Пенсионер поневоле | Большие Идеи

・ Профессиональный и личностный рост


Пенсионер поневоле

Уволенный после 25 лет работы гендиректор не может найти работу

Автор: Ирина Пешкова

Пенсионер поневоле
Фото: Jeff Sheldon / Unsplash

читайте также

Как организовать неформальное общение между сотрудниками на удаленке

Джессика Метот,  Патрик Даунс,  Эллисон Габриэль,  Эмили Росадо-Соломон

Золотой стандарт «Полюса»: единая система подготовки рабочего персонала

Хорошие и плохие начальники: корпоративные мифы и реальность

Наиля Сафарали

Почему автопроизводители проигрывают Tesla

Джеффри Паркер,  Йонас Бём,  Хемант Бхаргава

Ситуация: 63-летнего генерального директора увольняют после 25 лет работы в компании. Он пытается устроиться в другое место, открыть собственный бизнес, но понимает, что никому не нужен.

— Пап, поздравь меня: я окончил бакалавриат. Теперь я дипломиро­ванный программист. Завтра нам вручают дипломы.

Кстати, смотрите трансляцию на сайте универа. Сейчас кину вам с мамой ссылку. Я уже мантию и шапочку прикупил для такого случая.

— Сынок, я так рад, обязательно завтра будем на тебя смотреть.

Романа переполняла гордость за сына. Несколько лет назад они приняли с женой непростое решение — отправить его учиться программированию в один из престижных американских университетов. Учеба стоила дорого, но семья могла себе это позволить: Роман был генеральным директором российского представительства крупного немецкого нефтехимического концерна. Родители очень скучали по сыну и часто с ним созванивались. Сейчас Роман разговаривал с ним по Skype.

— Чем теперь думаешь заниматься, сынок? Вернешься в Россию?

— Пап, я не говорил тебе, но пока не вернусь. Мне предложили работу в известной компании. О таком можно только мечтать! Наш преподаватель рекомендовал лучших студентов работодателям — вуз сотрудничает с несколькими фирмами по трудоустройству выпускников. И мою кандидатуру утвердили. Можешь себе представить?!

— Здорово! Это шанс! Его нельзя упускать. Тебя стажером берут или в штат?

— В штат, я сам не ожидал. Я уже был в офисе, принес документы для оформления. Представляешь, директору компании 70 лет. Он круто выглядит, в отличной форме. И директору по HR лет 60. А программисты в отделе самого разного возраста — от 20 с небольшим, как я, до 55 примерно. У них прямо при входе в офис висит слоган: возраст не имеет значения, если ты профессионал или собираешься им стать.

— Ну да, в крупных американских компаниях несколько поколений могут работать вместе. Не то что у нас.

— Пап, ты как-то грустно это сказал. Что случилось?

Сын встревоженно смотрел с экрана компьютера: он чувствовал, что отец сам не свой. После небольшой паузы он тихо спросил:

— Проблемы на работе?

Роман вяло улыбнулся и ответил:

— Нет у меня проблем, сынок, на работе. Потому что работы больше нет. Меня уволили. Ладно, сын, позже поговорим. Готовься к вручению диплома и ни о чем не думай. Скоро прилетим, обниму тебя наконец.

Роман попрощался с сыном, закрыл ноутбук и пошел на кухню, чтобы налить себе стакан воды. За окном была глубокая ночь. Где-то наверху пронзительно ругались соседи, на стоянке выла сигнализация, во дворе глухо лаяли собаки. На Романа наваливалась тоска. Он снова и снова прокручивал в голове вчерашний разговор с одним из владельцев компании и директором по HR — разговор, итогом которого стало его заявление об увольнении по собственному желанию.

Предыстория

25 лет назад крупная немецкая нефтехимическая компания выходила на российский рынок и искала ­специалиста, который возглавил бы ее представительство. 38-летний Роман, к тому моменту успевший поработать на руководящих должностях в известных иностранных фирмах, охотно согласился на должность генерального директора.

За четверть века компания не только прочно утвердилась на рынке, но и заняла лидирующие позиции. Российское представительство выросло в несколько раз: немцы построили три завода, открыли массу филиалов по всей стране. Все это время Роман успешно руководил компанией, тщательно следил за соблюдением немецких стандартов качества, наладил прочную сбытовую сеть. Он часто летал в Германию и был в хороших отношениях с руководством.

