Как добиться успеха в
эпоху нестабильности

Пандемия обнажила одну неприятную истину: если стратегическое прогнозирование и операционная гибкость не входят в число приоритетов для руководства, компания может оказаться в очень опасной ситуации. Когда число заболевших COVID-19 в США начало расти, многие компании были застигнуты врасплох, но техасская региональная сеть супермаркетов H-E-B стала исключением из правил. В середине января 2020 г. H-E-B начала выяснять у своих зарубежных поставщиков и у китайских ритейлеров, какая ситуация сложилась в первые недели пандемии и чему она их научила.

Руководство H-E-B быстро поняло, что пандемия потребует полномасштабного ответа. К счастью, директор компании по готовности к чрезвычайным ситуациям (да, в H-E-B он уже был) обладал опытом по управлению в условиях кризиса и ранее курировал создание планов работы магазинов во время ураганов. У H-E-B даже была инструкция о том, как действовать во время эпидемии, обновленная после вспышки свиного гриппа, которая произошла в городе Сайболо в 2009-м.

Через несколько недель после того, как в США был зарегистрирован первый случай ковида, компания уже моделировала сценарии того, как крупномасштабная пандемия повлияет на ее работников, цепочки поставщиков и на деятельность компании в целом. Супермаркет заранее урезал часы работы, чтобы выделить больше времени на выставление товара на полки, которые к концу дня часто уже пустовали. H-E-B, у которой есть собственные мясокомбинаты, быстро перешла на круглосуточное производство своих 50 самых популярных мясопродуктов, и это позволило компании значительно увеличить поставки мяса в свои супермаркеты. Возник дефицит яиц, поэтому H-E-B заключила партнерство с одним из своих дистрибуторов пива, чтобы он забирал яйца у поставщиков на большой территории и доставлял их H-E-B наряду со своим товаров. По общему мнению, сотрудники H-E-B не бросили тяжелую работу даже в самое непростое время. Когда число покупателей продолжало неуклонно расти, H-E-B попросила сотрудников компании поработать в магазинах и на складах — и 800 человек откликнулись на эту просьбу.

Способ, с помощью которого данная региональная сеть супермаркетов отреагировала на пандемию, — не просто пример бизнес-героизма, но также иллюстрация того, как стратегия должна меняться вместе с меняющимся миром. За последние 30 лет мы пережили удивительную эру макростабильности, которая характеризовалась мирной геополитической ситуацией, падающими процентными ставками, расширением кредитного рынка и средним уровнем инфляции. В это время на бизнес-ландшафте появились 5 новых трендов: глобализация, избыток капитала, уменьшающаяся стоимость перевозок, изобилие рабочей силы, а также основанные на технологиях инновации. Компании-победители адаптировались под эти тренды и, действуя под лозунгами «действуй быстро» и «адаптируйся или умри», создавали огромные объемы стоимости.

Теперь началась новая эра, в которой действуют новые правила. Это время пост-глобализации, нехватки капитала, пространственного рассредоточения, уменьшения пула рабочей силы и зависимости от автоматизации. В этих условиях интуиция, которую руководители компаний развивали в течение нескольких десятилетий, перестанет приносить пользу, а очертания возможностей и рисков будут совершенно иными.

Если руководители хотят и дальше получать прибыль в эпоху нестабильности, они должны по-прежнему фокусировать внимание на адаптируемости. Но им также нужно возродить стратегии, увеличивающие инвестиции в две другие сферы, которые за последние годы вышли из моды, — стойкость и прогнозирование. В общем каждой компании понадобится стратегия, которая предусматривает выделение сил и средств ресурсов и энергии на развитие всех этих трех характеристик.

За последние несколько лет мы побеседовали о стратегии с руководителями ведущих компаний из разных стран мира, и в ходе этих разговоров стало ясно, что обычные стратегические формулы плохо подходят для новой эпохи, в которой мы оказались. Что может стать источником вдохновения для лидеров? Инвесторы, которые не связаны обязательствами по ежедневному управлению компаниями и могут изучить серьезные изменения в экономике и внести соответствующие изменения в свои инвестиционные портфели.

Отправной точкой должна стать точная оценка ситуации, в которой вы находитесь. В чем состоит потенциал ключевых инвестиций в вашем портфеле? В чем их сильные и слабые стороны? Где вы ставите на то, что ценность будет повышаться? Где вам кажется, что число возможностей ограничено, и поэтому выставите на то, что ценность снизится? Вложили ли вы средства сознательно, и соответствуют ли сделанные вами ставки вашим предсказаниям о будущем, или они просто накопились со временем, ненамеренно, и вы не фокусировали на них внимание? Чтобы не сбиться с пути на сложном маршруте и сохранить устойчивый рост, лидеры бизнеса должны разработать прагматичные и мощные стратегии.

