Как не увязнуть
в микроменеджменте

Никто не собирается становиться плохим начальником, но каким-то образом некоторые из самых талантливых лидеров превращаются в микроменеджеров. Иногда они даже не замечают за собой эти отрицательные изменения, пока не начинают терять команду, производительность и влияние.

Опасаетесь, что, возможно, занимаетесь микроменеджментом? И если да, то как можно противостоять этой склонности и, что более важно, как избавиться от репутации микроменеджера навсегда? Предпримите следующие шаги, чтобы продемонстрировать своей команде, что вы действительно покончили с этой привычкой.

Перестаньте все время проверять

Возможно, вы думаете, что помогаете, часто проверяя, как идут дела в проекте, но, скорее всего, ваша команда так не считает. Признайте: вы стоите у них над душой. Вместо того чтобы все время приходить к сотрудникам с проверками, попросите их заходить к вам. Хороший способ — запланировать регулярные совещания по ходу работы над текущими проектами. Например, с отделом продаж можно обсудить разработку коммерческих интересов и устроить мозговой штурм идей по их продвижению на следующем этапе. Таким образом, сотрудники будут знать, когда вы ждете от них новостей, и могут планировать свое время с учетом этого. Такой подход также позволяет сосредоточиться на результатах, а не на мелких деталях каждой задачи, клиента или проекта.

Доверяйте экспертам своей команды

Ловите себя на том, что постоянно говорите дизайнеру, какие цвета использовать в проектах, хотя у вас нет опыта в этой области? Исправляете формулировку копирайтера, потому что вам кажется, что по-другому будет звучать лучше? Если вы положительно ответили на какой-либо из этих вопросов или на оба, то вы не даете членам команды возможностей использовать свой опыт. Бывает, что хочется оправдать привычку вникать во все детали тем, что, как менеджер, вы должны знать ответы на все вопросы. Это не так. Задача начальника — распознавать лучшие идеи, при этом необязательно быть их автором.

Напомните себе, почему вы взяли на работу этого дизайнера и этого копирайтера. Могу подсказать: за их опыт. Поскольку эксперты вашей команды имеют более глубокое представление о выполняемых ими задачах, они с большей вероятностью смогут увидеть потенциальные возможности и ими воспользоваться. Применяйте свои общие знания о задачах, чтобы поставить нужных людей на нужные позиции. После этого главное в управлении экспертами — сообщать им, что от них требуется, обеспечивать им поддержку и ресурсы и поручать им выполнение этих задач.

Старайтесь больше делегировать

Перед вами как перед руководителем стоят задачи выполнения плана выручки и продаж. При появлении важной задачи вы можете взяться за свое, следуя старому доброму принципу: «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Вместо того чтобы дать новичку попробовать силы в серьезной задаче, вы убеждаете себя, что ему лучше поучиться на примере других, а не на собственном опыте. Но такой подход не сулит ничего хорошего для будущего вашей команды — и вашей репутации микроменеджера.

Лучше позвольте своим сотрудникам сразу окунуться в сложную работу. Например, Грег Макбет, коммерческий директор в Node.io, позволяет своим специалистам по продажам сразу заключать сделки. «Не надо ждать, пока они наберутся опыта в переговорах с клиентами, — говорит он. — Обсудите, как прошла встреча, или послушайте запись разговора, и скажите, что они сделали правильно, а над чем следует поработать в следующий раз». Давая обратную связь по факту, а не вмешиваясь в разговор, вы действуете как оказывающий поддержку коуч, а не дотошный начальник.

Макбет признает, что не может подготовить членов команды ко всем непредвиденным ситуациям, однако чувствует, что реальный опыт является неотъемлемой частью обучения. Исследования Gallup показывают, что более активное делегирование приносит результаты: бизнес-лидеры, которые умеют и не отказываются делегировать полномочия, добиваются большего роста и успеха бизнеса, чем те, кто вникает в повседневные детали управления своими компаниями.

В следующий раз, когда вы почувствуете, что погрязли в незначительных деталях задач, выполняемых вашими сотрудниками, сделайте глубокий вдох и медленно «отступите» в сторону. Почти всегда микроменеджменту можно найти альтернативу. Уверенность в том, что другие дадут вам знать, когда им понадобится помощь — и в том, что они знают, что делают — в долгосрочной перспективе пойдет на пользу всем. Давайте возможность своей команде брать на себя больше ответственности, и вы увидите, что стали волноваться — и контролировать — гораздо меньше.

Об авторе. Серенити Гиббонс (Serenity Gibbons) — бывший заместитель редактора Wall Street Journal. Возглавляет местное подразделение Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения в Северной Калифорнии, в задачи которой входит обеспечение политического, образовательного, социального и экономического равенства прав для всех и борьба с расовой дискриминацией. Работала в таких быстро растущих стартапах, как Skybell, и консультировала крупные компании, такие как Dell и Oracle.