Мудрый руководитель

В наше время, когда нет ничего постоянного — кроме абсолютного непостоянства, почти исчезло и умение руководить грамотно и мудро. Три года назад всех накопленных человечеством знаний не хватило, чтобы предотвратить крах глобальной финансовой системы и банкротство организаций вроде Lehman Brothers и Washington Mutual. Никто не смог остановить мировой экономический спад и не допустить банкротства сильнейших компаний вроде General Motors или Circuit City.

Никто не понял, что, несмотря на беспрецедентную государственную помощь, восстановление будет мучительным, что новых рабочих мест почти не появится. Никогда еще мы не ждали столь многого от лидеров бизнеса — и никогда так жестоко не разочаровывались.

Дело не только в неопределенности, которая парализует руководителей. Чтобы поспевать за жизнью — соответствовать новым технологиям, демографическим тенденциям, быстро изменяющимся вкусам потребителей, корпорации должны быстро перестраиваться, но им редко это удается. Не получается и создавать по-настоящему глобальные организации. Кроме того, руководители видят, что подчиненные равнодушны к общим целям и принятым в компании правилам. Каждый думает лишь о том, что получает лично он, а не о том, что справедливо для всех. Руководители все еще уверены, что бизнес существует ради бизнеса, и не считают жадность пороком — во всяком случае пока на нее не обратят внимание регуляторы.

В вопросах морали пропасть между теорией и практикой бизнеса разверзлась по нескольким причинам. Руководство проповедует одно, исполнители делают другое. И это оправдывает философия: Запад вслед за Платоном склонен полагать, что, если теория не соответствует действительности, значит, что-то не так с действительностью. Когда люди оказываются частью организации, то с моральной точки зрения они проявляют себя не лучшим образом. Даже если в обычных условиях они ведут себя правильно, то тут могут поступать иначе. Неправомерные действия обосновывают логически, например интересами компании.

Сталкиваясь с мошенничеством, обманом и жадностью, люди возмущаются явным отсутствием в бизнесе нравственных принципов. Видимо, бизнес-школы, компании и их руководство неправильно готовят будущих управленцев. Датский экономист Бент Фливберг в книге «Making Social Science Matter» подчеркивал, что не надо их учить так, как учат естественным наукам. Куда важнее привить им другое умение — задавать вопросы: «Куда мы идем?», «Кто выигрывает и кто теряет?», Какие механизмы власти способствуют этому?»

Чтобы достойно действовать в непростых обстоятельствах, руководителям более чем когда-либо нужны знания. Наша статья «Компания — создатель знания» вышла в HBR 16 лет назад (см. «HBR — Россия», август 2007 года). С тех пор руководители лучше стали понимать, что знание дает весомое конкурентное преимущество.

Компании научились накапливать, хранить и распространять знания, что стимулирует новаторство. Но управлять компанией, создающей знание, не просто.

Почему, несмотря на большой объем знаний, так редки примеры грамотного управления? Причин две. Многие руководители неправильно применяют знание, и большинство не заботится о том, чтобы оно — явное и скрытое — накапливалось в их организациях. Мы эти виды знания описывали в статье, и они сейчас хорошо известны. Обычно менеджеры полагаются на явное знание, поскольку его можно формализовать, количественно оценить и обобщить. Финансисты думали, что, имея цифры и формулы, они смогут консолидировать решения по кредитам и им незачем будет вникать в детали каждого случая. Та же ситуация в автомобилестроении США: вместо того чтобы понять, что нужно потребителям, изобретаются финансовые стимулы.

Руководителям, делающим ставку только на явное знание, трудно поспевать за ходом времени. При научном, дедуктивном, теоретическом подходе происходящее рассматривается в отрыве от контекста и ищутся универсальные ответы на все времена. Но все социальные явления, в том числе бизнес, зависят от контекста. Бессмысленно их анализировать, не вникая в цели людей, не учитывая их ценности и интересы, расстановку сил. Но этого-то руководители и не делают.

В глобальных проблемах экологии, энергетики, биологического разнообразия бизнес и дальше будет опираться на научные открытия, а при разработке интеллектуальных систем — на технологические достижения. Но важно, работая на будущее, думать не только об интересах компаний, но и о всеобщем благе. Гендиректора должны принимать решения, выгодные их организациям, а также и обществу; менеджмент должен руководствоваться высшими целями. Тогда компании будут воспринимать себя как часть общества и видеть свою миссию в создании условий для его процветания. Если компании будут нацелены лишь на экономическую выгоду и пренебрегать соображениями общего блага, им в конечном счете не выжить.

