Как помочь отстающему сотруднику | Большие Идеи

・ Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как помочь
отстающему сотруднику

С большинством проблем, связанных с низкой производительностью того или иного сотрудника, вообще не работают. Гораздо чаще, вместо того чтобы решать проблему, менеджер просто переводит человека на другое место или позволяет ему продолжать в том же духе.

Автор: Эми Галло

Как помочь отстающему сотруднику

читайте также

Пять практик успешного проектирования для бизнеса

Леа Були

Не только радость: почему практики осознанности вызывают дискомфорт

Эми Джен Су

Хватит использовать военные метафоры в стратегии

Фрэнк Сеспедес

Лучший совет в моей жизни

Добровольский Николай

Будучи начальником, вы не можете смотреть сквозь пальцы на плохую работу. Она вызывает раздражение, тратит ваше время и может деморализовать других членов вашей команды. Но что делать с сотрудником, результаты которого не на должном уровне? Как помочь ему исправить ситуацию? И как долго помогать, прежде чем признать поражение и прекратить нести временные и финансовые убытки?

Что говорят эксперты

«Вполне возможно, что в вашей компании есть инструкции насчет того, как обращаться с отстающими сотрудниками, но от большинства подобных процедур нет никакого толка», — говорит Жан-Франсуа Манцони, профессор менеджмента в INSEAD и соавтор книги «The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail». «Когда разговариваешь с топ-менеджерами, они обычно признают, что предписанные процедуры не работают», — говорит он. Поэтому вполне вероятно, что именно вам как управленцу придется решать, что делать. «Когда люди встречаются с недостаточно эффективной работой, они остаются с проблемой один на один», — говорит Джозеф Вайнтрауб, профессор менеджмента и организационного поведения в Колледже Бэбсон и соавтор книги «The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business». Вот как можно организовать результативное вмешательство.

Не игнорируйте проблему

Слишком часто подобные вопросы вообще остаются без внимания. «С большинством проблем, связанных с низкой производительностью того или иного сотрудника, вообще не работают, — говорит Вайнтрауб. — Гораздо чаще, вместо того чтобы решать проблему, менеджер просто переводит человека на другое место или позволяет ему продолжать в том же духе». Это неправильный подход. Никогда не позволяйте плохой работе, словно ржавчине, разъедать вашу команду. Такие ситуации редко рассасываются сами собой. Становятся только хуже. Вы будете все больше и больше раздражаться, это станет заметным для остальных, да и виновник будет чувствовать себя неловко», — говорит Манцони. Если проблема существует, как можно быстрее предпримите шаги к ее решению.

Задумайтесь над причиной проблемы

Человек не подходит для этой работы? Ему или ей не хватает навыков? Или сотрудник просто неправильно понимает, что от него хотят? По словам Вайнтрауба, часто встречается ситуация, когда ожидания руководителя не совпадают с тем, что считает важным подчиненный. «Возможно, вы внесли свой вклад в развитие этой неприятной ситуации, — говорит Манцони. — В конце концов редко бывает так, чтобы вся вина лежала исключительно на подчиненном или на его начальнике». Не сосредотачивайтесь только на том, что нужно исправить неэффективному работнику, — подумайте о том, что можете изменить вы.

Спросите других, не упускаете ли вы чего-то

Прежде чем начать принимать меры, обязательно постарайтесь получить объективную картину происходящего. Возможно, следует поговорить с прежним руководителем работника или с его коллегой или же получить мнение многих людей, с которыми он соприкасается по работе. Однако в беседах нужно соблюдать осторожность и конфиденциальность. Манцони предлагает сказать примерно следующее: «Я беспокоюсь, не замутнено ли мое восприятие фрустрацией. Все, что я вижу, — это его ошибки. Я хочу честно попытаться понять, что я упускаю из виду». Ищите свидетельства, которые бы опровергли ваши предположения.

Поговорите с отстающим

После того как вы уточнили свою позицию, проконсультировавшись с другими сотрудниками, поговорите со своим подчиненным. Четко объясните, что вы видите и как его низкая эффективность влияет на работу команды, и дайте понять, что вы искренне хотите помочь. Манцони советует начать беседу примерно так: «Меня беспокоят ваши результаты. Я уверен, что вы можете работать лучше, возможно, в сложившейся ситуации есть моя вина. Как нам выбраться из этого положения? Что нужно изменить?» Важно вовлечь человека в мозговой штурм по выработке решения. «Попросите его выдвигать идеи», — говорит Вайнтрауб. Однако не ожидайте немедленного ответа. Возможно, человеку нужно время на то, чтобы переварить вашу обратную связь и вернуться со встречными предложениями.

