«Во всем виноваты начальник и тупые сотрудники»: как выбраться из
ловушки развития

Мы воспитаны и живем в культуре, в рамках которой важно быть успешным. Критерии успешности при этом могут быть разные: это и богатство, и имя или репутация, и рост возможностей, и творческая самореализация, и занятие более высокого уровня в иерархии. Последнее особенно важно для управленцев, и они, как правило, прилагают для достижения такой цели много усилий.

Конечно, любое движение вверх связано с преодолением препятствий и барьеров, и на определенном уровне обязательно останавливается, причем для подавляющего большинства намного раньше, чем этого бы хотелось. Но вот причины этой остановки могут быть разные. Иногда она связана с достижением потолка способностей и талантов, то есть такого уровня, преодолеть который этот человек просто не способен и это нормально. У каждого есть свой предел. Иногда эта остановка связана с тем, что у человека заканчиваются силы и здоровье, растраченные на предыдущих этапах. Иногда она связана с явным активным сопротивлением, по тем или иным причинам, оказываемым окружением человека (его коллегами и руководителями). А иногда с проявлением действия той или иной внешней непреодолимой силы (катастрофой, пандемией, войной и т. д.). 

Но бывает и так, что человек еще явно не исчерпал свои способности и таланты, полон сил и планов, постоянно учится и вообще держит себя в тонусе, не имеет явных врагов и находится в ситуации, богатой возможностями, и, тем не менее его движение вверх, к которому он по-прежнему прилагает много усилий,  как будто упирается в невидимый стеклянный потолок. Часто, потратив много времени и сил на попытки преодолеть этот барьер, человек решает, что он непреодолим и сдается.

Чтобы сохранить самоуважение, он находит, а часто придумывает для себя различные варианты самооправдания: кризис, интриги, подлый начальник, тупые сотрудники, коварные конкуренты и т. д. Но нам удалось заметить и выделить такой тип случаев, когда причиной является сам человек, в итоге загоняющий себя в своеобразную «ловушку развития».

Этот феномен показался нам довольно интересным, и мы хотим проанализировать его более подробно. Возможно, нам даже удастся разобраться, как такой ловушки избежать.

Кто жертва 

Как правило, жертвами ловушки развития становятся вполне успешные и получившие признание менеджеры. Они начинают свой путь «с низов», много и упорно работают. Благодаря своему трудолюбию и упорству, а также постоянному обучению, они наращивают свои компетенции, управляют деятельностью все большего масштаба, продвигаются по карьерной лестнице и поднимаются в управленческой иерархии. А потом неожиданно для себя все чаще упираются в невидимую преграду: их предложения по развитию деятельности отклоняются, а задачи следующего масштаба сложности отдаются не им. Они чувствуют, что нарастает какое-то взаимное непонимание с представителями следующего уровня иерархии, причина которого остается им не ясна. Часто они пытаются изменить эту ситуацию за счет смены места работы, однако смена места работы на время отодвигает, но не устраняет эту проблему. Они привычно надеются решить ее за счет прохождения еще одного нового обучения, но и обучение, которое ранее всегда выручало, не помогает. Таким образом, стеклянный потолок становится для них реальностью, непреодолимой и непонятной.

Пообщавшись с такими людьми глубже, нам удалось выделить некоторые объединяющие их черты:

• Все они с самого начала двигались по своей карьерной лестнице самостоятельно, без чьей-либо помощи. Как правило, это были выходцы из простых семей, в которых в старших поколениях не было управленцев высокого уровня, а значит, некому было их «вести» или давать им бескорыстные карьерные советы. 

• Все они делали ставку на свои способности и компетенции, а не, например, связи, их выстраивание и поддержку.

• Все они уперлись в стеклянный потолок в момент, когда предприняли попытку смены своей деятельности с устоявшимся, «технологизированным» и понятным для них функционалом, на деятельность, связанную с принятием решений стратегического уровня, имеющую высокий уровень неопределенности.

Напрашивается вывод, что встреча со стеклянным потолком свидетельствует о том, что человек в своем карьерном и иерархическом росте подошел к особой точке:

• При пересечении этой точки меняются требования к претендентам на управленческие позиции, а он этого пока не понимает.

• В этой точке его привычный способ продвижения по карьерной лестнице перестает срабатывать, в то время как сам человек продолжает реализовывать именно этот, уже не срабатывающий, способ с удвоенными усилиями, тем самым загоняя себя в ловушку развития.

