Как эго может испортить вашу карьеру | Большие Идеи

・ Профессиональный и личностный рост
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как эго может испортить
вашу карьеру

Как не оказаться в лидерском пузыре

Авторы: Расмус Хогард , Жаклин Картер

Как эго может испортить вашу карьеру
Фото: FRANCESCO CARTA FOTOGRAFO/GETTY IMAGES

читайте также

Пять ошибок проектного менеджмента в России

Марат Атнашев

Сила неопытных лидеров

Мукунда Гаутам

Грубость начальства ранит

Без чего не сможет обойтись настоящий лидер

Дэниел Гоулман

В свой первый день на посту гендиректора Carlsberg Group, международного производителя пива и других напитков, Кеес’т Харт получил от своего помощника специальную карту-ключ. Она блокировала вызов лифта для всех остальных этажей. Эта функция гарантировала, что лифт не остановится по пути и максимально быстро доберется до 20-го этажа, где у Харта был свой кабинет. Из его окон открывался потрясающий вид на Копенгаген. Все эти привилегии новой должности говорили о его власти и значимости для компании.

Следующие два месяца Кеес’т входил в курс дел. Этого времени хватило, чтобы заметить, как мало он общается с людьми в течение дня. Из-за того, что лифт не останавливался на промежуточных этажах и лишь немногие руководители делили с ним 20-й этаж, Харт редко общался с другими сотрудниками Carlsberg. В конце концов он съехал из кабинета на 20-м и занял свободный стол в опен-спейсе на нижнем этаже.

Отвечая на вопрос о причинах такого поступка, Харт объяснил: «Когда я не общаюсь с людьми, я не знаю, о чем они думают. А если я не держу руку на пульсе организации, я не могу эффективно ей управлять».

Эта история — хороший пример того, как лидер справился с риском изоляции, неотъемлемым атрибутом руководящей позиции. Такой риск представляет серьезную угрозу для руководителей высшего звена. Чем выше руководитель поднимается по карьерной лестнице, тем больше он рискует заработать раздутое эго и оказаться в изолированном пузыре, потеряв связь с коллегами, культурой и в конечном счете с клиентами компании. Давайте проанализируем этот процесс шаг за шагом.

Чем выше мы поднимаемся в иерархии, тем больше у нас власти и тем больше окружающие внимательно слушают нас, соглашаются с нами и чаще смеются над нашими шутками. Всё это влияет на наше эго, увеличивая его. Дэвид Оуэн, бывший министр иностранных дел Великобритании и невропатолог, и Джонатан Дэвидсон, профессор психиатрии и поведенческих наук в Университете Дьюка, называют это «синдромом завышенного самомнения». Они определяют его как «расстройство, возникающее в результате обладания властью (особенно той, что сопряжена с большим успехом), удерживаемой на протяжении определенного времени».

Неконтролируемое эго может исказить перспективу восприятия и перевернуть с ног на голову все ценности. По словам Дженнифер Ву, генерального директора и председателя совета директоров Lane Crawford Joyce Group, крупнейшего ритейлера люксовых товаров в Азии, контролировать «стремления своего эго к богатству, славе и влиянию — главная задача любого руководителя». Когда мы потакаем стремлению своего эго к захвату все большей власти, мы теряем контроль. Она делает нас уязвимыми, сужает поле зрения и развращает, часто заставляя действовать наперекор собственным ценностям.

Наше эго похоже на мишень, которую мы повсюду носим прямо на себе. И, как любая мишень, чем она больше, тем проще в нее попасть. Раздутое эго дает другим шанс воспользоваться нами в угоду собственных интересов. Поскольку эго стремится к позитивному вниманию, оно превращает нас в людей, которыми легко манипулировать. Оно делает нас предсказуемыми. Те, кто об этом знает, могут воспользоваться нашей слабостью. Пав жертвой своей жажды величия, мы начинаем принимать решения в ущерб себе, сотрудникам и всей организации в целом.

Раздутое эго искажает и наше поведение. Полагая, будто наш успех зависит только нас, мы становимся грубее, эгоистичнее и начинаем чаще перебивать других. Особенно сильно это проявляется, когда мы терпим неудачу или когда нас критикуют. Раздутое эго выстраивает вокруг себя защитную стену, не позволяющую нам учиться на ошибках.

Наконец, эго сужает наше видение. Оно все время ищет подтверждения своей точке зрения. По сути, раздутое эго делает нас слишком уверенными в своей правоте, из-за чего мы теряем способность воспринимать объективную реальность и оказываемся в лидерском пузыре, где видим и слышим только то, что хотим. В результате мы теряем связь с подчиненными, культурой, частью которой мы сами являемся, а в конечном счете с клиентами и стейкхолдерами.

Освободиться от слишком раздутого эго и не оказаться в лидерском пузыре — важная и сложная задача. Она требует самоотверженности, мужества и глубоких размышлений. Вот что может помочь на этом пути.

● Взвесьте полагающиеся вам по должности бонусы и привилегии. Какие-то из них помогают вам эффективнее выполнять свою работу, и это замечательно. Но какие-то просто работают на статус, власть и в конечном счете — на эго. Подумайте, от чего вы готовы отказаться. Это может быть зарезервированное за вами парковочное место или, как в случае Харта, специальный пропуск для лифта.

● Поддерживайте и развивайте людей, которые не стремятся подкармливать ваше эго. Нанимайте умных сотрудников, способных прямо говорить то, что они думают.

● Смирение и благодарность — краеугольные камни самоотверженности. Заведите привычку в конце каждого дня вспоминать обо всех людях, которые помогли вам сделать его продуктивным. Восприятие своего успеха как результата совместных усилий многих людей поможет вам развить естественное чувство смирения. Отправьте сообщение с благодарностью тем людям, о которых вы подумали.

Раздутое эго, которое приходит с успехом — большой зарплатой, лучшим офисом, расположением окружающих, — часто заставляет нас думать, будто мы нашли вечный ответ на вопрос о том, как быть лидером. Разумеется, на самом деле это не так. Лидерство напрямую связано с людьми, а люди меняются каждый день. И если нам кажется, что мы подобрали универсальный ключ к управлению людьми, в реальности мы его как раз потеряли. Если мы позволим своему эго определять, что мы видим, слышим и во что верим, мы позволим своим прошлым успехам навредить успехам будущего.

Об авторах. Расмус Хогард — основатель и управляющий директор Potential Project, глобальной компании, консультирующей по вопросам лидерства и организационного развития Microsoft, Accenture, Cisco и сотни других организаций. Жаклин Картер — партнер и директор по Северной Америке в Potential Project.