Бизнес EQ: как эффективно обучать сотрудников и
успешно делегировать

Почему развитие и использование эмоционального интеллекта руководителей может повысить эффективность общения, улучшить взаимоотношения с коллегами и клиентами и способствовать успешному продвижению по карьерной лестнице? 

Чжун Цзявэй и Вэнь Я  — авторы книги «Бизнес EQ: как использовать эмоциональный интеллект для эффективного делового общения»  предлагают практические советы и стратегии, как распознавать и управлять своими эмоциями, понимать эмоции других людей и применять эти навыки для достижения личных и бизнес целей. Авторы, специалисты из Ogilvy Group, показывают, как эмоциональный интеллект может стать ключевым фактором успеха в профессиональной жизни, помогая лучше понимать и реагировать на различные ситуации в бизнесе.

Книга вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», «Большие идеи» публикуют отрывок.

Наставничество: как обучать, чтобы подчиненный слушал и слышал?

Приближается срок сдачи проекта, и вы ведете команду вперед, но один из подчиненных вас подвел. Каждый раз вы что-то объясняете — например, дедлайны, форму отчетности, требования и другие детали, но он постоянно все делает по-своему. Когда это повторяется в очередной раз, вы начинаете сомневаться: он специально ставит вам палки в колеса или просто глуп и необучаем?!

Прислушивайтесь к своей команде

Если вы в этом отношении похожи на нас и никто никогда не наставлял вас, как обучать других, и вам просто пришлось взять на себя руководство командой после повышения, стоит сосредоточиться на коммуникативных навыках при обучении нижестоящих сотрудников. Повышение в должности дает вам власть над людьми, но автоматически не гарантирует способности ими руководить.

Проявите инициативу в общении и оцените, в чем проблема — в способностях или в отношении

И по нашему собственному опыту, и по наблюдениям за окружающими, самая распространенная ошибка, которую совершают младшие менеджеры, — это общая оценка способностей подчиненных на основе того, что они не справились с парой задач. Они не могут разобраться: это происходит потому, что подчиненные не знают, как что-то сделать, не хотят делать или боятся. В зависимости от истока проблемы обучать сотрудников необходимо по-разному.

Почему у многих руководителей возникает эта проблема? Причин две. С одной стороны — из-за того, что наш рабочий процесс становится более стремительным, трудно выкроить время, чтобы терпеливо наблюдать за работой подчиненных и обучать их собственноручно; с другой — из-за того, что на ранней стадии формирования коллектива некому научить членов команды, как привести дела в порядок. На третьем году руководства людьми мы методом проб и ошибок поняли разницу между «не знать», «не хотеть» и «бояться». В этом процессе мы особенно благодарны, что по чистой случайности познакомились с идеями гуру ситуационного менеджмента Пола Херси и Кена Бланшара*.

Конечно, умение определять причины неэффективности того или иного члена команды требует времени для практики. Одним из самых непосредственных и важных пунктов практики является взаимодействие с подчиненными. В случае из практики выше Цзяцзя путем наблюдения обнаружила, что Сяо Хуэй серьезно относится к делу и не испытывает недостатка уверенности при общении с кандидатами, поэтому проблема заключается в его способностях. Составив свое мнение, Цзяцзя может действовать целенаправленно: «Ты каждый день рекомендуешь большое количество кандидатов, и полагаю, что ты приложил немало усилий. Однако, пообщавшись с ними, я обнаружила, что большинство из них не вполне подходят с точки зрения управленческих способностей. Я хотела бы знать, какие трудности ты испытываешь, оценивая управленческие способности персонала?»

Не важно, что ответил подчиненный, — он говорил о том, как оценивает «управленческие способности». В результате Цзяцзя может проанализировать, как помочь Сяо Хуэю улучшить оценку управленческих способностей.

* Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой эффективные стили лидерства ориентируются на зрелость исполнителей.