Трехсторонний подход

В эпоху нестабильности компании должны интегрировать свои способности в сферах прогнозирования, адаптируемости и стойкости так, чтобы это соответствовало той обстановке, в которой они действуют. Давайте рассмотрим эти способности.

Прогнозирование. Эта способность связана с формулированием предположений о будущем вашей индустрии; эти предположения должны быть достаточно точными и убедительными, чтобы создавать возможности для получения конкурентного преимущества. Например, руководители компаний могут не видеть полную картину будущего геополитического ландшафта, но они должны понимать, что мир станет более раздробленным, а конкуренция обострится — и эта реальность повлияет на отдельные части макроэкономики. Организации должны постоянно разрабатывать сценарии, сравнивать их с потенциалом рисков и наград, а также выбирать такую стратегию, которая постепенно изменяет их уровень риска. Чем более фондоемкой является компания и чем быстрее действуют конкуренты, тем лучше должна быть развита ее способность к прогнозированию. Частные инвестиционные фирмы, например, должны обладать превосходными способностями к прогнозированию, чтобы создавать детализированные инвестиционные декларации: данная инвестиция обеспечит такую-то доходность только в том случае, если верны условия A, B и C. Большинство энергетических компаний, как и ведущие текоммуникационные фирмы, также должны хорошо прогнозировать ситуацию.

Примером может служить Reliance Jio, которая точно предсказала изменения на индийском рынке услуг мобильной связи, повсеместное распространение смартфонов и повышенное потребление информации. В 2016 г. компания осознала, каким потенциалом обладает распространение смартфонов. Несмотря на то, что рынок был переполнен и на нем действовало много солидных фирм, обладавших внушительными средствами, Reliance Jio предсказала, что спрос вырастет, если смартфоны станут более доступными. Поэтому она выпустила серию бюджетных гаджетов, ориентированных на массовую аудиторию, и дала индийским потребителям необходимые им возможности, которые до сих пор были им не по карману. Предложив клиентам высокоскоростную голосовую связь и передачу данных, в том числе в сельской местности, которую не обслуживали крупные компании, Jio смогла захватить значительную долю рынка. Она также предвидела то, что увеличится важность цифровых услуг и потребление контента с помощью мобильных устройств, и создала экосистему новостей и развлечений, которая позволила компании еще больше выделиться на фоне конкурентов.

Адаптируемость. Способность адаптироваться означает, что компания меняется быстрее, чем ее конкуренты. Большинство компаний обрели эту способность в ходе недавнего периода макростабильности, но теперь им нужно усовершенствовать ее ключевые аспекты. Понимая, например, в каких сферах у компании есть риски, руководители способны следить за сигналами, которые могут привести к изменению стратегии. Удивительно, что инвесторы часто прилагают больше усилий, чтобы следить за такими сигналами, чем большие корпорации. Часто руководители также не могут воспользоваться сигналами, поступающими «с передовой», выявить которые способен только он.

В динамичных индустриях, находящихся на ранних стадиях развития, способность адаптироваться необходима для выживания; самые гибкие компании иногда успешно действуют в меняющейся среде именно благодаря своей адаптируемости, а не умению делать прогнозы. Большим предприятиям следует использовать адаптируемость для того, чтобы масштабировать преимущества и использовать их, однако сложная, комплексная структура больших компаний часто затрудняет процесс получения важных сигналов. Услышать их — значит сделать первый шаг к тому, чтобы понять, где нужно удвоить усилия, применить инновации или просто списать убытки.

Знаменитым примером адаптируемости может служить решение Сатьи Наделлы сфокусировать внимание Microsoft на облачных сервисах. Когда в 2014 г. Наделла стал исполнительным директором Microsoft, подобная стратегия была далеко не очевидной — но он увидел сигналы, свидетельствующие о том, что фирма должна адаптироваться: платформа AWS компании Amazon уже активно создавала бизнес-модель, основанную на облачных сервисах и связанных с ними технологиях. Другие организации, в том числе Netflix, меняли облик своей индустрии, извлекая выгоду из своих собственных сервисов.