В прошлом году у собственника, которому было за 70, неожиданно прихватило сердце. Он выжил, но отошел от дел и передал свою долю и управление компанией детям. У молодых и очень энергичных наследников был свой взгляд на развитие бизнеса. Они быстро провернули несколько сделок — купили перспективный ИТ-стартап, с помощью которого планировали улучшить сбор и обработку данных, поглотили несколько средних фирм-конкурентов, подумывали о слиянии с другим крупным концерном. Они считали, что российское представительство отстает от мировых тенденций: большинство процессов до сих пор не автоматизировано, собирать данные по продажам в российских регионах — невероятно сложно. Наследники планировали внедрить в России масштабный проект по автоматизации, а также провести глобальную реструктуризацию с учетом последних сделок.

Как назло, у Романа заканчивался срок очередного контракта. Приехав в Германию на встречу с новыми владельцами компании и выслушав их планы, он осторожно заметил: одновременно проводить реструктуризацию и цифровую трансформацию, особенно в регионах, нежелательно. Возникнет слишком большая путаница. Разгорелся спор. Один из собственников безапелляционно заявлял, что сейчас опаснее оказаться позади, чем слишком ускоряться. Что все лидеры внедряют искусственный интеллект и машинное обучение, а в России боятся даже автоматизации. Что консерваторы с устаревшими подходами к управлению только мешают развитию бизнеса. К единому мнению они тогда так и не пришли.

Вернувшись в Россию, Роман узнал от директора по HR, что немцы решили не продлевать его контракт, а также постепенно уволить и других сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста. Через несколько дней один из собственников приехал в российское представительство и устроил встречу с Романом и директором по HR. Разговор был кратким. Немец поблагодарил гендиректора за долгую и преданную службу и предложил приличный золотой парашют. Роман понял, что спорить бесполезно, и согласился — написал заявление об уходе.

Выйдя из офиса, он сел в машину, но долго не мог прийти в себя. Перед глазами стояла пелена, кровь стучала в висках. Наконец он завел мотор и включил радио. Ведущий программы будто прочитал его мысли. Вкрадчивым голосом он словно продолжал диалог с Романом от лица HR-директора, зачитывая данные какого-то исследования: «Крупные компании взяли курс на омоложение руководящего состава, так как возрастные сотрудники не справляются с работой. Некоторым руководителям в возрасте 58—65 лет предлагают стать заместителями или советниками, если HR-службы видят, что массовое увольнение возрастных специалистов дестабилизирует предприятие. Также больше половины ­организаций не берут на работу топ-менеджеров старше 50 лет». Роман выключил радио и медленно тронулся в путь.

Перестройка

Золотой парашют и личные сбережения позволили Роману несколько месяцев не думать о хлебе насущном. Сначала они с женой поехали проведать сына, потом всей семьей несколько недель путешествовали по США на машине. И все же Роман тяжело переживал увольнение. По натуре и он, и его жена были очень деятельными людьми. Жена работала коммерческим директором в крупном издательском холдинге и тоже не представляла себе жизни без работы.

Отдохнув, Роман решил во что бы то ни стало скорее устроиться на новую работу. Он подключил личные связи и поначалу испытал невероятный эмоциональный подъем. Казалось, он везде нарасхват. Роман беседовал с основателями нескольких проектов, которые с горящими глазами рассказывали, что у них замечательные продукты, осталось только найти инвесторов или соинвесторов, и что благодаря его опыту продажи выстрелят буквально через несколько месяцев. Однако когда первое воодушевление спало, Роман понял: все, что ему предлагали, — это стартапы с туманными перспективами, которые требовали порой личных инвестиций.

Поиск на сайтах с вакансиями не дал ничего — все заканчивалось на стадии первого интервью. Рекрутеры — как правило, молодые сотрудники — изучали резюме, обнадеживающе кивали, обещали все передать руководству, но дальше этого дело не шло. Пару раз его приглашали в крупные компании на позицию советника, но предупреждали, что у них преимущественно молодой коллектив, и, не стесняясь, интересовались состоянием его здоровья, наличием хронических заболеваний и особенностями его характера. Больше всего Романа взбесил многостраничный психологический тест на совместимость и предложение стать фиктивным генеральным директором.

