в PowerPoint — и счетами за услуги консультантов.

Подчиненные, конечно, говорят начальникам не все. У одной руководительницы, которую я назову Кристин, сложились хорошие отношения с коллективом. Отдел развил бурную деятельность, и все шло прекрасно до тех пор, пока однажды в дверях кабинета Кристин не появился Джозеф, лучший из ее сотрудников. Смущаясь, он поведал, что ему предложили интересную работу в другой компании и он принял предложение. Время он выбрал для этого самое неподходящее — отдел запускал в производство новый продукт. Кристин была потрясена: они с Джозефом дружили, и он ни разу не обмолвился, что недоволен своим положением в компании. Почему он не сказал ей, что хотел бы заняться чем-нибудь другим? Она бы придумала должность специально для него. Примерно так она ему и ответила. Но, к сожалению, уже было поздно. Беда в том, что, какие бы доверительные отношения ни связывали их с Джозефом, она была его начальником, а подчиненные обычно не говорят руководителям, что ищут новое место. Поскольку они с Джозефом друг другу симпатизировали и им хорошо работалось вместе, Кристин казалось, что он всем доволен.

Еще одна проблема начальников — растить восходящих звезд, которые могут даже затмить их своим блеском. Для руководителей это серьезное испытание. Многие пользуются служебным положением, чтобы на корню пресечь конкуренцию. Мне недавно рассказали историю человека, которого любили и начальники, и коллеги. Идиллия продолжалась до тех пор, пока его не назначили главой подразделения. Попавшие к нему под начало стали роптать, высказывать недовольство его стилем управления — и не только потому, что завидовали. Работа на новой должности оказалась трудной, и, возможно, впервые за всю свою карьеру он чувствовал себя неуютно. Вскоре подчиненные стали замечать, что он приписывает себе их идеи. Когда ему прямо сказали об этом, он искренне удивился и заверил, что ничего подобного и в мыслях не держал. Наверное, он неосознанно использовал подчиненных, стараясь удержаться на новом месте. Постепенно работавшие под его началом начали уходить один за другим. За год он приобрел такую репутацию, что с ним никто не хотел работать. В конце концов его уволили.

Настоящие лидеры великодушны. Ничто человеческое им не чуждо, и они тоже могут чувствовать уколы зависти, видя, как кто-то делает то, что им не дано. Но они сознательно ищут тех, кто лучше их самих, понимая, что «короля играет свита» и что благодаря одаренным подчиненным их собственные таланты заблистают особенно ярко. Многие выдающиеся руководители нашего времени, включая отца американской ядерной бомбы Роберта Оппенгеймера, одного из основателей и руководителей исследовательского центра Xerox Боба Тейлора или Уолта Диснея, окружали себя людьми, которые вполне могли бы занять их место.

Судья, сентенций кладезь

Одна из величайших проблем, с которой сталкивается достигший самого верха руководитель, состоит в том, чтобы не просто позволять людям говорить правду, но и уметь слышать ее. И в этом нас опять наставляет Шекспир. Пьеса «Юлий Цезарь» — блистательное исследование того, как не надо управлять. В мартовские иды Цезарь идет на Форум, не подозревая о том, что там и умрет. Но разве он не знал, что в тот ужасный день назревало нечто страшное? Прорицатель предупреждал его: «Тебе грозят бедою иды марта». На каждом шагу — приметы надвигающейся опасности, которые легко мог истолковать любой римлянин: «Средь улиц Рима львица окотилась... Ночная птица в самый полдень на площади уселась, оглашая окрестности своим зловещим криком». Да еще и тот кошмарный сон, из-за которого жена Цезаря Кальпурния умоляла его остаться дома. Ей приснилось, что из его статуи «лилася кровь, что римляне веселою толпою в ней руки омывали, улыбаясь», и этот сон показался ей «предвестьем великих близких бедствий». Разве этого всего мало для гениального полководца, который умел собирать и оценивать информацию? Если мало, вспомним тогда Артемидора, римского софиста, который написал имена всех заговорщиков («Цезарь, остерегайся Брута, избегай Кассия, не подходи к Каске, следи за Цинной, не доверяйся Требонию, замечай, что будет делать Метелл Цимбер, тебя не любит Деций Брут, ты обидел Гая Лигария…») и трижды пытался вложить записку в руку Цезаря — в третий раз за несколько секунд до того, как на него набросился Брут.