ПРИМЕР: М. начинал свою карьеру с рядовой позиции в одном из федеральных министерств. Работа напряженная и ответственная, но усидчивость и свойственная ему напористость помогали М. двигаться вперед. За годы службы ему удалось занять позицию директора департамента. На этом карьера «замерзла», невзирая на постоянный график 24/7, старательное прохождение всех необходимых квалификаций, отсутствие нареканий по текущей деятельности. С приходом нового главы министерства появился ряд перспективных вакансий заместителей, но ни на одну из позиций М. не пригласили. Он продолжает эффективно руководить своим департаментом и недавно прошел еще одну сертификацию по проектному управлению.

Почему так?

Дело в том, что ловушка развития заложена в самом устройстве большинства компаний и учреждений. 

На нижнем и среднем этажах управление в них, как правило, носит «технический» характер и сводится к наведению и поддержанию порядка, к администрированию деятельности, логически определенной и понятной, а также имеющей выстроенные, формализованные и описанные (например, в учебниках) образцы. От кандидата в менеджеры на этом уровне требуется способность разобраться в устройстве деятельности и качественно планировать, организовывать и контролировать ее правильное функционирование. Менеджерских мест на этом уровне управления относительно много и на грамотных менеджеров, даже начинающих, всегда есть спрос. Особых требований, кроме общих способностей, образования и некоторого минимального менеджерского опыта, к кандидатам на начальных этапах карьеры часто не предъявляется, но и никаких особых преференций, кроме заработной платы и перспектив, им не дается.

Именно на этом уровне и начинали управленцы, на примере которых нам удалось увидеть феномен ловушки развития. Они занимали руководящие позиции, потому что по своим общим способностям и образованию могли решать типовые управленческие задачи. Они росли на этом уровне, потому что много работали, много учились и правильно выстраивали свою деятельность и деятельность своих подчиненных. Это сделало их, с одной стороны, востребованными на этом уровне управления, а с другой стороны, одними из многих — тех, кто проходил такое же обучение и имеет опыт решения таких же типовых задач, и тех, которых относительно легко заменить.

Но выше этого уровня управления лежит другой уровень — уровень «высшей лиги», на котором принимаются важные стратегические решения и на котором правила игры меняются. Управление на этом уровне не носит технический характер и связано не столько с правильным администрированием, сколько с разрешением проблемных ситуаций. Мест в высшей лиге мало, конкуренция за них жестче. Для попадания в нее недостаточно быть знающим и компетентным (как многие), нужно быть особенным (то есть имеющим особенные опыт и навыки) и незаменимым. Соответственно, пропуском на этот уровень являются не столько дипломы и послужной список, сколько подтвержденный опыт решения проблемных ситуаций и реализации нетиповых сложных проектов.

Попытка прорваться в высшую лигу за счет получения еще одного образования скорее будет свидетельствовать о том, что претендент не понимает, куда он пытается прорваться. И на этот следующий уровень его либо не пустят, либо пустят, но ненадолго.  

ПРИМЕР: В., имея за плечами более 15 лет руководства достаточно сложными проектами, сумел убедить членов «высшей лиги» в том, что он достоин занять в ней место, так как способен брать на себя решение соответствующих этому уровню проблемных ситуаций. Место это он занял, но ненадолго. Все дело в том, что свою деятельность в высшей лиге он стал обустраивать по старому сценарию, пытаясь выстроить окружающую его среду и задачи по образцам, которые он считал правильными, стремясь подогнать их под уже имеющиеся у него типовые решения. Закончилось все взаимным разочарованием. Причем такой сценарий этот человек смог повторить несколько раз в разных местах, так и не осознав причины неудач. Горечь от очередного поражения он залечивал прохождением еще одной образовательной программы.

О чем это говорит?

Появление «стеклянного потолка» в жизни конкретного менеджера говорит о том, что:

• Дальнейший рост руководителя требует от него не столько способности включаться в эффективную реализацию типовых функций в управленческой иерархии, сколько способности видеть, структурировать и решать нетиповые задачи и ситуации;

• Он избегает браться за такие задачи и ситуации, так как они имеют мало определенных вводных, ограничены в ресурсах и вообще какие-то нестандартные. Но только решение таких «нестандартных» задач может дать ему нужный опыт и репутацию, которые необходимы для перехода в высшую лигу.