Убедитесь, что человек готов учиться на своих ошибках

Невозможно помочь тому, кто не считает, что ему нужна помощь. Во время первой беседы — а также в течение всего процесса корректировки — очень важно, чтобы сотрудник признавал проблему. «Если человек говорит: «Я такой, какой есть» или его слова подразумевают, что он не собирается меняться, тогда перед вами встает решение, можете ли вы жить с данной проблемой и какой будет цена», — говорит Вайнтрауб. С другой стороны, если вы видите желание измениться и искренний интерес к исправлению ситуации, у вас есть неплохой шанс наладить дело.

Разработайте план

Обозначьте конкретные аспекты, которые и вы, и ваш сотрудник будете делать по-другому. Договоритесь о действиях с осязаемым результатом для понимания того, есть ли прогресс. Также спросите его, какие ему нужны ресурсы для достижения поставленных задач. Вы не хотите, чтобы человек давал вам невыполнимые обещания. А потом дайте ему время. «На изменение всегда требуется время: чтобы обучиться и приобрести новые навыки», — говорит Вайнтрауб.

Регулярно следите за прогрессом

Возможно, это кажется очевидным, но, к сожалению, у многих менеджеров проблемы с проверкой качества исполнения. Попросите человека регулярно докладывать вам, как идут дела, или заранее назначьте дату и время для обсуждения прогресса. Возможно, будет полезно спросить сотрудника, не хочет ли он, чтобы в налаживании ситуации поучаствовал кто-то еще. Вайнтрауб предлагает спросить: «Есть ли кто-нибудь, кому вы доверяете, кто может предоставлять мне обратную связь по поводу того, как вы справляетесь с намеченным планом?» Подобный вопрос посылает положительный сигнал. «Таким образом, вы демонстрируете свое искреннее желание, чтобы план сработал и чтобы человеку не было неловко. А также что вы не собираетесь ничего делать за его спиной».

Соблюдайте конфиденциальность

По ходу дела очень важно хранить все происходящее в тайне — одновременно донося до окружающих, что проблема качества работы определенных сотрудников находится в процессе решения. Манцони признает, что соблюсти равновесие в этом вопросе очень сложно. Он рекомендует не обсуждать конкретные детали с другими людьми. Нужно сказать им следующее: «Мы с Биллом работаем над его результатами и в последнее время провели несколько очень полезных бесед. Мне нужно, чтобы вы поддержали его всем своим позитивным отношением, какое только возможно».

Если улучшений не наблюдается, примите меры

Если ничего не меняется в лучшую сторону, смените тон. «В какой-то момент приходится прервать коучинг и завести разговор о последствиях. Можно сказать: «Позвольте мне поговорить с вами откровенно. Это происходит уже в третий раз, и, поскольку ваше поведение не изменилось, я должен пояснить возможные последствия», — говорит Вайнтрауб. Дисциплинарные акции, в частности увольнение, нельзя производить, не подумав. «Когда вы прощаетесь с кем-то, это оказывает влияние не только на данного индивидуума, но и на вас, на компанию, на всех членов коллектива», — заявляет Манцони.

Читайте материал по теме: Нанимайте медленно, увольняйте быстро

Несмотря на то что увольнение может быть болезненным, возможно, для вашей команды это самый лучший выход. «Когда окружающие видят человека, не выполняющего свою работу, это повергает их в уныние», — говорит Вайнтрауб. Манцони развивает мысль: «Человек, которого вы просите уйти, является лишь одним из участников рабочего процесса. Более важны люди, которые остаются... Когда все видят, что дела ведутся справедливо, они готовы принять подобный исход».

Хвалите и поощряйте за положительные подвижки

Само собой разумеется, что, если человек меняется к лучшему, надо сказать ему об этом. Обязательно замечайте его развитие и поощряйте соответственно. «В какой-то момент, если неэффективный работник изменился, не забудьте «вычеркнуть его из черного списка». Вам нужна такая команда, которая чувствует, что в фирме есть право ошибаться и учиться на своих ошибках», — говорит Вайнтрауб.

