Жизненный
цикл гендиректора

Гендиректора из рейтинга HBR, как правило, занимают высший пост удивительно долго. В среднем они руководят своими организациями 15 лет, и это вдвое больше среднего срока работы глав компаний из S&P 500 на 2017 год (7,2 года). Все они улучшили показатели своих организаций, но, как и большинство других руководителей, многие переживали кратковременные взлеты и падения. В связи с этим перед каждым советом директоров встает вопрос: как отличить временные трудности от системных проблем и как на них реагировать? Блестящие результаты работы гендиректора могут вызвать и другую сложность: как понять, в какой момент успешному руководителю лучше покинуть пост?

Поскольку сегодня почти нет надежных данных о динамике эффективности глав компаний, сами руководители, члены советов директоров и инвесторы зачастую ориентируются на жизненный опыт, догадки и эмпирические правила. Например, на вопрос об идеальном сроке пребывания на высшем посту многие из гендиректоров назвали расхожую цифру — семь лет. Члены советов директоров на тот же вопрос отвечали, что глава компании должен покинуть пост через 9,5 лет: после этого срока, по их словам, показатели перестают расти. На чем основаны эти цифры? Ни один из опрошенных не дал убедительного или основанного на фактах объяснения. Это просто расхожее мнение.

Чтобы разобраться в динамике создания ценности в течение срока полномочий главы компании, мы запустили проект под названием «Жизненный цикл гендиректора». Наши исследователи изучили ежегодные финансовые показатели компаний из S&P 500 за периоды работы 747 их гендиректоров и провели 41 глубинное интервью с самими лидерами и членами совета директоров (см. врезку «Наша методология»). Исследование выявило интересные закономерности в положительных и отрицательных тенденциях и опровергнуло некоторые общепринятые представления об идеальном сроке работы лидера и динамике его эффективности. В частности, выяснилось, что некоторые советы директоров спешат расстаться с сильным главой компании сразу после предсказуемого (и зачастую временного) падения показателей, в то время как другие слишком долго терпят посредственных руководителей.

Знание этих закономерностей и критических моментов, когда показатели чаще всего становятся нестабильными, позволит совету грамотно выстроить диалог с главой компании. Представление о стадиях создания ценности даст совету возможность повысить прозрачность, поддержать гендиректора на каждом этапе его работы и задуматься о том, как закрепить успех организации. Главе компании такая схема поможет выстроить открытые и доверительные отношения с советом, согласовать намерения, адаптироваться к меняющимся условиям и, как сказал нам один из руководителей, ответить на «невероятно трудный вопрос: действительно ли я все еще способен решать поставленные задачи?».

Каждый гендиректор по-своему проводит срок у руля компании, и каждый сталкивается с разными обстоятельствами. Однако, сравнив результативность глав компаний по годам их пребывания на высшем посту (а не по календарным годам) и изучив общую картину индивидуальных траекторий, мы выявили пять стадий создания ценности, через которые проходят многие гендиректора.

Год 1: период гармонии

В первый год работы большинство глав компаний демонстрируют показатели выше среднего. Они инициативны и полны энергии. По словам одного члена совета директоров, «в большинстве случаев человек испытывает жажду деятельности и понимает, что делать и как вдохновить коллектив». Готовность к переменам способствует росту котировок и объединению инвесторов, совета и всей организации.

В период гармонии гендиректор определяет приоритеты, решает, на чем сфокусировать внимание и кому из стейкхолдеров уделять больше времени. Дальнейший успех во многом зависит от того, насколько активно новый лидер учится — а не просто что-то делает. Учитывая то, как много вопросов требует внимания лидера, ему легко увязнуть в рутине. Научившись абстрагироваться, рефлексировать и вносить коррективы с учетом ранее приобретенного опыта, руководитель расширит свой инструментарий и сможет лучше выявлять закономерности и быстрее переходить к действиям.

Одним гендиректорам при вступлении в должность достаются предприятия с отлаженными процессами и четкой стратегией, другим — ­фирмы, переживающие кризис, которым требуется смена курса. В здоровой ­компании новый лидер руководствуется принципом «лучшее враг хорошего»; в первое время он движется по намеченному до него пути. Те, кто принял компанию в кризисном положении, обычно решаются на рискованные шаги. Несмотря на разные подходы, и те и другие успешно проводят первый год и добиваются хороших результатов.