• Попытки управленца пробить стеклянный потолок за счет прохождения еще одной образовательной программы, скорее всего, приведут к потере времени и загонят его в ловушку развития.

• Те, от кого зависит принятие решения о дальнейшем росте менеджера, как правило, очень хорошо это видят и понимают, что для решения актуальных для них проблемных ситуаций (ради чего его и можно было бы продвинуть), этот менеджер не годится, и продолжают нагружать его техническими управленческими задачами (в которых он по-прежнему хорош), тем самым тоже загоняя его в ловушку развития.

ПРИМЕР: С. сменил два места работы, и в обоих случаях реализовывалась очень похожая схема. Сначала, опираясь на не одно высшее образование и свои аналитические способности, С. за несколько лет продвигался по служебной лестнице и оказывался в узком кругу специалистов, входящих в команду собственника и разрабатывающих стратегии и проекты новых направлений бизнеса. За это время С. составил собственное представление о том, что в компании организовано неэффективно и какая реорганизация ей необходима. После успешной реорганизации отдельных подразделений С. предлагал собственнику подготовить предложения по более масштабной реорганизации и получал его согласие с выделением времени и ресурсов на эту подготовительную работу. В обоих случаях такие предложения были подготовлены, но, несмотря на проявленный исходный интерес, были собственником проигнорированы. Анализ содержания предложений показал, что в обоих случаях они были направлены скорее на воплощение представлений С. о правильной (идеальной) организации бизнеса, а не на решение действительно стоявших на тот момент перед компанией и собственником стратегических задач.

Это хорошая возможность

Столкновение со своим стеклянным потолком — важный этап в становлении профессионального управленца. Оно дает ему повод провести своего рода ревизию своего способа роста и собственной компетентностной оснащенности. Повод критически взвесить, что из имеющегося «снаряжения» стоит взять с собой, а что нужно оставить в прошлом, как отслужившее свою службу и, самое главное, мешающее двигаться выше.

Чтобы подготовиться к преодолению стеклянного потолка, необходимо начать играть по новым правилам:

• Нужно перестать коллекционировать дипломы и сертификаты. Разумеется, речь не идет о полном отказе от обучения, но нельзя рассматривать его как единственный ответ на необходимость собственного развития. Бизнес-школы и другие образовательные заведения стоит, в том числе, воспринимать как возможность посмотреть на себя и свои компетенции со стороны, оценить их, получить обратную связь, осознать свои зоны развития и свериться с глобальной компетентностной повесткой в той или иной области.

• Нужно перестать все время пытаться внедрять «правильные» подходы и инструменты. Под этим подразумеваются попытки стандартизировать ситуации и подогнать их под уже имеющиеся опыт и решения. 

• Нужно начать внимательно оглядываться вокруг в поисках реальных сложных задач и проблемных ситуаций, которые действительно требуют неочевидных решений и за которые избегают браться другие. Именно такая работа позволит вам получить столь необходимые для высшей лиги опыт, компетенции и репутацию и избавиться от лишних и устаревших установок.

• Найдя такие сложные задачи и проблемные ситуации, нужно начать присматриваться к ним, выявлять, кому нужно их решение, разрабатывать версии и способы решения, анализировать потребности в ресурсах и характер неизбежного сопротивления изменениям.

• В какой-то момент нужно решиться, взять одну из таких сложных задач или проблемных ситуаций на себя и довести ее решение до успешного завершения.

• Нужно начать коллекционировать и рефлексировать собственный опыт поиска таких решений, совершенствовать и оттачивать его. Таким образом, у вас появится ценный для любого управленца навык осознания и присвоения полученного опыта. В дальнейшем это значительно упростит пути его передачи своей команде.

• Наконец, нужно стать марафонцем, так как сложные задачи быстро не решаются, и способность нахождения таких решений не формируется за один день. 

В результате такой напряженной работы над собой управленец может вырастить собственную уникальность и незаменимость, создать тем самым свой «голубой океан» (воспользуемся этой известной метафорой) и уйти из «океана красного», в котором остается большое количество опытных, образованных, но таких похожих друг на друга и поэтому легко заменимых руководителей. Разумеется, это не просто, но ничего невозможного на этом пути нет.

Об авторах

Ольга Семенова — директор образовательных программ Московской школы управления «Сколково».

Роман Кукшинов — руководитель проектной работы московской школы управления «Сколково».