Кроме того, миру необходимы руководители, которые видят взаимосвязь явлений, в своих решениях исходят из того, что все меняется и что все нужно делать вовремя. Такие руководители знают, что творится в их организациях, не стоят на месте и хорошо понимают, что правильно и справедливо для общества. Поэтому, занимаясь рутиной, они всегда помнят о будущем.

Двадцать лет мы изучали методы управления организаций, обучали руководителей и в нескольких лучших компаниях мира проводили опросы менеджеров разных поколений. Мы хотели понять, что нужно делать, чтобы руководители всегда принимали решения, благодаря которым компании жили бы в гармонии с обществом, а не противостояли ему. Мы пришли к выводу, что только знания — и явного, формализованного, и скрытого — недостаточно; гендиректора должны опираться еще на один, третий вид знания, о котором обычно забывают: на житейскую мудрость. Это скрытое знание, которое приобретается с опытом, помогает здраво оценивать происходящее и действовать, исходя из реальных обстоятельств и ориентируясь на нравственные ценности. Культивируя именно такое знание, руководители не только поспособствуют созданию нового знания, но и смогут принимать грамотные, обоснованные решения.

От знания к мудрости

Житейская мудрость восходит к аристотелевской идее phronesis (рассудительности) — одного из трех видов знания. В «Никомаховой этике» Аристотель писал: «Рассудительным кажется тот, кто способен принимать верные решения в связи с благом и пользой для него самого, однако не в частностях — например, что [полезно] для здоровья, для крепости тела, — но в целом: какие [вещи являются благом] для хорошей жизни». Он выделял два типа мудрости: эзотерическую, или метафизическую, и житейскую, по поводу которой Сэмюэл Кольридж иронизировал, утверждая, что это — «здравый смысл в нездоровом количестве».

Житейская мудрость — это эмпирическое знание, позволяющее нам выносить нравственные суждения. В Японии есть похожее понятие: toku — добродетель, побуждающая человека жить, заботясь об общем благе и нравственном совершенстве. Есть оно и у индусов: yukta — то, что нужно, уместно. Скажем, руководители, считающие, что цель бизнеса — и даже зарабатывания прибыли — служение людям и повышение благосостояния общества, соблюдают yukta, а потому им не свойственна жадность и они никогда не пойдут на злоупотребления.

Ариcтотель, кроме того, выделял episteme, или универсальное научное знание, и techne, основанное на профессиональном опыте техническое «ноу-хау». Обладающий episteme знает — зачем, techne — как, phronesis — что делать. Не существует, например, универсальной идеи хорошего автомобиля. Episteme не может ответить на вопрос: «Что такое хорошая машина?» Ответ зависит от того, кто машиной пользуется и зачем, и со временем будет меняться. Techne подскажет лишь, как создать хороший автомобиль. А phronesis предполагает знание и того, что такое хороший автомобиль, и того, как его изготовить. Поэтому именно phronesis помогает руководителю понять, что хорошо, а что плохо и как действовать в конкретной ситуации наилучшим образом во имя общего блага.

Чтобы принимать правильные решения, управленцы должны знать, ради чего существует компания. Часто компании ведут себя так, будто их задача — выжить любой ценой. Но было бы лучше для них же самих, если бы они заботились об общем благе. И не потому, что это правильно или модно, а потому что только тогда они обрели бы шанс на устойчивое развитие. Если компания не создает нужного людям, не формирует такое будущее, которое не смогут создать конкуренты, и не работает на общее благо, дни ее сочтены.