Роман отправил резюме в несколько крупных рекрутинговых агентств, но и это ни к чему не привело. То, что предлагалось, его не устраивало, казалось, что его опыт толком никому не нужен, а на новые амбициозные проекты никто не звал.

Наконец, посоветовавшись с женой, он решил открыть консалтинговое агентство и предлагать себя в качестве независимого директора или консультанта по управлению. Он позвал в команду знакомого директора по развитию, которого тоже уволили из-за возраста. Роман пообещал ему процент от сделки с заказчиком и в перспективе постоянную зарплату. Офис решили не арендовать, работали удаленно по домам или в коворкинге.

Роман был отличным операционным директором — он прекрасно знал, как с нуля выстроить и отладить процессы, как создать и мотивировать команду, как грамотно распределять и оптимизировать финансы и управлять продажами. Но это не помогало решить главную проблему — найти заказчика, который согласился бы оплатить его консалтинговые услуги. То ли хватка была не та, то ли конкуренция слишком высока. Несмотря на хорошую репутацию и связи, согласовать проект ему ни с кем не удавалось. Кроме того, на рынке особенно ценились директора с опытом внедрения масштабных цифровых проектов. У Романа такого опыта не было, и из-за этого некоторые сразу отказывались от его услуг.

Наконец Роман нашел первого клиента — владельца компании, оказавшейся на грани банкротства. Когда согласовали план работ и порядок оплаты, Роман было обрадовался: он снова займется делом. Но все затормозилось, так как собственник плохо понимал, что ему надо, и часто менял решения. О притоке клиентов, а значит, постоянном доходе можно было и не мечтать. Будучи наемным менеджером, он получал гораздо больше, а риски были гораздо меньше.

На распутье

— Наверное, я тоже скоро лишусь работы, — призналась как-то Роману жена. — Компания планирует закрыть сразу несколько проектов. Сейчас идет расформирование штата, а мне уже 58. Есть несколько очень активных 35-летних директоров подразделений, мне кажется, они только и ждут, чтобы занять мое место. Чувствую, что мне готовят замену, понимаешь. Перестали обращаться ко мне по любому вопросу, как раньше, на совет директоров приглашают через раз, кадровичка всегда звала попить кофе, а теперь едва здоровается и пробегает мимо, говорит «дела-дела». Генеральный ходит сам не свой, акционеры недовольны показателями, хотя стратегию и все шаги каждый месяц корректируем совместно.

— Подожди, не переживай. Наверное, ты преувеличиваешь. Просто время такое нервное, все образуется.

Роман, как мог, успокоил жену, вышел из дома и спустился к машине, чтобы забрать забытую папку с документами.

Завтра он снова встречается с клиентом, но надежды, что они все-таки согласуют проект, у него почти не осталось. С работой никак не клеилось. Роман уже не строил иллюзий и не представлял себе, что делать дальше. Сбережения рано или поздно закончатся. Ему почти 64, и кажется, что он уже никому не нужен. Неужели он, правда, отстал от жизни и никуда не годится? Но ведь у него столько опыта и сил. Пенсионером он становиться не готов и отдыхать не хочет.

Комментарии экспертов: как строить карьеру дальше?

Дмитрий Гузун, вице-президент и управляющий директор Kimberly-Clark по странам Центральной и Восточной Европы, Турции

Подобные истории не редкость, особенно в России: многие руководители, лишившись работы в зрелом возрасте, оказываются не у дел. Но не всегда причина — возраст. Возраст может быть преимуществом, если человек осознанно подходит к построению карьеры и планирует, чем будет заниматься в зрелые годы. Возраст — это знания, опыт и наработанные связи. Важно учиться рационально их использовать, чтобы не оказаться в положении Романа.

На мой взгляд, основная ошибка героя — работа в одной организации в одной и той же роли в течение 25 лет. Придя в компанию, он уже был опытным руководителем, но бизнес рос, а Роман, скорее всего, нет. Иначе он смог бы найти аргументы, чтобы убедить владельца не проводить одновременно реструктуризацию и цифровую трансформацию, и предложить собственникам другой путь развития бизнеса, избежав споров. Спор — это деструктивно, особенно с собственниками и особенно, если ты не можешь отстоять свою позицию после 25 лет успешного управления компанией.

