«Она должна быть по-настоящему важной»: как повысить эффективность
совета директоров

Я участвую в заседаниях совета директоров в качестве неисполнительного директора и часто ощущаю нехватку времени для вопросов и обсуждения проблем. Недавно я принимал участие еще в одном совете директоров и рассказывал, как увеличить ценность бизнеса. В этой роли я вынужден был посоветовать одному из участников заседания поменьше спрашивать и комментировать.

Сколько вопросов следует задавать члену совета директоров? Прежде чем занять свой пост, я интересовался у председателей советов директоров, какие качества в неисполнительном директоре они считают наиболее ценными. Один из них мне ответил: «Человек должен на каждом собрании произносить всего лишь одну реплику, но она должна быть по-настоящему важной». Так ли это? Действительно ли от неисполнительного директора ожидают одного комментария за всю встречу или, быть может, по одному комментарию на каждый вопрос повестки дня?

Гуру в сфере управления рекомендуют участникам советов директоров вступать в споры с топ-менеджерами, задавать им вопросы по любому поводу, вызывающему у них беспокойство, и продолжать это делать до тех пор, пока они не будут полностью удовлетворены. Например, «Руководство по эффективности совета директоров», изданное cоветом по финансовой отчетности Соединенного Королевства, утверждает: «Эффективное совещание совета директоров не должно быть тихим и спокойным. Споры и разногласия важны не меньше, чем командная работа».

Однако иногда и хорошего бывает много. Давайте рассмотрим, как проходит типичное совещание. Встреча совета директоров длится, как правило, четыре часа, и в ней принимают участие около десяти директоров. Предположим, что 30 из 240 минут уходят на приветствия, перерывы и подведения итогов. Будем считать, что половину оставшегося времени занимают различные презентации. Таким образом, на обсуждения, споры и существенные вопросы остается всего 105 минут. Если каждый вопрос или комментарий длится в среднем пять минут вместе с прениями (некоторые могут занять и 15 минут, другие же укладываются в две), то времени хватит на 20 вопросов. Может показаться, что времени довольно много, однако на самом деле это означает, что каждый директор может задать лишь два вопроса или сделать два комментария. По этой причине председатель, посоветовавший мне ограничиться одной хорошей репликой, был довольно близок к истине.

Разумеется, если совещание длится целый день или если в совете всего шесть директоров, то каждый участник может поднять три или четыре вопроса. И наоборот, если презентации отнимают три четверти общего времени или если каждое замечание вызывает десятиминутные дебаты, тогда каждый директор успеет затронуть лишь одну тему. Какие из этого можно сделать выводы для обсуждений на совете директоров?

1. Директора должны быть более дисциплинированны в выборе одной или двух тем для вопросов или комментариев, им не следует злоупотреблять участием в долгих дискуссиях, затеянных другими.

2. Все относящиеся к совещанию бумаги должны высылаться директорам как минимум за четыре рабочих дня до встречи, чтобы они имели возможность их прочитать, обдумать и расставить приоритеты.

3. Если кто-либо из участников желает высказаться более двух раз, ему необходимо предоставить председателю совета директоров полный список вопросов, чтобы тот мог определить, какие из них стоит поднять во время заседания, а какие можно рассмотреть другими способами.

Заседание совета директоров — крайне редкое событие во многих компаниях: порой на него отводится меньше десятка часов в год. И хотя ответственность за разумное использование этого времени в конечном счете лежит на председателе, каждому директору тем не менее необходимо постараться извлечь из него максимальную пользу.

Об авторе. Эндрю Кэмпбелл — директор Центра стратегического управления бизнес-школы Эшридж (Лондон)