Phronesis существует вне стран и культур, но особенно ярко проявляется в Японии. Конечно, японские власти совершают ошибки и их жестко критикуют, но японцы уважают свои компании, хотя особыми победами в последнее время они похвастать не могут. До землетрясения и цунами в японском корпоративном мире, в отличие от американского, не было кризиса доверия — отчасти потому, что в Японии не бывает такого, что происходило на Уолл-стрит. Японские компании часто упрекают в том, что они «недостаточно капиталистические»: будто бы у них низкая рентабельность инвестируемого капитала, будто бы они не максимизируют краткосрочную акционерную стоимость, мешкают с офшорингом, не увольняют людей ради сокращения издержек, не стимулируют руководителей высокими зарплатами. Но это свидетельствует о вере людей в то, что японские компании живут в гармонии с обществом, что заботиться об общем благе для них естественно, что они не забывают о нравственности и руководствуются житейской мудростью. Эта убежденность окажет влияние на теорию и практику управления завтрашнего дня. Именно об этом говорил Гэри Хэмел в статье «Менеджмент 2.0: Новая версия для нового века» («HBR — Россия», октябрь 2009). Мы убеждены, что в противовес старым представлениям о капитализме, разводящим бизнес и общество по разные стороны баррикад, лучшие японские компании могут послужить примером «коммунистического» понимания капитализма.

Шесть профессиональных навыков мудрого руководителя

Управлять, опираясь на житейскую мудрость, не просто. Руководитель должен принимать решения в условиях постоянных изменений. И при этом ему надо смотреть на происходящее с высоты и видеть, что хорошо для общества, — даже если он исходит из собственных идеалов и принципов. По данным исследований, которые мы проводили последние десять лет, так управлять можно, только обладая шестью профессиональными навыками. Далее мы расскажем и о самих навыках, и о том, как их приобрести.

1. Мудрые руководители знают, что хорошо

Мудрые лидеры обладают этическим чутьем и соответственно действуют. Мы не утверждаем, что максимизация акционерной стоимости или прибыли — это плохо. Но руководители, о которых мы говорим, берут выше: они убеждены, что их действия должны иметь нравственную цель — сродни той, что имел в виду Макс Вебер, когда связывал протестантизм с капитализмом.

По словам Акио Мацубары, бывшего начальника департамента персонала Toyota, прежний президент компании Эйдзи Тойода говорил: «Делайте то, что считаете правильным, то, что, по вашему мнению, хорошо. Делать правильные вещи, когда нужно, — призвание, данное свыше. Действуйте смело, согласно своим убеждениям, действуйте в гармонии с собой». Важно, чтобы человек всегда следовал своим моральным принципам. Руководитель не может понимать, что хорошо, а что плохо, если у него нет нравственных устоев, если он не различает добро и зло. Шоэ Утсуда, председатель совета директоров Mitsui & Co, прежде чем принимать решение, спрашивает себя: «Будет ли это самым правильным для компании и общества?» Так оценивать свои поступки и намерения его заставляют принципы. Их нельзя позаимствовать — они должны быть у каждого свои.

Руководство должно принимать решения не ради прибыли или конкурентного преимущества, а ради общего блага. Вот что говорит Тадаси Янай, гендиректор Fast Retailing, которой принадлежит самый быстрорастущий японский бренд одежды — Uniqlo: «Компания должна не просто жить в гармонии с обществом — чтобы общество приняло ее, она должна работать ради него. Обанкротившиеся компании чаще всего забывали об этом. Но ведь каждый прежде всего — член общества, а уже потом — компании. Если думать только о компании, краха не избежать». Умение разбираться в том, что хорошо, а что плохо, приходит с опытом, особенно если человеку приходилось преодолевать невзгоды. Янай часто напоминает себе и другим о том, какие трудности выпали на его долю. У него был лишь один магазин, причем в глубинке; банки не давали ему кредиты; крупные поставщики смотрели на него свысока; не раз он оказывался на грани банкротства. Янай гордится своими ошибками и даже первую свою книгу назвал «One Win, Nine Losses». Воспитывать это умение можно и иначе: на основе своего жизненного опыта формулировать правила, записывать их и рассказывать о них другим. Янай составил целый свод правил из 23 пунктов, который он называет «душой» компании. «Без души, — говорит он, — что компания, что человек — пустая оболочка». Некоторые его правила связаны с идеалами добра. Претворять в жизнь светлые идеи, изменять мир и общество, работать на благо людей. Вознаграждать за хорошее поведение и наказывать за дурные поступки. В бизнесе и в работе никогда не поступаться нравственными принципами.

Третий способ — неустанное стремление к совершенству. Когда планка установлена высоко, гендиректору проще понять, что делать в каждой конкретной ситуации, чего желать и за что бороться. Юцуда рассказал нам, что когда-то был замом Тацузо Мицуками, президента Mitsui, того, который восстанавливал компанию после Второй мировой войны: «Когда я работал с ним, ему уже было за 80. Меня всегда поражала его нравственная чистота. Он никогда не ловчил». Наконец, правильные представления о добре и зле прививают гуманитарные науки: философия, история, литература, изобразительное искусство. Как говорил Питер Друкер, менеджмент — гуманитарная наука. Гуманитарная — потому, что требует теоретических знаний, самопознания, мудрости и лидерских качеств; наука — потому, что речь идет еще и о практическом применении. Мы несколько лет назад в Токио организовали курсы для руководителей высшего звена (см. врезку «Уроки целостности»). Учебный план предполагает знакомство с трудами Аристотеля, Макиавелли, Хайдеггера и др.

2. Мудрые руководители видят суть

Мудрые руководители, прежде чем действовать, анализируют скрытые причины ситуации, представляют себе ее последствия, решают, как подтолкнуть события, чтобы достигнуть желаемого. Житейская мудрость позволяет им вникнуть в суть и интуитивно оценить значение людей, вещей и явлений. Соитиро Хонда, основатель Honda, — именно такой руководитель.

В Дирборне (штат Мичиган), в Зале славы компании, есть фотография: на мототреке он пригнулся к земле так, чтобы его глаза были на одном уровне с глазами гонщика, который на полной скорости проносится мимо; руками Соитиро касается земли, чтобы чувствовать вибрацию, голову повернул так, чтобы слышать звук мотора. «Когда я смотрю на мотоцикл, я вижу много всего, — говорил он преемникам. — Я вижу, что надо сделать, чтобы он легко маневрировал на изгибах трассы. Я представляю себе мотоциклы следующего поколения. Я думаю: если сделать то-то и то-то, скорость будет выше.

В уме я уже работаю над будущей моделью». Чтобы видеть суть, нужны внимание к деталям и упорство. «Если вы хотите что-нибудь сделать, будьте упорны, — говорит Янай. — Делайте то, что считаете правильным, сосредоточьтесь на мелочах и ни на секунду не упускайте из виду самое главное. Иначе на новый уровень вам не перейти. Секрет успеха в том, чтобы изо дня в день заниматься главным». Важно также, чтобы руководители за частностями видели общую картину. Чтобы от частностей переходить к закономерностям, нужно обладать интуицией и объективной информацией. Только благодаря этому Ратан Тата, глава Tata Group, придумал автомобиль за $2500. История его создания хорошо известна. Дождливым днем в Мумбаи Тата увидел, как на скутере едет целая семья — отец, мать и дети, — опасно лавируя среди машин. Он знал, что самый дешевая машина стоит в пять раз дороже скутера и бедным она не по карману. Тата понял, что все эти люди купят автомобили, если его компания сможет производить их по доступной им цене. Чтобы развивать в себе способность проникать в суть явлений, нужно, во-первых, постоянно размышлять об их подоплеке.

Сотрудники Toyota пять раз спрашивают «Почему?», докапываясь до первопричины. В Honda они задают вопросы трех типов. Одни касаются технических параметров, например «Сколько должно быть лошадиных сил в двигателе?». Вторые — концепции, например «Какова идея этого двигателя?». Третьи — основных целей проекта: «Для чего предназначен этот двигатель?». Во-вторых, нужно учиться одновременно видеть и детали, и общую картину. Тосифуми Судзуки, председатель совета директоров Seven-Eleven Japan, считает: «Плохо, если вы за деревьями не видите леса. Многие по ошибке думают, что “штучный” подход к управлению подразумевает, что вы отвечаете за один-единственный продукт. Но ведь этому продукту надо найти свое место на полках магазина».

В-третьих, важно уметь формулировать и проверять гипотезы. Вот пример. Сотрудники каждого магазина Seven-Eleven Japan — даже школьники и домохозяйки, которые работают там с неполной занятостью, — сами определяют, какие товары заказывать. Поскольку у каждого магазина свои покупатели и у каждого в разное время возникают разные ситуации, сотрудники не могут полагаться только на правила, установленные центром. И не могут бездумно заполнять полки, заказывая изо дня в день одно и то же в тех же количествах. Людей призывают, прежде чем сформировать заказ, выдвинуть предположение о том, что понадобится покупателям. Допустим, заказывая напитки, учесть все, что известно о пристрастиях постоянных посетителей, принять во внимание такие факторы, как погода, расписание каникул в школах, праздники, отключения электричества и т.д.

