Есть ли жизнь
после отставки?

1 октября 2018 года, готовясь уйти с поста гендиректора и председателя совета директоров Goldman Sachs, Ллойд Бланкфейн направил сотрудникам письмо, в котором поделился переживаниями. «Мне всегда было тяжело даже думать об уходе, — писал Бланкфейн, только отметивший 64-летие. — В трудные времена уйти нельзя, а в хорошие не хочется. Сегодня я не хочу покидать Goldman Sachs, но… похоже, пора».

Правильно выбрать момент для отставки — очень важная и весьма непростая задача. У лидера, который десятилетиями упорно шел к вершине карьеры и завоевал авторитет, влияние и привилегии, мысль об уходе может вызывать почти экзистенциальный ужас. Самооценка руководителя часто неразрывно связана с работой, поэтому предстоящая отставка вызывает у него вопросы, касающиеся самовосприятия: как мне остаться нужным и востребованным? Будут ли меня уважать без моего статуса? Может, мне переехать, ведь теперь я не привязан к головному офису? Чем занять свободное время? Если я больше не глава компании, как мне делать мир лучше?

Работая по 70—80 часов в неделю, гендиректор просто не успевает задуматься над этими вопросами и понять, чем он мог бы и хотел бы заняться после отставки. Уход представляется ему прыжком с обрыва. Не видя ответов на сложные вопросы, многие руководители слишком долго остаются у руля и тем самым ставят под удар и свое наследие, и будущее своей организации.

Более 25 лет я пытался ответить на эти вопросы сам и помочь другим. В 2001 году, когда мне было 58 лет, я покинул пост главы Medtronic, который занимал 10 лет: именно такой срок я установил для себя, соглашаясь на эту должность. Преподавая в Гарвардской школе бизнеса, я часто беседую с гендиректорами о карьерной траектории, о выборе момента для ухода и о том, как выстроить профессиональную и личную жизнь после отставки. Как член совета директоров ряда организаций я консультирую глав компаний по вопросам отставки и дальнейших планов. Кроме того, я давал неформальные советы более чем 25 гендиректорам, обращавшимся ко мне в этот переломный момент своей карьеры.

Я рекомендую руководителям уходить на пике, а не ждать, когда дела пойдут на спад и совет сам их уволит. Главы компаний, отказывающиеся покидать пост, серьезно осложняют работу совета. Без четкого календарного плана очень трудно воспитать внутреннего преемника и правильно провести процедуру смены власти. Вовремя уступив дорогу, вы получаете возможность поразмышлять о будущем, прежде чем браться за новые проекты.

Чтобы лучше представить себе масштаб проблем, которые возникают, когда лидер не уходит в нужный момент, вспомним General Electric. В 2017 году совет директоров GE вынудил Джеффа Иммельта покинуть высший пост после 16 лет работы и назначил на его место внутреннего кандидата Джона Флэннери. Это было ужасное время: Флэннери целый год разгребал авгиевы конюшни, доставшиеся ему от предшественника (в том числе последствия опрометчивого поглощения и финансового скандала), после чего совет директоров потерял терпение, уволил его и уговорил Ларри Калпа, незадолго до того вошедшего в состав совета, возглавить GE. Калпу предстоит огромная работа по оздоровлению компании: за время затянувшегося правления Иммельта акционерная стоимость GE упала на 73%, в то время как у их конкурентов по промышленному индексу Доу — Джонса она выросла на 179%. Когда-то схема преемственности GE преподносилась в бизнес-школах как образцовая — теперь же на компанию указывают, говоря о том, как делать нельзя (во многом потому, что Иммельт не сумел уйти вовремя).

Гендиректоров на свете не так уж много, но вопросы о том, когда уйти с нынешней должности и что делать дальше, в разных видах задают себе профессионалы самых разных уровней. В этой статье я расскажу о тех реалиях, с которыми сталкиваются первые лица компаний, однако многие советы будут полезны для всех, чья карьера достигла пика.

Выберите время

Всерьез задумываться о том, когда уйти на заслуженный отдых и как провести долгие годы на пенсии, люди стали относительно недавно. Еще поколение назад, когда большинство умирало в 65—75 лет, ответ был прост: уехать во Флориду играть в гольф и нежиться на солнце. Сегодня решение дается труднее: люди неплохо чувствуют себя в 80 и даже 90 лет, жить на пенсии можно десятилетиями, а интересных возможностей становится все больше.

Эрик Эриксон, автор теории психосоциального развития, назвал ключевой проблемой человека предпенсионного возраста выбор между генеративностью и стагнацией. Генеративность — это ­стремление ­передавать свои знания и опыт другим людям и организациям, продолжая при этом учиться. В случае стагнации человек, напротив, окончательно завершает карьеру, перестает вносить вклад в социум и изолируется от него.