Наделла на раннем этапе поддержал развитие Microsoft Azure, платформы облачных вычислений, которая позволяет компаниям создавать приложения для сервисов и дает разработчикам большой арсенал мощных инструментов и ресурсов. Ключевой частью этого стратегического решения был Office 365. Хотя у компании уже были хорошо разработанные бизнес-модели и огромная клиентская база, Наделла решил развернуться в сторону облака — несмотря на то, что для этого требовались огромные инвестиции в программирование продуктов со сложной архитектурой. После смены курса компания столкнулась с яростными новыми конкурентами и с новыми условиями, но Microsoft сумела опередить рынок, и это принесло свои плоды: более половины прибыли организации принесли облачные сервисы и активы — это на треть больше, чем в 2020 г.; прибыль за первый квартал 2024-го финансового года составила $31,8 млрд. А облачная подписка на Office 365 приносит более предсказуемый и регулярный доход, чем предыдущая бизнес-модель Microsoft. Компания сумела диверсифицировать свою деятельность и проникнуть в новые секторы, в том числе здравоохранение, финансы и производство, где Azure размещает современные технологии — такие, как ИИ, машинное обучение и интернет вещей.

Стойкость. Компании, обладающие высоким уровнем стойкости, преодолевают периоды шока лучше, чем конкуренты. Многие (а может, и почти все) факторы, которые приводят к потрясениям, уже известны, но большинство руководителей не занимаются тестированием выбранных ими стратегий и бизнес-моделей. За последние 30 лет макростабильности компании были защищены от потрясений, и им было слишком легко оптимизировать свою деятельность под извлечение прибыли в краткосрочный период и не вкладывать средства в стойкость. Отчасти это связано с тем, что стойкость может негативно влиять на эффективность: создание дополнительных резервов мощности требует времени и средств, альтернативных цепочек снабжения и критических запасов сырья, но производить такие действия необходимо, чтобы пережить потрясение.

Интересный подход к развитию стойкости выбрала авиакомпания Southwest Airlines: она поставила перед собой цель — каждый год хеджировать не менее 50% своих расходов на топливо. Данная программа не изменила фундаментальные риски Southwest, но, используя такие финансовые инструменты, как фьючерсные контракты и опционы, чтобы зафиксировать цены на конкретные временные периоды, компания уменьшает риски, связанные с внезапным ростом цен на авиационное топливо. В 2022 г., когда сильно пострадавшая авиаиндустрия начала снова получать прибыль, хеджирование, по мнению аналитиков, сэкономило Southwest $1,2 млрд и позволило ей обойти трех главных конкурентов по операционной рентабельности. Для инвестиций в стойкость нужны решимость, ориентированность на долгосрочной перспективе и способность пережить турбулентность в краткосрочном периоде. Например, если цены на нефть упадут — так же, как они падали с 2015 по 2017 г., программа хеджирования может принести Southwest убытки.

С чего начать

Как руководителям подготовить свои компании к новой эпохе? В этой среде не годятся полумеры, а также подход «экспериментируй и учись». Напротив, корпорации должны применить такую стратегию, в которой интегрированы смелые вложения средств в три способности — прогнозирование, адаптируемость и стойкость. Чтобы понять, как именно распределить инвестиции, выполните следующие действия.

Составьте карту рисков. Компании могут извлечь пользу из опыта хедж-фондов — он упростит понимание рисков и того, где они играют «в долгую» (те сферы, где они сделали более крупные и более стратегические инвестиции) и «в короткую» (сферы, где вложения небольшие или их нет вообще в связи с ограниченным числом возможностей). Чтобы узнать, где ставки сделаны «в долгую», компании обычно выясняют, где сконцентрирована прибыль, прямые издержки и поставщики.

Приведем в пример воображаемую фирму, производящую сельскохозяйственную технику. Назовем ее «Агротехника». Посмотрев на концентрацию прибыли, на то, как она связана с сегментами потребителей и каналами в различных странах, «Агротехника» обнаружила, что она играет «в долгую» в Бразилии, которая является для нее ключевым рынком. Изучив риски с точки зрения спроса, компания, возможно, также поймет, что она фактически также играет «в долгую» в Китае, поскольку его рынок важен для бразильских фермеров, которые используют технику предприятия, чтобы выращивать сою. Эту сою они затем отправляют в Китай в качестве корма для свиней.

