Не делайте этого: когда инициатива не принесет пользы ни вам,
ни другим

Проактивные сотрудники всегда в цене, и легко понять, почему. Когда необходимо создать позитивные изменения, таких работников не нужно просить проявить инициативу. Исследования подтверждают, что по сравнению с более пассивными коллегами проактивные сотрудники демонстрируют более высокие результаты, вносят более значительный вклад и предлагают больше инноваций.

Но у проактивности есть и обратная сторона. Появились доказательства того, что, если не направить проактивность в нужное русло, она может иметь обратный эффект и отрицательные последствия для организаций, лидеров, членов команд и отдельных сотрудников. Это явление получило название «парадокс проактивности»: она желательна, но только если в точности соответствует ожиданиям руководителя. Например, люди могут выступить с инициативой не тех изменений, что в конце концов будет стоить организации денег, или они могут с энтузиазмом вести переговоры, чтобы снизить свою рабочую нагрузку, но в результате переложить ее на других. Подобные проактивные «сюрпризы» могут расстраивать коллег и руководителей, и их ответная реакция часто вредит инициатору.

Все это означает, что проактивность бывает правильной и неправильной.

В недавнем исследовании мы проанализировали 95 работ, в которых рассматривалось, когда проактивность сотрудников ведет к положительным или отрицательным результатам, и побеседовали с 25 сотрудниками из разных отраслей, чтобы выяснить, как нужно проявлять проактивность, чтобы повысить шансы на успех. На основе проведенного анализа мы выявили три составляющие, во многом соответствующие теории баланса мудрости психолога Роберта Стернберга. В этой теории доказывается, что источник мудрости – это баланс собственных интересов и интересов других людей, а также общества в более широком смысле. Так называемая «разумная» или правильная проактивность включает следующие три элемента.

Управление собой. Проактивность требует значительных затрат времени и энергии, поэтому важно признавать, что невозможно решить все проблемы. Слишком много инициатив или слишком крупные задачи могут легко привести к выгоранию. Приведем пример Джейн, одной из наших собеседниц. Она работала консультантом в компании, занимающейся консалтингом в сфере ИТ, и решила, что организации пойдет на пользу получение сертификата системы управления ISO. Джейн предложила возглавить инициативу в масштабах всей компании, что было нелегкой задачей, учитывая высокий уровень сопротивления, в том числе со стороны руководителя организации. Она добивалась внедрения системы и много работала в течение 12 месяцев, пытаясь заручиться всеобщей поддержкой. В конце концов ей это удалось, но она так вымоталась, что теперь сомневается, стоит ли действовать проактивно в будущем. «Конечно, результат был хорошим, — рассказывает она, — но не знаю, стоил ли он потраченного здоровья».

Обдумайте, за какие инициативы стоит браться, и прежде чем сделать это, спросите себя: достаточно ли у меня личной заинтересованности и профессионального опыта, чтобы возглавить ее? Есть ли у меня время и ресурсы на эту деятельность? Позвольте другим возглавить некоторые инициативы. Если же вы решите сами взяться за какую-либо из них, оптимизируйте свое рабочее время. Спланируйте, как вы сможете не выбиваться из графика при возникновении помех, обеспечьте себе поддержку и защищайтесь от расползания границ проекта, не стесняясь говорить «нет».

Учет интересов других людей. Чаще всего изменения, которые вы вносите в методы своей работы, затрагивают и другие команды. Однако многие проактивные сотрудники не вполне учитывают, как их проактивность может влиять на других. Возьмем пример Ванессы, HR-консультанта, недавно принятой на работу в нефтегазовую компанию. Начав работать на новом месте, она с изумлением обнаружила, что в компании все еще вручную вводят данные в личные дела сотрудников. Она считала подобную практику громоздкой, отнимающей много времени и безответственной. Ванесса вызвалась возглавить внедрение новой системы. Но инициатива требовала, чтобы ее коллеги выделили несколько рабочих часов в дополнение к и без того высокой нагрузке. Мало кто проявил готовность, и Ванессе пришлось отказаться от инициативы, не доведя ее до конца.

История Ванессы наглядно демонстрирует, почему важно учитывать интересы других людей, прежде чем браться за реализацию новой идеи. Сначала спросите себя: кого затронет моя инициатива? Чья поддержка мне необходима, чтобы добиться успеха? Ответив на эти вопросы, подумайте, как рассказать о своей идее наиболее важным стейкхолдерам и какие шаги понадобятся, чтобы подготовить их. Без поддержки других вас, скорее всего, ждет неудача, как бы проактивно вы ни действовали.

