Чего боятся гендиректора
всего мира

Глубоко затаенные страхи — показаться смешным, утратить статус, оговориться и многие другие — терзают ребенка в школьном буфете, взрослого, растянувшегося на кушетке у психотерапевта и даже, как доказывает мое исследование, руководителя, который достиг карьерных высот. Мало кто из топ-менеджеров признается в этом, но эти глубокие, не поддающиеся контролю страхи порождают специфические формы поведения, от которых страдают культура и стратегия всей организации.

В 2014 году я опросил 116 гендиректоров и топ-менеджеров различных компаний, а с 27 провел затем глубинное интервью. 73% участников были мужчины, 27% женщины, почти все (за исключением 9%) из Европы. Почти треть (32%) от общего числа составляли гендиректора и президенты, 31% — главы филиалов и подразделений, 30% — старшие менеджеры, непосредственно подчиненные главам филиалов и подразделений, а 7% работало в инвестиционных компаниях или фирмах, оказывающих профессиональные услуги.

То, что удалось выяснить о страхах больших боссов и о том, как эти страхи проявляются в совете директоров, оказалось весьма полезно (и порой совершенно поразительно):

• Главный страх — обнаружить некомпетентность («синдром самозванца»). Этот страх подрывает уверенность в себе и плохо сказывается на отношениях с другими топ-менеджерами.
• Далее самые распространенные (от наиболее популярного к наименее) страхи: не достичь цели, из-за чего порой люди идут на риск, чтобы компенсировать недостаток успеха; показаться уязвимым; пасть жертвой интриг — этот страх приводит к недоверию и избыточной осторожности и ляпнуть невпопад — этот страх подрывает способность высказывать свое мнение и вести диалог.
Читайте материал по теме: Как чересчур требовательным лидерам поладить с остальными
• Около 60% признают, что первые из трех перечисленных страхов влияют на поведение руководства, хотя 95% уверены, что сами члены команды управленцев о своих страхах не ведают. Две трети думают, что сами они «отчасти» осознают мотивы своего поведения.
• Первые пять страхов вызывают следующие виды дисфункционального поведения: отсутствие честного разговора; интриги; склонность к иерархическому мышлению; неготовность признавать свою ответственность за те или иные действия и доводить дело до конца; снисходительность к дурному поведению.
• Отвечая на вопрос о последствиях такого поведения, руководители привели более 500 примеров. Чаще всего упоминались ошибки в принятии решений, озабоченность выживанием в ущерб росту, стимулирование дисфункционального поведения уровнем ниже, неспособность действовать, пока жареный петух не клюнет.

27 топ-менеджеров, с которыми я проводил глубинное интервью, откровенно признавались в собственных страхах, и чаще всего упоминались страхи потерять профессиональную репутацию — не достичь намеченной цели (это тревожит даже самых опытных начальников) и умереть — буквально или в карьерном смысле. Эти страхи порождают фиксацию на статусе, внешней молодости и деньгах. 10 из 27 опрошенных подробно объясняли, как обеспокоенность больших боссов передается руководителям среднего и низшего звена (часто она маскируется под более социально приемлемое честолюбие). Две трети сказали, что в их компании управленцы не способны к откровенному диалогу друг с другом и порой лгут.

Читайте материал по теме: Любознательность не менее важна, чем интеллект

Многие высказывания были горестны и выразительны: «Жадность управляет всем». «Скажи правду — и останешься в одиночестве». «Нужно выглядеть крепким, сильным». «Знаете что? Наш новый гендиректор парализован страхом. Он не способен привести мысли в порядок». «Он [топ-менеджер] публично унижает подчиненных и запугивает их». «Мы все конкуренты, а потому не можем быть друг с другом честны». Пятеро руководителей, кому перевалило за 50 лет (из них четверо — миллионеры, у всех хорошие семьи) признались, что боятся отставки.

Другие исследования показали, что подобные страхи разрушают функционирование управленческих команд и компаний в целом. Всемирно известный психолог Манфред Кетс де Врис в 2014 году писал, что страх смерти вызывает синдром работоголика. Наблюдая за поведением взрослых, профессора Томаш Залескевич, Агата Гасиоровска, Пелин Кесебир, Александра Лущинска и Том Пыщински выдвинули гипотезу: деньги смягчают страх смерти. Жадные работоголики пытаются отодвинуть от себя смерть, и в 50 с чем-то лет руководитель, страшащийся досрочной пенсии, может зациклиться на слиянии, которое сулит лично ему крупный бонус, даже если от этого компании нет никакой выгоды.

От страха нам не уйти, но не позволяйте ему отравить жизнь вашей фирме. Я выбрал семь тактик, которые помогают умерить его.

1. Гендиректор должен осознавать свой страх и страхи своей команды и вопреки им строить сильную организацию.
2. Компании должны ценить эмоциональный интеллект как основное качество бизнес-лидера. В качестве примера сошлюсь на руководителя филиала одной финансовой компании: он обладает развитым эмоциональным интеллектом и за последние четыре года добился здоровой динамики в группе, свободно обсуждается стратегия филиала и текущие решения. Доходы его подразделения заметно выросли по сравнению с другими отделениями фирмы.
Читайте материал по теме: Как победить внутреннего хомяка
3. Программы эффективности для топ-менеджеров должны поощрять участников делиться личными историями о наиболее важных моментах в их жизни, чтобы все понимали основные страхи и мотивы поведения коллег. В одной технологической компании проводился выездной семинар для руководителей, на котором они делились воспоминаниями: и плохими, и хорошими. После этого они стали больше доверять друг другу и принимали лучшие решения.
4. Команда руководителей должна устанавливать правила, по которым члены коллектива будут общаться друг с другом и по которым определяется приемлемое и неприемлемое поведение.
5. Гендиректор должен активно поощрять всех своих подчиненных высказываться без страха. Это способствует честности, продуктивной дискуссии и принятию лучших решений.
6. CEO должен позволять команде встречаться порой без его участия, чтобы его страхи и авторитет не влияли на поведение и решения других членов команды управленцев.
7. Система стимулов должна предотвращать своекорыстное поведение.

Страхи и дисфункциональное поведение всегда влияют на нас — от песочницы в детском саду до совета директоров в крупной корпорации. И другие факторы (дедлайны, конкуренция, экономические качели) также давят на руководство компаний. Но руководители и специалисты по кадрам должны выявлять те глубоко запрятанные страхи, которые разъедают динамику коллектива и эффективность работы всей организации.

Читайте по теме:

• Склонность к обману зависит от времени суток
• 4 принципа, которые помогут руководителю добиться доверия подчиненных
• Выясните свою карьерную мотивацию