3. Мудрые руководители укрепляют коллективный дух

Они всегда создают такую атмосферу в своих организациях, чтобы топ-менеджеры и рядовые сотрудники учились друг у друга. В Японии существует понятие ba (место, пространство, поле); оно подразумевает условия, в которых завязываются отношения и происходит общение. В границах ba люди знакомятся, обмениваются информацией и порой находят неожиданные решения. Неформальное ba может иметь место в баре или кафе: там чужие люди иногда рассказывают друг другу о своей жизни и, бывает, в ходе таких бесед находят ответы на свои вопросы.

В более официальной обстановке ba позволяет сотрудникам, у которых уже есть общая цель, установить более тесные отношения. Каждый видит себя во взаимодействии с другими и пытается понять чужие взгляды и ценности. Причем участие каждого добровольное. В этом смысле очертания ba постоянно меняются: люди приходят и уходят, отношения развиваются, и идейная канва со временем становится другой. В Honda есть ba, которое называется waigaya (это сокращение звукоподражательного слова waiwai-gayagaya, имитирующего гул голосов на многолюдном собрании). Не менее 30 членов проектной группы собираются на три дня в отеле или рёкане с термальными источниками.

По вечерам они пьют сакэ и вместе принимают горячие целебные ванны. Никакой специальной программы у таких мероприятий нет, и поначалу люди в основном ругают начальство и рассказывают о своих неприятностях. Нередко случаются драки и ссоры (оказывает свое действие сакэ). На второй день барьеры понемногу стираются и собравшиеся начинают понимать мотивы и чувства друг друга. К третьему дню, как правило, картина резко меняется: люди отрешаются от личных проблем и помогают друг другу искать выход из разных ситуаций. Способов создания ba множество: это совещания участников проекта, тренинги, учебные группы, неформальные кружки по интересам, конференции, семейные или спортивные меро приятия. Вносят свою лепту «курилки», столовые, онлайн-совещания, локальные сети и блоги. Ba может формироваться сверху или снизу. В первом случае его инициирует глава компании. Став президентом Mitsui (в 2002 году), Утсуда уже через пять месяцев заложил традицию собраний kurumaza (что означает «сидеть кружком»). «Посиделки» проводились раз или два в месяц во время обеденного перерыва или после работы. На них мог прийти любой, зарегистрированный в интранете и желающий поразмышлять о том, что такое качественная работа для компании и общества, обсудить планы на будущее. За шесть лет состоялось 117 таких встреч и их посетило две тысячи человек. Благодаря ba, зарождающимся снизу, сотрудники непосредственно наблюдают за тем, как люди пользуются товарами и услугами их компаний. Корпорация Eisai, известная тем, что изобрела лекарство от деменции, всех своих научных сотрудников отправляет ухаживать за больными.

В больнице специалисты Eisai видят, как ведут себя пациенты, как принимают лекарст ва, моются, общаются с медперсоналом, и начинают лучше понимать потребности пациентов и их семей — и миссию компании, сформулированную ее президентом Наруо Наито: забота о здоровье людей. Вот что рассказал нам один сотрудник Eisai: «Меня интересовало только создание препаратов, но в больнице главным оказывается совсем другое. Теперь я иначе смотрю и на предназначение лекарств, и на то, как их надо разрабатывать».

4. Мудрые руководители говорят по существу дела

«Рассудительные» руководители должны формулировать свои мысли так, чтобы их понимали все в организации. Передать словами суть ситуации не всегда просто, поэтому надо рассказывать истории, пользоваться метафорами и иными средствами образной речи. Тогда люди с разным положением и опытом смогут интуитивно уловить смысл. Метафора помогает понять явления по аналогии — одно через другое. Янай любит метафоры из области спорта, особенно из бейсбола. Он часто говорит, что у любой команды, даже самой сильной, бывают и удачи, и неудачи.