Принципы, которые следует помнить

Что делать:

  • Начните действовать как можно быстрее — чем скорее вы вмешаетесь, тем лучше
  • Задумайтесь над тем, каким образом неэффективность могла быть вызвана вашими действиями
  • Разработайте конкретный, осязаемый план улучшений
  • Читайте материал по теме: Как создать собственную «звездную» команду

Чего не следует делать:

  • Не забывайте контролировать — регулярно проверяйте, как идут дела
  • Не теряйте времени, пытаясь обучить того, кто не готов признать свои трудности
  • Не обсуждайте конкретные проблемы с другими членами команды

Пример№1: будьте готовы вкладывать время

Элли Роговин руководила командой из пяти человек в компании Teach for America и наняла Макса координатором по рекрутингу. У работы было две основных стороны: административные обязанности по поддержке команды рекрутеров и ведение спецпроектов. Элли осознавала, что административная составляющая не столь интересна. «Поэтому я сказала ему, что чем лучше и быстрее он выполнит эти обязанности, тем больше времени у него останется на увлекательные проекты», — говорит она. Но очень скоро выяснилось, что Макс не справляется со своими основными обязанностями. «Несколько месяцев спустя я поняла, что он не делает бумажную работу вовремя», — продолжает она.

Элли начала с того, что дала Максу план на день. Она попросила его уделять 20 минут в конце каждого дня для записи того, что сделано, и расстановки приоритетов. Затем она каждый вечер проверяла список и давала ему рекомендации по расстановке приоритетов на следующий день. Также они договорились, что будут встречаться не раз в неделю, как раньше, а три.

«Он был ценным членом команды, и я знала, что он может работать лучше. Это побуждало меня вкладывать время и усилия в работу с ним», — говорит она. Три месяца они продолжали регулярно встречаться и все обсуждать. «Я изначально не планировала делать это так долго. Но мне хотелось убедиться, что у него формируются новые привычки», — объясняет Элли. Макс по-прежнему иногда не успевал к сроку, но в то же время налицо были явные признаки прогресса. «Мы корректировали план по ходу дела и в конце концов вошли в нужный ритм», — говорит она.

«Откровенно говоря, я бы не стала этим заниматься, если бы не видела в нем огромный потенциал», — резюмирует Элли.

Пример№2: четко объясняйте, что должно измениться

Билл Райт, менеджер по развитию бизнеса в компании, занимающейся жилищным строительством, прошлым летом нанял нового менеджера по проектам. Назовем его Джек. С самого начала Билл увидел, что дела идут не так, как хотелось бы. Одной из основных обязанностей Джека было разрабатывать небольшие проекты. Работа заключалась в определении масштабов строительства, обсуждении плана с владельцами жилья, ведении переговоров с субподрядчиками и координации работы дизайнеров и архитекторов. «Он делал все слишком медленно. То, что следовало выполнить за пару дней, у него занимало три-четыре недели», — говорит Билл. Это вызывало проблемы по многим причинам: «Я был обязан брать с клиентов деньги за его время, но было совершенно нереально выписывать счета на такое количество потраченных впустую рабочих часов. К тому же недовольные владельцы жилья не понимали, почему дела идут так медленно».

Билл встречался с Джеком каждую неделю, чтобы обсуждать текущую деятельность, расставлять приоритеты и решать проблемы. «Я хотел помочь ему продвинуться в его делах, но в конце концов я настолько запутался, что стал брать его проекты на себя», — говорит Билл. Подводя итоги за первые 90 дней, Билл откровенно поговорил с подчиненным о последствиях его неспособности решить проблему эффективности. «Когда я спросил, что ему нужно, Джек сказал, что ему потребуется более часа рабочего времени каждую неделю на то, чтобы слушать мои отзывы о его работе. Я сказал, что с радостью уделю ему время, и позволил ему самому выбирать часы для встречи», — рассказывает Билл. Но Джек так никогда и не назначал конкретное время.

«Было ясно, что наши меры не работают. Не было даже намеков на улучшение». Именно тогда Билл объявил Джеку, что на кон поставлено его рабочее место. Поведение снова не изменилось, поэтому несколько недель спустя он уволил Джека.

«Оглядываясь назад, я понимаю, что нанял не того человека. Недавно я взял на работу нового сотрудника ему на замену: и это просто небо и земля! Он прекрасно справляется с поставленными задачами».

Примечание: имена в примерах изменены.

Читайте по теме: