«Вы не в клубе»: почему мужчин повышают, а
женщин нет

В офисе не только работают, но и общаются. Сотрудники и менеджеры встречаются за кофе, вместе обедают, ходят выпить и играют в спортивных лигах. Компании часто поощряют подобное общение в надежде, что оно укрепит связи в команде, и это будет способствовать более высокой производительности и сведет к минимуму конфликты.

Но задумывались ли вы, как такое взаимодействие влияет на вашу карьеру? Может ли кофе или фэнтези-футбол с начальником оказаться решающим фактором при следующем повышении?

В недавнем исследовании мы обнаружили доказательства того, что общение с менеджером в неформальной обстановке действительно может влиять на вашу карьеру. Более того, выяснилось, что женщины оказываются в невыгодном положении.

Вспомните, какой значительный разрыв между повышением мужчин и женщин существует в компаниях по всему миру. Данные компании McKinsey показывают, что в США женщины составляют 48% работников начального уровня, но их доля падает до 38% среди руководителей среднего звена, до 22% на уровне высшего руководства и 5% — на уровне CEO. В других аспектах, например, по уровню образования, гендерное неравенство ощущается не так сильно, однако ситуация с продвижением по карьерной лестнице меняется крайне медленно.

Есть отдельные свидетельства того, что гендерное неравенство в вопросе продвижения растет отчасти потому, что мужчины могут в своем формате общаться с более влиятельными мужчинами, как это не могут делать женщины. Иногда это явление называют «мужским клубом». Например, 81% женщин говорят, что лишены возможности приобретать полезные связи и не могут участвовать в общении после работы. Это ограничивает их доступ к тем, кто обладает авторитетом и влиянием и может поддержать их продвижение.

Чтобы проанализировать, как сказывается общение на работе, мы заключили партнерское соглашение с одним крупным азиатским коммерческим банком. Мы воспользовались их административными документами, чтобы отследить назначения сотрудников и менеджеров, а также изменения в уровне зарплаты, обязанностей и производительности сотрудников. Мы также провели ряд опросов для оценки других аспектов жизни сотрудников, например, мы спрашивали, проводят ли они время с менеджерами во время перерывов и знают ли любимую спортивную команду менеджера.

Для начала мы оценили влияние пола менеджера на карьеру сотрудника, использовав так называемый квазиэксперимент. Мы рассмотрели естественную ротацию менеджеров между командами, так как она была практически случайной. Затем мы взглянули на результаты сотрудников в месяцы и годы, предшествующие смене менеджера и следующие за ней.

Таким образом, нам удалось сравнить, например, двух сотрудников-мужчин, один из которых работал в подразделении, где менеджер-мужчина сменил менеджера-женщину, а другой — в подразделении, где одного менеджера-женщину сменила другая. Оба сотрудника столкнулись со сменой руководства, но только один перешел в подчинение менеджера-мужчины. Согласно гипотезе о мужском клубе, сотрудник-мужчина, руководителем которого стал мужчина, будет делать карьеру быстрее, так как у него будет лучше доступ к полезным контактам среди лидеров-мужчин.

Полученные данные подтверждали гипотезу: сотрудники-мужчины продвигались выше по карьерной лестнице, если им назначали менеджера-мужчину, по сравнению с теми, кому назначали менеджера-женщину. Через два с половиной года после смены руководства зарплата сотрудников-мужчин, получивших менеджера-мужчину, была приблизительно на 13% выше по сравнению с работниками-мужчинами, перешедшим в подчинение менеджера-женщины.

С другой стороны, пол менеджера не влиял на карьеру сотрудников-женщин. Сотрудницы в подчинении менеджера-женщины не пользовались теми же преимуществами от общения с ними, которые получали мужчины в команде менеджера-мужчины. Возможно, это означает, что менеджеры-женщины не общаются со своими сотрудницами — или, как можно предположить из полученных данных, в отличие от начальников-мужчин, общаются на работе в равной степени и с мужчинами, и с женщинами, не отдавая преимущества одному полу перед другим.

Или, может быть, менеджеры-мужчины лучше мотивировали своих сотрудников, те показывали более высокие результаты и поэтому быстрее получали повышение? Нам не удалось обнаружить подтверждений этой идее. После перехода под руководство менеджера-мужчины сотрудники-мужчины работали столько же дней, проводили в офисе столько же часов и получали такой же доход с продаж, как и все остальные. Мы не заметили, чтобы менеджеры-мужчины лучше удерживали на работе своих сотрудников-мужчин.

Здесь мы возвращаемся к неформальному общению. Продвигались ли мужчины быстрее при начальниках-мужчинах потому, что им легче с ними общаться? У нас имеется множество доказательств в пользу этой гипотезы. Например, преимущество работы с менеджером-мужчиной не реализовывалось немедленно. На то, чтобы эффект сработал, уходило около года, что логично, если предположить, что дело в общении: сотрудникам требуется время, чтобы установить связи с менеджерами-мужчинами и заручиться их поддержкой. Мы также обнаружили, что непропорциональный рост числа повышений среди сотрудников-мужчин, находящихся в подчинении у менеджеров-мужчин, наблюдался только в областях, для которых больше свойственно общение, например, среди специалистов по обслуживанию клиентов.

Чтобы лучше проанализировать механизм неформального общения, мы также собрали данные опроса о том, как общаются сотрудники и менеджеры. Начинают ли сотрудники-мужчины больше взаимодействовать со своими менеджерами после того, как им назначают начальника-мужчину? Данные говорят, что да: сотрудники-мужчины гораздо чаще проводят перерывы вместе с ними. Кроме того, выяснилось, что сотрудники, которые чаще проводили время в перерывах со своими менеджерами, лучше знали их личные предпочтения, например, любимую спортивную команду, что позволяет предположить, что общение помогало им довольно хорошо узнать друг друга.

Проблема с продвижением мужчин мужчинами заключается в том, что это может создавать бесконечный цикл: мужчин чаще повышают, если они работают с менеджерами-мужчинами, следовательно, они с большей вероятностью сами станут менеджерами и обеспечат то же преимущество своим подчиненным-мужчинам. Приблизительные расчеты показывают, что в рассмотренной организации неформальное общение с менеджером на треть объясняет гендерное неравенство при повышении.

Нас также интересовало, есть ли еще какие-то факторы, помимо пола, способствующие неформальному общению с начальником. В конце концов, мужчины могут иметь неравный доступ в «клуб». Чтобы ответить на этот вопрос, мы провели еще один квазиэкперимент, в котором изучили перекуры.

Мы проанализировали данные опроса на тему курения работников и менеджеров мужского пола и пришли к выводу, что когда курящий сотрудник-мужчина попадает к курящему менеджеру-мужчине, они проводят вместе больше времени за счет перекуров. Данные нашего опроса подтвердили этот вывод. Еще важнее то, что после назначения курящего менеджера курящие сотрудники-мужчины чаще получали повышение, чем некурящие и курящие, перешедшие в подчинение к некурящему. Преимущество от курения было аналогично по времени и масштабу преимуществу от назначения начальника-мужчины, описанному выше.

Полученные результаты предполагают, что личное общение с начальником влияет на карьеру — но, возможно, только если вы мужчина и работаете с начальником-мужчиной. Конечно, каждая организация уникальна, и результаты, полученные нами в конкретной компании, следует воспринимать с некоторой долей скептицизма. Мы надеемся, что будущие исследования измерят этот эффект в других контекстах.

Держа в уме эти оговорки, мы можем дать сотрудникам совет: учитывайте, что отношения с менеджером могут влиять на вероятность повышения. Не упускайте случая поговорить с вашим менеджером и даже по возможности создавайте такие ситуации. Если вы стеснительны, вам придется сделать над собой усилие. Если вы женщина, то, возможно, усилий потребуется еще больше.

Если вы занимаете руководящую должность, то для вас у нас тоже есть совет. Для поддержания прибыльного бизнеса полезнее повышать тех сотрудников, которые лучше выполняют свою работу, а не тех, кто лучше общается со своими начальниками. Мы надеемся, что будущие исследования смогут обеспечить доказательства преимуществ политики, минимизирующей подобную предвзятость при повышении и оплате труда. Тем временем мы можем предложить некоторые потенциальные решения.

Во-первых, повышение социокультурного разнообразия в высшем руководстве может послужить примером для всей организации. Полученные нами данные подсказывают, что, в отличие от менеджеров-мужчин, менеджеры-женщины относятся к сотрудникам обоих полов одинаково. Таким образом, увеличение числа менеджеров-женщин уравняет правила игры для женщин. Даже если состав менеджеров останется прежним, полезно, если кандидатуры на повышение будут рассматривать несколько менеджеров — приятельствовать с двумя-тремя менеджерами труднее, чем с одним.

Во-вторых, вы можете попробовать создать возможности для взаимодействия всех сотрудников со своими менеджерами. Менеджеры-мужчины регулярно играют в футбол со своими подчиненными-мужчинами? Предложите другие виды деятельности, в которых смогут участвовать и женщины.

И, наконец, обязательно используйте всю доступную объективную информацию, принимая решения о повышении. Отслеживаете ли вы, сколько часов проводят сотрудники в офисе? Какой обеспечивают доход от продаж? Сколько идей предлагают? Применяя алгоритмы для аттестации, невозможно полностью исключить предвзятость, но, по крайней мере, сотрудники не смогут склонить алгоритмы на свою сторону во время перекуров.

Об авторах

Зои Каллен (Zoë B. Cullen) — доцент, преподаватель экономики Гарвардского университета, подразделения предпринимательства Гарвардской школы бизнеса.

Рикардо Перес-Трулья (Ricardo Perez-Truglia) — доцент, преподаватель экономики Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, научный сотрудник Национального бюро экономических исследований.