Мой опыт показывает, что при выборе момента для отставки ориентироваться стоит не столько на возраст, сколько на стаж в должности. Редкой организации идет на пользу правление одного человека на протяжении более 10—12 лет. Конечно, есть исключения: в рейтинг HBR входят руководители с очень большим стажем (среди них есть основатели компаний, владеющие значительной долей капитала, и в их случае динамика власти и преемственности может быть иной). Если же вы не основатель, то у вас есть несколько причин не засиживаться в кресле гендиректора. Эта должность связана со стрессом и постоянными разъездами. Она требует креативности, энергии, упорства и стойкости. Успешно работать в таком ритме более 10 лет чрезвычайно сложно. Методы руководителя в какой-то момент могут себя исчерпать — и тогда компании потребуется новый лидер-реформатор. Не желая обнародовать неприглядные финансовые результаты, некоторые засидевшиеся гендиректора пытаются поддержать стабильность в краткосрочной перспективе и упускают шанс сделать эффективные инвестиции в долгосрочный рост. Другие ближе к концу срока решаются на крупные поглощения, пытаясь избежать замедления роста, но тем самым создают проблему: совет опасается передавать незавершенные дела неопытному преемнику.

По верному замечанию Бланкфейна, для ухода с поста гендиректора нет идеального момента. Чтобы не засидеться в кресле, лидер должен регулярно задавать себе вопросы, ответы на которые помогут выбрать оптимальный момент для ухода.

• Подумайте о своей жизни, карьере, работе на высшем посту — продолжает ли все это вас радовать? Вы все так же полны энергии и энтузиазма, как и раньше? Вы все еще способны учиться и мыслить критически?

• Есть ли у вас личные причины уйти раньше запланированного? Не хочет ли ваш партнер перейти к новому этапу совместной жизни? Есть ли у вас семейные сложности или проблемы со здоровьем, которые могут вынудить вас покинуть пост?

• Не делали ли вам заманчивого предложения о работе? Бывший глава Goldman Sachs Хэнк Полсон не планировал покидать пост, но принял предложение президента Джорджа Буша — младшего возглавить Министерство финансов США.

• Какова ситуация с преемственностью? Если есть внутренние кандидаты, насколько они старше или моложе вас? Если вы задержитесь еще на какое-то время, не состарится ли преемник, успеет ли он поработать достаточное количество лет? Или, быть может, преемник уже готов возглавить компанию и не хочет ждать? Такая ситуация помогла мне принять решение об уходе из Medtronic после 10 лет службы: сменивший меня Арт Коллинз был всего на пять с половиной лет моложе и был готов встать у руля. Задержись я подольше, он бы наверняка занял пост гендиректора в какой-нибудь другой компании.

• А может, ваш предполагаемый преемник еще не готов или сталкивается с трудностями? В этом случае, возможно, стоит поработать подольше, пока кандидат не подготовится. В такой ситуации оказался бывший глава Merck Рой Вагелос: человек, которого прочили ему на смену, нарушил этический кодекс и совет попросил Вагелоса остаться на время поиска внешнего кандидата.

• Есть ли какие-то вехи, связанные с компанией, которых вы хотите достичь перед уходом? Это может быть интеграция крупной поглощенной фирмы, запуск важного продукта или завершение долгосрочного проекта. Джон Ноузуорти не уходил с поста главы клиники Майо, пока ИТ-команда не закончила внедрение сложной технологической инфраструктуры.

• Насколько быстро развивается ваша отрасль? Быть может, компании необходим свежий взгляд на ситуацию? Проведя восемь лет у руля Novartis, Джо Хименес передал бразды правления Васу Нарасимхану, чтобы тот вывел фармацевтическую компанию на растущий рынок генной и клеточной терапии.

• Установлен ли в вашей компании возраст обязательного выхода на пенсию? До недавнего времени во многих организациях существовала такая планка (обычно 65 лет), но сейчас от нее отказываются: люди стали дольше жить и меньше болеть. В наши дни, если эффективный гендиректор готов трудиться дольше, совет, как правило, идет ему навстречу даже при наличии ограничительных правил. В частности, совет компании Ford, руководители которой обычно уходили в отставку в 65 лет, попросил Алана Малалли остаться почти до 69. Merck недавно изменила свою политику, чтобы сохранить пост за Кеном Фрейзером после его 65-летия. Возрастные ограничения помогают сместить засидевшегося гендиректора, однако совет должен помнить: 65 лет — условный порог, и порой в интересах компании его стоит немного сдвинуть.