Скорее всего, за четверть века Роман выгорел, и каким бы потрясающим менеджером он ни был в начале карьеры, вероятно, к 63 годам страсти утихли, жажда новизны и развития прошла, а на их место пришел комфорт, который не стимулирует двигаться дальше. Такие руководители — больший риск для корпораций, их «устаревшие подходы» могут стать препятствием для роста и развития бизнеса. Посмотрите на крупные мультинациональные компании, где зачастую ротация менеджеров становится частью корпоративной стратегии. Три-четыре года в одной роли и далее — на новую должность или участок работы. Руководители становятся многофункциональными, и в этом их конкурентное преимущество и дополнительная ценность для организации. Если бы у Романа был разносторонний опыт управления даже в пределах одной отрасли и одной компании, проблем с поиском новой работы было бы меньше.

Роман совершил еще одну ошибку. Нельзя полностью полагаться на хорошие отношения с руководством. Люди приходят и уходят, и нужно постоянно расширять «группу поддержки». Следует работать над собственным имиджем, имиджем организации, проявлять и демонстрировать интерес к инновациям и следовать новым трендам в работе.

Вот что я посоветовал бы герою ­сейчас.

  • В консалтинге начинать с проектов pro bono, чтобы наработать портфель проектов и репутацию.

  • Пройти повышение квалификации в новых областях цифровых технологий.

  • Делиться опытом: преподавать, заниматься менторством.

  • Рассматривать должности независимого директора или консультанта в совете директоров.

  • Не сбрасывать со счетов стартапы: это отличный способ влиться в новый цифровой мир.

  • Подумать о совместном бизнесе с женой (а, возможно, и сыном).

  • Заниматься здоровьем, поддерживать активный образ жизни и динамичность.

Полина Хабарова, директор по трансформации бизнеса и HR-директор компании КРОК

В современном мире, где технологии определяют успешность бизнеса, Роман остается безучастным к желанию собственников привести российское отделение в соответствие c международными стандартами. Именно эта ошибка, а вовсе не возраст, становится для него фатальной. Как правило, из-за возраста людей не увольняют. Во-первых, это незаконно; во-вторых, нерационально: масса исследований скажет вам о том, что в 50+ человек накапливает максимальный профессиональный и жизненный опыт, необходимый для эффективного управления. Увольняют за отрыв от реальности и профессиональное устаревание. А последнее может произойти с человеком любого возраста. На протяжении всей истории герой пребывает в иллюзии, что его успех — константа и рынок будет нуждаться в нем, несмотря ни на что. Незаметно для себя Роман перестает развиваться, не овладевает новыми навыками, уже не так остро чувствует тренды и не так быстро реагирует на изменения. Финал истории нам известен.

Конечно, Роману нужно было стать лидером перемен в компании. Недостаток компетенций в ИТ и понимания трансформационных процессов он мог бы компенсировать, собрав динамичную и профессиональную команду. Используя свой опыт, собрать таких людей ему не составило бы труда. Бояться путаницы тоже не стоило, опытные коллеги объяснили бы Роману, что трансформация — это структурированный процесс, который начинается с выявления проблем на всех уровнях и затем поэтапного лечения этих «болей» оптимальными средствами.

Трансформация дала бы Роману больше, чем просто модные решения на основе машинного обучения или нейросетей, — она выявила бы уязвимые места, которые можно превентивно «залатать», направления роста, в которых бизнес может развиваться и, в конечном счете, улучшила бы финансовые показатели российского филиала.

Параллельно с трансформацией Роману стоило заниматься построением личного бренда: опыт лидера изменений вкупе с многолетним управленческим стажем позволил бы ему стать более востребованным консультантом. Сейчас же нужно отказаться от услуг знакомого директора по развитию, компетентность которого вызывает сомнения. Вместо него следует нанять хорошего маркетолога, который поможет Роману найти свою нишу и «упаковать» свой опыт. Наш герой отличный операционист? Прекрасно: это компетенция, которую при правильной подаче можно с успехом монетизировать.

Об авторе. Ирина Пешкова — независимый журналист.