Оглядываясь назад, некоторые гендиректора осознают, что отличные финансовые показатели в первый год их работы задали слишком высокую планку, и именно с этим, возможно, связаны проблемы, возникшие на следующем этапе. Один из них вспоминал: «Биржевые котировки взлетели, пришли инерционные инвесторы. Но глава компании не может взять и сказать: “Знаете, что-то наши акции слишком подорожали”. А через год сказка закончилась, и результаты оказались ниже намеченных».

Год 2: кризис второго сезона

Как правило, после периода гармонии маятник устремляется в другую сторону. Зачастую это связано не с серьезными проблемами, а с обманутыми надеждами. Иногда непредвиденные трудности вызывают у инвесторов излишнее беспокойство. Один из гендиректоров описывает это так: «Примерно через год-полтора ты внезапно попадаешь под холодный душ».

Кризис второго сезона — частое явление, о котором стоит помнить, чтобы подготовить себя и других к вероятному спаду. «Даже если вам кажется, что вы максимально четко доносите до всех информацию, скорее всего, этого недостаточно», — заметил один член совета директоров. Временные сложности могут подтолкнуть совет и главу компании к более тесному сотрудничеству, совершенствованию стратегии, а главное — к установлению взаимного доверия и (при необходимости) к перезагрузке отношений. Когда совет понимает, с какой стадией имеет дело, он сохраняет спокойствие, поддерживает согласованный курс и не требует от гендиректора действий ради действий.

Однако долгий период спада, когда совет и гендиректор не могут найти общий язык, чреват проблемами в будущем. Наше исследование показало, что, если на второй год работы гендиректора приходится длительный спад, его, скорее всего, ждет отставка.

По словам успешных гендиректоров, справляться со сложностями второго года им помогала прозрачность в отношениях с советом, топ-менеджерами и инвесторами. Они собирали обратную связь и часто беседовали со стейкхолдерами, чтобы заручиться их поддержкой. Благодаря этому доверие к гендиректору и его курсу росло и сохранялось даже тогда, когда показатели падали. Да, на этом этапе совет обязан задавать неудобные вопросы, но его позиция должна быть конструктивной. Чтобы ожидания (положительные и отрицательные) были реалистичными, необходим диалог.

Годы 3-5: восстановление

После кризиса второго сезона для большинства лидеров наступает благодатная пора. Усилия первых лет начинают приносить плоды. Совет убедился, что гендиректор способен руководить организацией в условиях спада, а инвесторы видят отдачу и выражают свою поддержку. «Вы заслужили доверие коллег, вместе пережили кризис и сплотились», — резюмирует один из гендиректоров.

На этом этапе лидер активно работает на будущее. Его влияние ­заметно по всей компании: принята стратегия, развивается культура, укрепляются отношения с советом. Некоторые видят идеальный момент для M&A. Ведутся эксперименты с новыми идеями, касающимися НИОКР, жизненного цикла продукта и стратегии (зачастую вне поля зрения других стейкхолдеров). Один гендиректор так описал этот период: «Ваши усилия не дают мгновенных результатов, и в краткосрочной перспективе рынок может отреагировать плохо». Но к этому моменту у лидера уже достаточно опыта, чтобы справиться с трудностями.

Если же главе компании не удается восстановиться после кризиса второго года, давление на него со стороны совета растет. «На третий-четвертый год совет начинает задавать действительно сложные вопросы», — заметил один из гендиректоров. Некоторые из тех, кто подвергался давлению в этот период, сожалеют, что с самого начала уделяли мало времени встречам с членами совета и не наладили с ними отношения. Успешные же лидеры, напротив, старались лично встречаться с членами совета.

