Прощание с Pixar: уроки для
настоящих лидеров

Этой весной у меня была возможность присутствовать на двух прощальных выступлениях Эда Кэтмулла перед сотрудниками компании Pixar. Кэтмулл, сооснователь и многолетний руководитель компании (а также президент Disney Animation Studios с момента приобретения Pixar компанией Disney более десяти лет назад) объявил о своем уходе в конце 2018 года. Вместо того, чтобы провести свой последний день в кампусе Pixar в Эмеривилле, принимая благодарности от своих коллег, он поделился с ними своими взглядами на вызовы, с которыми им предстоит столкнуться в ближайшие годы.

Каждое прощальное выступление представляло собой отдельную сессию длиною в час для разных департаментов компании, но их содержание было одинаковым. Кэтмулл снова и снова рассказывал, о чем, по его мнению, должна думать компания, шагая в будущее.

Кэтмулл всегда был чрезвычайно внимателен к проблемам ведущих творческих организаций и щедро делился теми приемами в бизнесе, которые он считал эффективными. Например, в своей книге «Creativity, Inc.» (в русском переводе книга вышла с названием «Корпорация гениев» — прим. ред.), вышедшей в 2014 году (сейчас он обновляет ее свежими наработками), Кэтмулл делится полезными знаниями с целью помочь другим лидерам добиться успеха. В своих прощальных речах сооснователь Pixar проявил такой же уровень заботы.

Кэтмулл сделал сессии вовлекающими. Разговоры с передачей опыта ключевым департаментам – нередкое явление. Так делают многие покидающие пост CEO. Но многие ли считают важным поговорить с каждым коллективом внутри компании? Кэтмулл пообщался со всеми, в том числе с сотнями сотрудников, которые никогда не присутствовали на собраниях, посвященных вопросам стратегического управления. Но именно их усилия позволяют фильмам Pixar выходить на экраны. Благодаря такому решению акт прощания как никогда сплотил компанию.

Он не забыл о важности доверительных отношений. Кэтмулл хотел, чтобы его услышало огромное количество людей в компании, поэтому он принял верное решение провести много встреч. Каждый разговор был достаточно доверительным и создавал атмосферу диалога. Кэтмулл признавал, что его основной посыл был един для всех, и он вполне мог обратиться ко всей компании. Но формат диалога стал более значимым для каждого сотрудника, а разделение на небольшие группы позволило чувствовать реакцию коллег. «По мере того, как я узнавал, что находит отклик в людях, мои речи эволюционировали», — признался мне Кэтмулл.

Он понял, что задавать вопросы важнее, чем предлагать ответы. Кэтмулл начал подготовку своих выступлений вокруг того, что он считал основополагающими вызовами для Pixar: технологического лидерства, превосходства в сторителлинге и других важных тем. Но в процессе подготовки он заметил, что «переосмысливает эти вызовы и формулирует их в виде вопросов». Я был свидетелем того, как хорошо такой подход срабатывал в других ситуациях. Например, можно взять проблему «изменение поведения потребителей» и превратить ее в вопрос «Что побудит клиентов покупать наши продукты через пять лет?». Кэтмулл использовал такой подход, поскольку знал, что это активизирует его аудиторию («Я обнаружил, что вопросы лучше запоминаются», — объясняет он), и потому что проявить скромность перед лицом вызовов — его естественный инстинкт. Он не хотел объявлять решения. Он хотел сподвигнуть своих коллег проявить творческий подход к решению больших стратегических проблем. Он задавал жизненно важные вопросы, «даже если на них невозможно было ответить без промедления».

Предоставить людям возможность высказать свои мысли. Руководитель компании должен стоять перед коллективом и задавать вопросы. Так он демонстрирует всем, что формулировать правильные вопросы — важная часть лидерства. Лучшие менеджеры не просто принимают решения и спускают остальным указания к исполнению. Они решают проблемы благодаря лучшим идеям своей команды. Именно поэтому в конце своей речи Кэтмулл оставил достаточно времени на то, чтобы его коллеги высказались и задали свои вопросы.

Продемонстрировать неиссякаемое любопытство. Кэтмулл заканчивал каждый разговор полным погружением в тему, которая по-настоящему его увлекала. Будучи ненасытным чтецом, он узнал о существовании афантазии, состояния, которое не позволяет некоторым людям представлять объекты в своем воображении. Он решил провести собственное исследование и пригласил всех желающих принять участие в опросе и поделиться своим опытом визуализации. Таким образом, встреча заканчивалась не грустными аплодисментами, а положительными впечатлениями от вечно пытливого ума, который будет продолжать творить. И действительно, Кэтмулл недавно сказал мне: «Я был удивлен количеству проектов, к которым приступил после того, как решил уйти в отставку, я занимаюсь ими без перерыва, вплоть до изнеможения». (К счастью, как раз в тот момент он уезжал на Гавайи, чтобы немного отдохнуть).

Почему же прощальные встречи Кэтмулла были ценными для компании? Во-первых, он поделился с сотрудниками Pixar своим взглядом на вызововы будущего. Во-вторых, он дал им отправную точку и, возможно, даже задал модель будущих обсуждений того, как компании Pixar сохранить процветание. И, в-третьих, эти встречи ознаменовали важность переходного момента для компании. За всю ее историю едва ли найдется много таких же знаменательных событий, как уход бессменного лидера. Люди лучше воспринимают перемены, если новость о них не преподносится так, будто ничего серьезного не произошло.

На мой взгляд, прощальное выступление руководителей не должно быть стандартным. Я хотел бы побудить их быть щедрыми, когда придет время расставаться. Некоторые CEO просто открывают шампанское и принимают прощальные почести, но вы можете поступить иначе.

Когда я спросил Кэтмулла о том, почему не все поступают, как он, Эд ответил: «Большинство людей считают, что им нужно поскорее двигаться дальше. Им не приходит такое в голову, поэтому это не частая практика».

Иногда творческий жест одного лидера может поставить новый вопрос перед другими. Прощальные выступления Эда Кэтмулла как раз такой жест. А вот и вопрос. Как вы поделитесь тяжело доставшейся вам мудростью на исходе долгой карьеры?

Об авторе. Хол Грегерсен (Hal Gregersen) — исполнительный ­директор Центра лидерства при MIT, старший преподаватель теории лидерства и инноваций в Школе менеджмента Слоуна.