Но нельзя победить, если думаешь только о том, как бы не промахнуться. «То же можно сказать и о менеджменте», — добавляет он. Кроме того, метафоры будят воображение, поэтому благодаря им информация легко усваивается. В Toyota, например, уподобляют автомобильную отрасль, да и саму компанию зеленому помидору, еще незрелому и растущему. Рассказанная история помогает нам понять себя через опыт главного героя или его противника. К тому же она может показать первопричину событий («Как это появилось?») и показать, как они будут развиваться («На что это будет похоже?»). Когда Утсуда пришел в Mitsui, он утвер дил правило: важным элементом совещаний стало «рассказывание историй». В 2002 году он изменил критерии оценки работы, и с тех пор наибольший вес — 80% — приобрели качественные, а не количественные показатели. То, как достигается результата, стало важнее самих цифр. Утсуда призывает всех сотрудников подробно объяснять на ежегодных отчетных конференциях, чем так важна была та или иная задача для них самих и для компании, отвечала ли она их нравственным принципам и ценностям компании и что она даст им и компании в будущем. Необходимость продумывать и рассказывать истории сильно изменила культуру Mitsui.

Люди стали активнее выдвигать идеи и думать в первую очередь о сути предстоящей работы и только во вторую — о деньгах. Похожие правила утвердил в Canon председатель совета ее директоров Фудзио Митараи. Он требует, чтобы ежегодные бизнес-планы пояснялись рассказом. Митараи сам подает пример: пишет о том, как компания может выполнить поставленные им перед ней задачи. Через руководителей высшего и среднего звена этот почин распространяется по всей организации. В Canon каждый обязан дополнить цифры словами. «Так укореняются профессиональные навыки, и так растут у нас люди, — объясняет Митараи. — Так крепнет мощь Canon». Чтобы умело пользоваться метафорами и сюжетами, руководители должны видеть связь между явлениями, между собой и кем-то еще, между настоящим и прошлым, между настоящим и будущим. Лучший способ этому научиться — читать как можно больше художественной литературы всех жанров (романы, сатиру, комедии, трагедии) и почаще ходить в театр. Хорошо, если у человека есть дар оратора, тогда он может достучаться до сердец и умов слушателей. Тому есть примеры: речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», которую он произнес у подножия памятнику Линкольна (Вашингтон, 1963 год), или напутственная речь Стива Джобса для выпускников Стэнфордского университета (2005 год) «Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными». Оба оратора отталкивались от личного опыта; обе речи построены одинаково — вступление, основная часть и заключительная; и там, и там главная мысль повторяется несколько раз. Кинг за последние пять минут своей 17-минутной речи восемь раз произнес «У меня есть мечта» и десять — «Пусть свобода звенит с каждого холма Миссисипи!». Джобс за последние 20 секунд своего 15-минутного обращения трижды повторил фразу «Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными».

Мудрые руководители общительны, они вступают в разговор при любом удобном случае. Янай 1 января 2009 года высказал свою « мечту» на 2020 год: чтобы по объему реализации и прибыли Fast Retailing стала первой среди ритей-леров мира, торгующих одеждой, обогнав Gap, Zara и H&M. Следующие три месяца он раз в неделю собирал на полтора часа пятерых топ-менеджеров токийского офиса и обсуждал с ними, какие нужны люди, структуры и системы для осуществления этой мечты. Столько же времени он выделил на встречи с руководителями из Сеула, Шанхая, Парижа, Лондона и Нью-Йорка. Он хочет продолжить эти диалоги с 200 будущими руководителями и намерен в ближайшие три года встречаться с ними в разных странах мира. Без общения мечту в жизнь не претворить.

5. Мудрые руководители — тонкие политики

Выявить суть и донести ее до других — это еще не все. Мудрые руководители умеют объединять людей и заставлять их действовать так, чтобы силы и знания каждого соединились в целенаправленном движении к цели. Мобилизуя людей, руководители обязаны пользоваться всеми уместными средствами — в том числе и теми, о которых говорил Макиавелли. Чтобы создавать новое и хорошее, нужны проницательность и настойчивость.

Благодаря повседневному общению, вербальному и невербальному, мудрые руководители хорошо понимают взгляды и чувства других людей и потому знают, как действовать, чтобы добиться своего. Прежде чем делать ход или обсудить вопрос, они тщательно выбирают время. Глава Toshiba Атсутоси Нисида, знаток интерсубъективности, области феноменологии Эдмунда Гуссерля, — истинный виртуоз в этом деле. Нисида убежден, что люди по природе своей двойственны — и логичны, и эмоциональны, поэтому он подчеркивает, как важна эмпатия, ведь именно она позволяет нам искренне общаться с другими. Его беседы с коллегами часто затягиваются гораздо дольше, чем планировалось. Кроме того, мудрые руководители стремятся осознать противоречивость природы человека, в которой есть добро и зло, вежливость и грубость, оптимизм и пессимизм, прилежание и лень, и понять, как эти качества соединяются в разных ситуациях.