Глухота Цезаря вызвана, помимо прочего, самонадеянностью, и он далеко не единственный, кого поразил этот недуг. Как многие главы компаний, а также руководители разных рангов, киномагнат Дэррил Занук, основатель 20th Century Fox, не любил слышать неприятную правду. Говорят, он мог рявкнуть: «Мне дела нет до вашего мнения!» Надо полагать, он часто отбивал у людей охоту высказывать альтернативные предложения. Более близкий по времени пример — Хоуелл Рейнс, бывший выпускающий редактор New York Times. Он ограничил круг подчиненных, которых ценил и к которым прислушивался. Все знали, что Рейнс делит людей на две группы — звезд (она была весьма малочисленна) и всех остальных. Даже если Рейнс и правильно ранжировал подчиненных (хотя в том, что касается его подчиненного Джейсона Блэра, он явно ошибался), ему не нужно было этого делать. Собственная недальновидность стоила ему карьеры. Рейнс держал на такой далекой дистанции сотрудников отдела новостей, которые знали, что Блэр занимается плагиатом (четыре года он предоставлял редколлегии сфабрикованные материалы: писал репортажи якобы с места событий, сидя у себя дома в Нью-Йорке, и вставлял в них куски из чужих статей), что они даже и не пытались предупредить Рейнса о надвигавшейся катастрофе. Тем немногим, кто решался открыто говорить о обмане Блэра, он не верил. Рейнс и его начальник, главный редактор New York Times Джеральд Бойд, считали, что бывает два мнения — их и неправильное. Однажды известный репортер посмел указать Бойду на его ошибку, и Бойд тут же посоветовал ему обратиться насчет работы в Los Angeles Times. Репортер не стал мешкать и ушел из New York Times в West Coast Paper.

Когда летом 2003 года Рейнса отправили в отставку, он был искренне удивлен (совсем как шекспировский Цезарь, который отмахивался от многочисленных тревожных знаков). Он, конечно же, читал свою длинную биографию в New Yorker, написанную в 2002 году известным журналистом Кеном Аулеттой: из нее следовало, что большинство сотрудников Рейнса считают его человеком самонадеянным и высокомерным. И как опытный газетчик, он должен был бы, по идее, отличить неприязненное молчание подчиненных от понимания и поддержки. Из-за самонадеянности Рейнс не стал создавать команду, хотя это нужно делать любому руководителю. Когда всплыли махинации Блэра, оказалось, что вокруг Рейнса не так уж и много звезд, чтобы подтвердить его профессиональную репутацию и спасти карьеру. Настоящие же лидеры — люди сильные, они не боятся правды, даже самой суровой. Не потому, что они святые, а потому, что это самый верный путь к успеху и выживанию.

Я уже говорил о том, что мудрые руководители в первые месяцы на новом посту стараются не быть новой метлой. Но ведь начальников этого, пятого, «возраста» чаще всего для того и приглашают, чтобы они что-то изменили к лучшему. Их действия напрямую влияют на дальнейшую судьбу организации, ее благосостояние. И в этой ситуации промедление смерти подобно. Тем не менее, прежде чем предпринимать какие-либо шаги, вам необходимо понять настроения и чаяния уже работающих в компании людей.

Жаль, я не понимал этого, когда пришел в Университет Цинциннати. Меня туда назначили, чтобы я преобразовал учебное заведение городского значения в университет штата. Не сказать, чтобы эта идея была очень популярна среди преподавателей, да и среди горожан. Один из старейших членов университетского руководства предупредил меня, чтобы я держался в тени, пока не познакомлюсь получше с консервативным академическим сообществом, а люди не привыкнут ко мне. Я не последовал его мудрому совету, посчитав, что в моем деле известность не помешает. Поэтому я принял предложение вести еженедельное телешоу. Самое ужасное, что оно называлось «Беннис!». Мне до сих пор становится нехорошо, как вспомню этот восклицательный знак. В любом случае для местных жителей я был нахалом, который явился спасать бедных провинциалов, но это «Беннис!» гарантировало, что иначе ко мне относиться уже не будут. Это впечатление (неизгладимое, как и всякое первое впечатление) весьма осложнило мне работу.

В корпоративном мире полно историй о начальниках, которые не смогли развернуться в полную силу, потому что не разобрались в обстановке и не завоевали поддержку подчиненных. Взять хотя бы Дерка Джейгера, возглавлявшего Procter & Gamble меньше полутора лет. Его упрекали в том, что он хотел чересчур быстро изменить компанию. Но самое главное — ему не удалось убедить подчиненных и прочих заинтересованных лиц в своей правоте. Его талантливый преемник Алан Лафли, казалось бы, отказался от идеи реформ. Но на деле его нововведения были не менее радикальными, чем те, о которых говорил Джейгер. Это при нем P&G отказалась от традиции, на которой стояла со дня основания — создавать все инновации собственными силами, — и стала искать новые идеи на стороне. Как это ему удалось? «Я ни на чем не настаивал, — рассказывал Лафли Business Week. — Я не говорил, что кто-то в P&G плохо работает… Я бережно сохранял основы корпоративной культуры и подталкивал людей в нужную мне сторону. Я не приказывал им».