Однако «другие» — это не только коллеги. «Неразумная проактивность» может отрицательно влиять и на отношения между сотрудниками и руководством. Макс, инженер-технолог, с которым мы общались в рамках исследования, испытал это на себе. На его предыдущей работе, предприятии по производству кирпича, он предложил идею по повышению производительности: увеличить время работы печей для обжига. Макс опробовал идею, пока менеджер по производству был в отпуске, и ему удалось достичь рекордного уровня производительности. Но по возвращении менеджер Макса решил, что этот успех подрывает его авторитет. Он приписал его случайной удаче и отменил изменения, предложенные Максом.

Случай Макса уникален тем, что ни он сам, ни его менеджер не действовали разумно. Макс не подумал, как его действия скажутся на начальнике, а из-за стремления к полному контролю со стороны начальника Макс, вероятно, не стал бы делиться идеями в будущем. Если руководители подвергают все новые идеи длительной процедуре одобрения, включающей многочисленные согласования, инновации будут подавляться на корню. Стремление держать все под контролем сокращает «риск» проактивности и саму проактивность. Организации, желающие поощрять инновации, должны создать атмосферу доверия, в которой сотрудников поощряют делиться идеями. Если бы Максу было комфортно заранее посвятить в свои планы менеджера, его инициатива могла оказаться успешной.

Соответствие организационным целям. Если идея не соответствует ключевой стратегии или более широкой миссии вашей организации, скорее всего, она окажется пустой тратой времени и ресурсов.

Рассмотрим гипотетический сценарий (довольно распространенный во многих из изученных нами организаций). Айвен, руководитель отдела разработки новых продуктов, посетил мероприятие для налаживания деловых связей и узнал, что в офисах все чаще используется открытая планировка. Вдохновившись идеей о том, как такая планировка может способствовать сотрудничеству между отделами, он убедил своего начальника переделать целый этаж занимаемого компанией здания. На ремонт были потрачены значительные средства. Но, к сожалению, многие сотрудники столкнулись с проблемами в условиях новой планировки: постоянным шумом и другими отвлекающими факторами. Большинство сотрудников попросило перевести их на другой этаж. Если бы Айвен обратил больше внимания на повседневные задачи, выполняемые его сотрудниками, — работу, требующую высокого уровня концентрации, — то более разумно потратил бы силы на оптимизацию первоначальной планировки для повышения производительности.

Какой урок можно извлечь из этой ситуации? Предлагая новую идею, спросите себя, необходимы ли изменения в вашей конкретной ситуации, и если да, то какой тип изменений подходит к данному контексту. Избегайте перемен ради перемен. Думайте о том, как эффективно использовать ваши идеи с учетом целей организации.

Важно, чтобы все три описанных элемента применялись сбалансированно: тогда проактивность будет действительно разумной. Любой из нас сможет привести пример человека, действующего проактивно в собственных интересах, но эти люди редко учитывают организационный контекст или потребности других. Это неразумно и редко приводит к эффективным результатам. А тот, кто учитывает интересы других, однако доводит себя до изнурения, тоже не добьется успеха. Таким образом, разумная проактивность требует истинной мудрости: управления конфликтующими элементами и поддержания баланса различных внешних и внутренних интересов.

Организации могут научить своих сотрудников на практике сбалансированно применять все три элемента разумной проактивности. Подобное обучение особенно необходимо менеджерам, чтобы они могли подавать пример разумной проактивности и учить ей своих подчиненных. Специалисты по кадрам могут помочь при отборе кандидатов, учитывая их способность сбалансированно применять эти три тактики. На собеседовании вопросы, касающиеся поведения, должны быть направлены не просто на выяснение того, свойственно ли кандидату проактивное поведение, но и на то, насколько оно разумно. Способствуя разумной проактивности, организации могут воспитывать сотрудников, делающих правильные вещи правильным способом.

Об авторах

Шэрон Паркер (Sharon K. Parker) — лауреат и член Австралийского исследовательского совета, профессор управления Университета Кертина и директор Центра трансформативных методов работы.

Ин (Лена) Ван (Ying (Lena) Wang) — старший преподаватель Школы менеджмента Мельбурнского королевского технологического университета, Австралия.