Картировать риски — значит также выяснить, где компания играет «в короткую», а затем сознательно уменьшить размеры стратегических инвестиций или вообще не участвовать в игре. Например, «Агротехника», возможно, решит, что инновации в сервисы по анализу данных для фермеров внедряются слишком медленно и поэтому быстрый рост в данной сфере в ближайшее время невозможен. В результате такого картирования компания получит интегрированную картину рисков, которая дает четкое представление о том, как фирма зарабатывает деньги для акционеров в данный момент и как будет заниматься этим в будущем.

Создайте сценарии. В начале картирования часто обнаруживаются десятки рисков, но обычно лишь восемь-десять из них требуют обсуждения стратегических решений, поскольку они связаны с неопределенностью и обладают потенциалом серьезно повлиять на финансовые результаты. Поэтому тщательно выберите переменные, которыми можно управлять, и задайте себе вопрос: «Какие существуют экстремальные, но правдоподобные сценарии?» (Если ни один из придуманных вами сценариев не заставляет вас менять свои решения, значит, они недостаточно экстремальные.) На основе этих сценариев компании могут разработать три пакета действий: «никаких сожалений» (действия, которые можно предпринять со значительной долей уверенности, и те, которые применимы ко всем сценариям); «хеджирование» (чтобы уменьшить риски, связанные с изменением условий, и воспользоваться появившимися возможностями); и «крупные ставки» (решения, которые изменят позиционирование компании на рынке). Ведущие автопроизводители, например, создали подробные сценарии, связанные с автономным вождением, — и они легли в основу долгосрочных стратегий и одновременно позволили обнаружить возможности, которые возникнут в том случае, если беспилотные автомобили получат широкое распространение раньше, чем ожидалось.

Выделите капитал. На данном этапе распределяются инвестиции, которые компании должны вложить в свою адаптивность и стойкость — и в этот момент руководителям следует вспомнить о том, что за стойкость приходится платить немалые средства. Разбив решения на три категории — «никаких сожалений», «хеджирование» и «крупные ставки», — вы получаете фундамент для распределения капитала. Например, недавний всплеск интереса к генеративному ИИ убедил несколько компаний в необходимости изменить свою стратегию и значительно увеличить свои инвестиции типа «никаких сожалений», вложив средства в конкретные применения технологии, которая может преобразовать внутреннюю продуктивность. «Крупные ставки» часто связаны со слияниями и поглощениями — чтобы консолидировать рынок, значительно увеличить вложения в привлекательные, но рискованные проекты (примером служит приобретение Activision Blizzard компанией Microsoft) или увеличить присутствие на совершенно новом рынке, где фирма хочет перейти из краткосрочной в долгосрочную позицию (скажем, решение Amazon стать крупным игроком в сфере розничной торговли продуктами; именно для этого она приобрела компанию Whole Foods).

Следите за сигналами. В эпоху повышенной нестабильности крайне важно мониторить возникающие опасности и возможности. Часть из них возникнет в результате изменений макроэкономической среды на рынках рабочей силы, рынках капитала, появления прорывных технологий и в связи с экономическими циклами. Другие будут более специфичны для той или иной индустрии, от появления новых игроков до замещения товаров и услуг, а некоторые — такие, как потребность в рабочей силе, — возможно, станут уникальны для каждой компании. Спросите себя: какие возможности помогают нам отслеживать эти тенденции? Кто руководит этим процессом, какие ключевые данные поступают из разных источников и как мы можем позаботиться о том, чтобы изменение этих данных привело к быстрым и решительным действиям? Именно здесь пригодится поиск организаций для слияния и поглощения: какие приобретения позволят компании адаптироваться и сбалансировать общий уровень рисков? Например, растущий спрос на доставку продуктов, который возник в ходе пандемии 2020 г., заставил Uber приобрести компанию Postmates и сделать основным направлением бизнеса не только перевозку пассажиров, но и доставку продуктов.

***

Сейчас, когда мы входим в эпоху нестабильности, нет какого-то одного решения, с помощью которого можно изменить стратегию компании. Вместо этого крайне важно повышать собственную информированность, развивать способность экспериментировать и воплощать в жизнь решения — благодаря этому вы выстроите приоритет противоречащих друг другу требований и правильно распределите силы между тремя ключевыми компетенциями: прогнозированием, адаптивностью и стойкостью. Данный подход, как и каждая стратегия победы, ориентирован на действие: он помогает вам предсказать, какие риски окажутся наиболее прибыльными, и защищает от сюрпризов, которые превратят эти риски в тяжелое бремя. В этом и состоит новый рецепт роста в неустойчивом мире.