К концу этого периода у гендиректора могут появиться «слепые пятна». У одних уверенность перерастает в самоуверенность, особенно после нескольких лет высоких результатов; другими же овладевает беспокойство. Они начинают скучать по частым повышениям и смене должностей, которые происходили в прошлом, или же осознают, что уделяют мало времени семье и личной жизни. Кто-то задумывается о высшей цели и о своем наследии. Многие начинают прикидывать, за какой период окупятся крупные инвестиции, и не хотят тратить силы и время на инициативы, которые могут и не принести результата в течение срока их полномочий.

Годы 6-10: опасное затишье

За восстановлением нередко следует период затяжной стагнации со средними результатами. Явного спада может и не быть (или он скрывается за позитивной динамикой рынка), но повторять успехи первых лет становится все сложнее. За хорошим годом часто следуют невыразительные. Совету непросто понять, являются ли плохие показатели признаком серьезных проблем. Одни советы не склонны делать резкие движения, другие же сразу расстаются с гендиректором. На этом этапе прерывается карьера многих глав компаний из нашей выборки (об этом говорит средний срок пребывания в должности).

На этом этапе велик риск оказаться в ловушке самоуспокоенности — как для самого гендиректора, так и для совета и топ-менеджеров. Одни ослабляют хватку, убедившись в прочности своего положения, других отвлекают сторонние дела — совещания, выступления, благотворительность. После нескольких лет работы лидеру все сложнее находить в себе энергию и идти в ногу со временем. Некоторые члены советов указывают на опасность развития у гендиректора инкременталистского мышления — слишком осторожного подхода к задачам и нежелания пересматривать прежние решения. Ранее лидеру приходилось корректировать курс предшественников; теперь же нужно критически взглянуть на собственные решения и признать, что они себя исчерпали. А это гораздо сложнее.

Гендиректора, которые успешно прошли через этот этап, понимали необходимость преобразований. Они продолжали развивать бизнес и не почивали на лаврах. «Больше всего я боялся самоуспокоенности, — признался нам один руководитель. — Людям в компании стало казаться, что все наши действия будут иметь успех. Пришлось сказать: “Нет, надо искать новые методы”». Некоторые лидеры, напротив, действуют по принципу «не сломалось — не чини» и слишком поздно понимают, что нужно было менять стратегию. Но даже когда гендиректор осознает необходимость перемен, косность совета порой замедляет процесс или вовсе ему препятствует. Из-за сомнений в том, что делать дальше и нужно ли вообще что-то менять, принятие ключевых решений откладывается до последнего. По словам одного члена совета, при падении показателей многие лидеры «начинают искать оправдания, в которых нет смысла». Вместо этого нужно искать новые возможности.

Некоторые называют этот этап периодом отсроченного вознаграждения — осознанного отказа от сиюминутной выгоды ради долгосрочных перспектив. В будущем эти усилия могут изменить облик организации и ее бизнес-модель. Но необходимость выполнять текущие обязательства требует от руководства не забывать о своей миссии и о временных рамках. Промедления в M&A, циклах разработки продуктов, затягивание процессов интеграции и несогласованность действий создают дополнительное давление и бьют по совокупному доходу акционеров. Это сбивает с толку инвесторов, и те перестают верить, что трансформация себя оправдает. «Это сложный период, — признается один из гендиректоров. — Продукт А себя уже исчерпал, но обещать отдачу от продукта B пока рано. Вы верите в успех, и вам есть о чем рассказать, но время еще не пришло».

В этот период совет должен решить, относится ли гендиректор к спринтерам или марафонцам. Приглашать ли на высший пост нового человека или двигаться дальше под руководством нынешнего? Наши данные показывают, что в год, когда происходит значимое событие (крупное поглощение, внедрение технологических инноваций, новый этап в жизненном цикле продукта, выход на новые рынки), показатели растут — а в предыдущий и последующий годы они снижаются. Поэтому может показаться, что у гендиректора больше нет свежих идей. Один член совета сформулировал проблему так: «Некоторые знают, как управлять компанией в первые годы. Я бы не сказал, что они больше ничего не умеют, но в дальнейшем им приходится туго». Но даже когда совет подумывает сместить гендиректора, решиться на это бывает непросто. «Негативные последствия смены генерального могут показаться неприемлемыми», — замечает один из членов совета. Наше исследование показало, что совет должен действовать решительно: или поскорее сменить главу компании, или же защитить его от внешнего давления.