Еще один образец — Карли Фиорина. Она возглавила компанию Hewlett-Packard, хотя против нее были три обстоятельства: то, что она женщина, то, что она пришла со стороны, и то, что она не инженер. И с ней решил помериться силами не кто иной, как сын основателя компании, можно сказать, воплощение устоев — Уолтер Хьюлетт. Осмотрительная Фиорина воздавала должное славному прошлому компании, а сама тем временем готовилась к реформам, в том числе к объединению с Compaq. Свой первый годовой отчет она сопроводила запиской, в которой излагала концепцию развития компании. Фиорина прославляла исследовательский дух, благодаря которому HP появилась на свет, но в то же время переиначивала «правила гаража». Она понимала, какую опасность представлял для нее Уолтер Хьюлетт, и старалась завоевывать поддержку прочих членов совета директоров. И вот в один прекрасный день большинство их высказалось за вывод Хьюлетта из совета директоров HP. Насколько удачна идея насчет Compaq, покажет время (сделка не принесла ожидаемой прибыли, и в 2005 году совет директоров Hewlett-Packard уволил Фиорину из-за несогласия с ее политикой. — Прим. ред.), но доктор Бион поставил бы Фи-орине «пятерку». Она не стала биться с Уолтером Хьюлеттом — не нападала на него, но и не особенно старалась ему угодить. Она просто следовала своему курсу и привлекала внимание заинтересованных сторон к тому, что считала действительно важным для компании.

Панталоне — в очках, в туфлях, у пояса кошель

Шестой шекспировский возраст — это годы, когда власть начальника начинает ослабевать. Но он отнюдь не превращается в клоуна, каким его описывает Шекспир: «В штанах, что с юности берег, широких для иссохших ног…» На этом этапе руководитель в интересах дела старается передать другим свой опыт. Кроме того, ему часто приходится выступать в разных важных ролях; при этом он опирается на знание и понимание, которые приходят с годами, и его не разрывают амбиции, характерные для ранних этапов карьерного роста. Одна из таких благодатных ролей — административный эквивалент запасного игрока. Когда издателю New York Times Артуру Шульцбергеру-младшему понадобился человек, который залечил бы раны, полученные газетой в результате разоблачения Блэра, он пригласил Джозефа Леливельда, предшественника Хоуелла Рейнса, временно исполнять обязанности выпускающего редактора. Этот всеми уважаемый журналист был идеальной кандидатурой: с одной стороны, его богатый опыт был неоценим в условиях кризиса, а с другой — в силу временности своих полномочий он не цеплялся за место, что положительно отражалось на принятых им решениях. Глава государственного агентства добровольно ушел со своей должности потому, что достиг всего, чего хотел, и устал от интриг. Когда одному из посольств его страны понадобился руководитель, он согласился повременить с уходом на пенсию и занять предложенный пост. Он даже лучше справился с новой ролью, чем удалось бы какому-нибудь более молодому кандидату, не только благодаря знаниям и опыту, но и потому, что не тратил время на интриги, без которых обычно не обходится продвижение по службе.

Второе детство

Как я уже говорил, наставник приносит огромную пользу молодому руководителю, а самому наставнику его новая роль скрашивает последние годы работы — это, по сути, то же, что растить внуков. Я рассказывал о своей дружбе с молодым медбратом, который мечтал стать врачом. Молодому человеку наше общение, безусловно, пошло на пользу, но не меньше оно дало и мне. Я понял природу наставничества, понял, что это двусторонний процесс, что поиски наставника и укрепление отношений с ним — не просто искательство, что подобные отношения представляют ценность для обоих. С годами мое уважение к бывшей моей «сиделке» только выросло. Когда он окончил Медицинскую школу Университета Южной Калифорнии — одним из лучших в своей группе, — я поехал на вручение дипломов. Если вам выпадает шанс стать наставником, то вы знаете, что ваши достижения не пропадут даром, что вы оставляете будущим поколениям профессиональное наследство. Мой медбрат обязан многим нашей дружбе, а предприниматель Майкл Кляйн — общению со своим дедом Максом. Но вообразите, как радовался Макс возможности поделиться накопленными в течение жизни знаниями и опытом творческого подхода к бизнесу. Взаимная польза подобных связей огромна, это нечто значительно большее, чем теплые чувства друг к другу. Наставничество — не просто обмен информацией. Физиолог и специалист по приматам Роберт Сапольски, который жил среди диких бабуинов, выяснил, что, если старые обезьяны объединяются с молодыми, им легче выжить. Старые самцы, которые принимали в свою компанию молодых, жили дольше сверстников и были более энергичными. В процессе наставнических отношений стороны, будь то обезьяны или люди, делятся бесценной информацией, которую не всегда можно вербализовать. Старший из партнеров не отрывается от бесконечно обновляющейся жизни, а младший учится уму-разуму наблюдая за тем, как старший выбирается из ловушек, расставленных возрастом.

Сравнивая в процессе работы над книгой «Geek and Geezers» пожилых и молодых руководителей, мы пришли к выводу, что настоящие лидеры оперативно принимают удачные решения благодаря замечательной способности к адаптации. Этот же талант, кроме того, помогает преодолевать превратности судьбы, восполнять потери, неизбежные по мере старения, и открывать в себе все новые и новые грани. Шекспир последний из возрастов человека назвал вторым детством. Но в наше время для тех, кому посчастливилось с годами сохранить здоровье, да и для тех, кому со здоровьем не слишком повезло, старость не означает «полузабытья». Напротив, это время, когда можно заново открыть детство в лучшем смысле этого слова. Это время, когда каждое утро встаешь с желанием вобрать в себя весь мир, полный надежд и планов. А если что и теряешь, так это непомерные претензии к жизни, которые день от дня значат все меньше.