Они не пытаются устранить эти противоположности — они мыслят диалектически, а потому смотрят на них с высоты. Они не выбирают «или, или», предпочитая «и то, и это». Поэтому они могут принять оптимальное для каждой ситуации решение, не упуская из виду идею добра. Скотт Фитцджеральд считал «умение одновременно держать в уме две диаметрально противоположные идеи, не теряя при этом способности здраво рассуждать» признаком подлинно высокого интеллекта. В наш век нестабильности, разрыва связей эти качества важны как никогда. Воображение и умение видеть главное — вот без чего невозможно подняться на более высокий уровень понимания. Янай, например, объявил, что для осуществления его концепции развития Fast Retailing потребуются 200 менеджеров нового поколения.

Состав руководящего резерва он определил диалектически. Половина этих кадров будет из Японии, половину наберут из нынешних сотрудников, половина из них будет выдающимися специалистами (другая половина — людьми обычными). Янай хочет, чтобы, несмотря на все эти различия, они осо знали себя собственниками глобального бизнеса. Каждый будущий руководитель должен быть одновременно и асурой (демоном), и Буддой: бескомпромиссным перфекционистом, хорошо понимающим человеческую природу с ее добром и злом. Любопытно, что лучше понять мысли и чувства других помогает руководителю понижение в должности. Особенно действенным оказывается этот метод в Японии, и в Fast Retailing им часто пользуются. Всего в компании была понижена почти половина руководителей. Это означает, что человеку на 25% урезают зарплату и дают понять: его конкретный вывод, решение или дейст вие — ошибка. Ему предоставляют еще один шанс отличиться.

Топ-менеджер, переживший два понижения, говорит: «Это, конечно, больно бьет и экономически, и психологически. Но я стал жестче. Мне теперь хватает смелости так же поступать со своими подчиненными». Заставляет людей совершенствоваться и такой прием, как «забывание успеха». Недавно Янай предупредил руководство Fast Retailing: из года в год делать одно и то же — значит, отставать. Заголовок написанной им в 2009 году книги — «Throw Away Your Success in One Day» — дает представление о том, как, по его мнению, должны обновляться компании.

6. Разумные руководители развивают житейскую мудрость в других

Не надо думать, что житейская мудрость — прерогатива руководителей. Важно, чтобы она укоренилась по всей организации, и можно научить сотрудников всех уровней прислушиваться к ней всегда и во всем. И тогда одной из важнейших обязанностей мудрого руководителя становится распределение ответственности по всей организации. Показательна в этом смысле история Соитиро Хонда — она произошла в 1970-х годах, когда в Honda разрабатывали экологически чистый автомобильный двигатель. Подчиненные преподнесли Хонде урок житейской мудрости.

Выступая перед инженерами, он заявил, что новый двигатель поможет компании обогнать «Большую тройку» американских автомобилестроителей, выступавших тогда против Закона о чистом воздухе. Инженеры возразили ему, что они просто выполняют долг перед обществом, что создают более совершенный двигатель ради своих детей. Говорят, Хонде стало так стыдно, что он ушел в отставку. Компания, в которой житейской мудростью обладают не только руководители, но и рядовые сотрудники, может гибко реагировать на любую ситуацию. Этому, в частности, способствует разработанная нами методика scrum, которую мы так назвали по аналогии с игрой в регби (scrum — схватка вокруг мяча). Впервые ее применили в промышленности, а сейчас это — официальное название гибкой методологии разработки ПО. В группе программистов обычно человек семь. Но чем масштабнее проект, тем больше групп. Каждые две недели специалисты останавливают работу, обсуждают незаконченные задания и решают, как их выполнять. Сотни участников проекта могут одновременно и работать, и учиться, и принимать мудрые решения.