Годы 11-15: золотая пора

Для лидеров, избежавших ловушки самоуспокоенности, начинаются лучшие годы создания ценности. Их труд и способность к преобразованиям дают результат. Некоторые говорят об «эффекте маховика»: проекты и инвестиции, от которых ранее не было отдачи, теперь окупаются сторицей.

Глава компании оправдывает кредит доверия, выданный советом в нелегкие времена. Он накопил огромный опыт и с успехом прошел через несколько кризисов. Растет вероятность того, что каждый следующий год будет успешнее предыдущего. Гендиректор научился учитывать интересы сразу многих стейкхолдеров. «Если вы дошли до этого этапа, значит, вы не просто хорошо руководите, но и отлично работаете с советом, акционерами и всеми, от кого зависит ваше пребывание на посту», — заключает один из гендиректоров. Многими из лидеров-долгожителей двигала идея оставить после себя наследие.

Их высокие показатели отчасти объясняются нашей выборкой. Многие сходят с дистанции раньше — ­из-за плохих результатов, проблем со здоровьем или по личным причинам, и лишь сильнейшие работают дольше 10 лет. Когда мы впервые опубликовали наши данные, ряд рецензентов отметил, что блестящие результаты «золотой поры» могут полностью ­объясняться ошибкой выжившего — то есть тем, что слабые лидеры уже выбыли из гонки. Но мы выявили и другие факторы. Анализируя показатели отсева гендиректоров, мы заметили, что из года в год число ушедших в отставку руководителей практически не менялось. Если бы отсев слабых лидеров был единственным фактором взлетов и падений, то изменения в показателях более явно коррелировали бы с оттоком гендиректоров. Кроме того, у тех, кто работал более 10 лет, наблюдались примерно одинаковые кривые взлетов и падений. Их профессиональное долголетие — следствие не только отличных показателей, но и доверительных отношений с советом и инвесторами, без которых не продержаться в трудные годы.

На этом этапе главный вопрос, стоящий перед советом и гендиректором, связан с передачей полномочий. Эффективный лидер вправе сам решать, когда ему уйти. «Если вы успешно руководите компанией больше 10 лет, совету сложно заявить вам, что пора уходить, — говорит один гендиректор. — Поэтому некоторые засиживаются на посту, хотя кто-то другой мог бы принести больше пользы. Мне хотелось уйти на пике». Хотя компания и инвесторы только выигрывают от наличия успешного лидера-долгожителя, это может осложнить процесс передачи полномочий. Исследование PwC подтвердило наш вывод о том, что лидеры с большим стажем в целом демонстрируют более высокие результаты. Однако у этого есть и обратная сторона — руководители, приходящие на смену легендарным гендиректорам, больше других рискуют не оправдать ожиданий.

Давление на советы сегодня особенно велико. Инвесторы-активисты делают все, чтобы держать их в тонусе. Индексные фонды, недовольные руководством компании, часто возлагают на совет ответственность за действия гендиректора. Из-за всего этого между советом и гендиректором возникают трения, и многие лидеры остаются без поддержки. Кроме того, сегодня советы стремятся участвовать в принятии важных решений, касающихся стратегии, кадров и культуры.

Наша схема призвана помочь топ-менеджерам и советам конструктивно обсуждать риски и возможности на каждом этапе. Опираясь на нее, совет сможет оценить ситуацию в перспективе и удержаться от необдуманных решений — или наоборот, вовремя уволить слабого лидера. Она также поможет подготовиться к передаче полномочий и выбрать время для отставки главы компании.

Об авторах

Джеймс Ситрин (James M. Citrin) — глава Североамери­канского подразделения Spencer Stuart по работе с гендиректорами, главный член группы по работе с советами директоров.

Клаудиус Хильдебранд (Сlaudius A. Hildebrand) — сотрудник консультационной группы Spencer Stuart по вопросам лидерства и подразделения по работе с гендиректорами.

Роберт Старк (Robert J. Stark) — глава консультационной группы Spencer Stuart по вопросам преемственности в Северной Америке.