По мнению Тосифуми Судзуки из Seven-Eleven Japan, «рассудительность» нужна и сотрудникам-почасовикам. «У меня два глаза и одна голова, — говорит он. — В наших магазинах работают несколько тысяч почасовиков. Если каждый сможет самостоятельно принимать решение, у нас появятся еще глаза и головы». Житейскую мудрость, как правило, люди приобретают, наблюдая за теми, кто всегда и во всем служит образцом. До сих пор в Honda равняются на основателя компании. Бывший президент Honda Такео Фукуи сказал нам: «Компании необходимо множество Соитиро Хонд». Это не значит, что сотрудники Honda должны стать такими же, как ее основатель, который находился в совершенно других обстоятельствах, нежели нынешнее поколение. Просто, если надо принимать решение, любой в компании должен подумать: «Что бы я сделал, будь я Соитиро Хондой?» Людей, достойных подражания, немало и среди руководителей среднего звена. Скажем, в Honda менеджеры крупных проектов выполняют работу стратегического значения, хотя у них нет власти, которую дает высокое положение в иерархии, и они не могут набирать себе сотрудников по собственному разумению.

Им приходится одновременно иметь дело примерно с 200 сотрудниками — коллегами, дизайнерами, инженерами, испытателями, маркетологами и т.д. Все эти люди подчиняются руководителю проекта добровольно, главным образом из уважения к нему.

И благодаря ему они начинают работать по-новому. Распространять житейскую мудрость можно и через официальную систему наставничества, при которой люди с большим опытном помогают молодым коллегам постигать секреты ремесла и правильно понимать происходящее. Скажем, в Fast Retailing Янай — наставник 200 менеджеров из разных стран. Он поручает им проекты трех видов: разработка продуктов, деятельность магазинов и администрирование (бухгалтерия, управление персоналом, ИТ, юрисдикция), — и предлагает реализовывать идеи, которые изменят сложившиеся порядки. Каждый проект длится около полугода; и все это время Янай опекает участников «элитных проектов», как их окрестили в компании, которые параллельно трудятся на своей основной работе. Янай должен лично и вовремя оценить результаты 600 новаторских проектов. По ходу работы он воспитывает новое поколение мудрых руководителей.

МЫ УБЕЖДЕНЫ, что нынешние компании, работающие по законам экономики знаний, изменятся и в будущем будут действовать согласно житейской мудрости. И тогда им понадобится руководитель нового типа — гендиректор, единый во многих лицах:

• философ, который умеет быстро проникать в суть проблемы и на основе своих наблюдений делать общие выводы;

• высококвалифицированный специалист, который понимает, что нужно в данный момент, и немедленно принимает меры;

• идеалист, который делает то, что, по его мнению, хорошо и правильно для компании и общества;

• политик, который умеет заставить людей действовать;

• литератор, который умело пользуется метафорами и ораторскими приемами, выстраивает захватывающие сюжеты;

• учитель-наставник, знания и высокие нравственные принципы которого охотно перенимают остальные. Вы можете заметить, что это — недостижимый идеал. Наверное. Но компаниям, чтобы выжить, нужно заранее формировать свое будущее. А оно больше не может быть продолжением прошлого. Компании должны сбрасывать с себя оковы прошлого и верить в будущее.

Генеральные директора уже не имеют права, анализируя происходящее, довольствоваться эмпирическими данными и дедуктивными методами; надо, чтобы они не боялись будущего и готовили его согласно своим мечтам и идеалам. Для этого надо быть идеалистами — иначе другого будущего для своих компаний не создать. Но одного идеализма мало. Коль скоро руководители решают, что делать здесь и сейчас для общего блага, они должны быть и прагматиками: смотреть правде в глаза, проникать в суть вещей, видеть, как она связана с явлениями более широкого порядка. Генеральные директора завтрашнего дня — прагматики-идеалисты, потому-то стремление к знаниям и житейской мудрости должно превратиться у них в образ жизни.

Уроки целостности

Шесть профессиональных навыков мудрого руководителя

— Мудрые руководители принимают решения только тогда, когда ясно видят, что хорошо для организации и общества.

— Они быстро разбираются в любой ситуации или проблеме и интуитивно понимают людей, суть вещей и событий.

— Они всегда создают такую атмосферу в своих организациях, чтобы топ-менеджеры и рядовые сотрудники учились друг у друга и чтобы в результате этого взаимодействия рождались новые истины.

— Они умело пользуются метафорами и рассказывают истории, преобразуя смысл своего реального опыта в скрытое знание, предназначенное для отдельных людей и групп.

— Они умело пользуются своим знанием людей, объединяют людей с противоположными целями и поощряют их к действию.

— Они заботятся о воспитании житейской мудрости у других, особенно у рядовых сотрудников, поощряя обучение и наставничество.