Актуальность каждого из перечисленных вопросов для гендиректора будет зависеть от конкретной ситуации, но в совокупности они представляют собой важный перечень тем, над которыми стоит поразмышлять лидеру, желающему уйти вовремя.

Планируйте будущее осознанно и не спеша

Зачастую люди не хотят уходить, потому что не знают, что делать дальше. Это недальновидный подход. Сегодня у бывших гендиректоров есть масса возможностей сохранить влияние и приносить пользу обществу. Они могут входить в советы директоров корпораций или НКО, преподавать, писать книги, сотрудничать с НКО и фондами прямых инвестиций, создавать свои фонды, работать в госорганах, наставлять молодых лидеров; избрав генеративный подход, многие бывшие главы компаний живут весьма насыщенной жизнью.

Лидеры, осознанно выстраивающие свою жизнь после отставки, зачастую пользуются популярностью и, по моим наблюдениям, выглядят более довольными. Пример — Стив Райнемунд, возглавлявший PepsiCo с 2001 по 2006 год. Стив внедрил в компании стандарты ценностно-­ориентированного лидерства, увеличил выручку и рыночную капитализацию, диверсифицировал управление. В 58 лет он ушел в отставку, уступив дорогу Индре Нуйи. После этого Райнемунд был деканом в Бизнес-школе Университета Уэйк-Форест, где занимался вопросами ценностей и этики, и работал в советах директоров Johnson & Johnson, American Express, ExxonMobil, Walmart и Marriott, где также активно защищал многообразие и этические принципы.

Обсуждая с гендиректорами вопросы отставки, я предлагаю им пошаговый подход.

1. Закончите ярко, уходите на пике. Многие гендиректора боятся превратиться в «хромую утку», как только будет названа дата их будущей отставки. Но здесь нет повода для опасений. Вы остаетесь руководителем до последнего дня, и в ваших силах завершить работу на позитивной ноте. Глава Ecolab Дуглас Бейкер призывает: «Не останавливайтесь до самой финишной черты». Сохранив полную вовлеченность в работу, вы дадите преемнику время сформировать собственную повестку, не отвлекаясь на текущие дела. Именно так поступил бывший глава клиники Майо Джон Ноузуорти: он уведомил членов совета о своем уходе за девять месяцев, чтобы те успели найти и подготовить преемника, а сам продолжил заниматься делами клиники. К 31 декабря 2018 года, когда Джон ушел в отставку, финансовая отчетность Майо была в идеальном состоянии. Все это время его преемник Джанрико Фарруджа разрабатывал план работы и собирал команду топ-­менеджеров.

2. За год до ухода встретьтесь с карьерным коучем или психологом. Покидая Medtronic, я боялся выпасть из обоймы, лишиться авторитета, утратить смысл жизни. Я отправился к психологу и обсудил с ним свои проблемы. Наши беседы помогли мне не только разобраться в своих страхах, но и осознать, какой может быть моя дальнейшая жизнь и какие возможности передо мной открываются. Поняв, что не хочу искать новую работу на полную ставку, я обратил внимание на множество других вариантов. Конечно, я не мог предвидеть, как буду себя чувствовать и чем займусь после ухода, но я лучше подготовился к встрече с неизвестным. Уйдя с поста, я два года планировал дальнейшие шаги — и полтора года из них преподавал в качестве приглашенного профессора в двух швейцарских университетах.

3. Если состоите в браке, обсудите переходный период с супругом. Задайте партнеру такие вопросы: что принесет нам больше радости? В чем нам искать самореализации? Где мы хотели бы жить и проводить время? На какие хобби нам всегда не хватало времени? Есть ли какие-­то идеи (например, пожить в другой стране), которые мы не успели реализовать из-за моей работы? За полгода до моего ухода из Medtronic мы с моей женой Пенни обратились к семейному консультанту. Обсудив все эти вопросы, мы сумели согласовать свои планы с учетом карьерных этапов, на которых мы находились.

4. Попрощайтесь и завершите дела. В последние месяцы перед уходом постарайтесь встретиться с ключевыми фигурами компании, с подчиненными и клиентами, чтобы выразить им свою признательность и завершить отношения. После отставки не стоит вращаться в кругу топ-менеджеров вашей бывшей компании: лучше держаться подальше от штаб-квартиры — и особенно от офиса руководства. Я считаю, что бывший гендиректор может посещать компанию только по личному приглашению нового руководителя.

5. Прежде чем соглашаться на новую работу, потратьте полгода-­год на изучение вариантов. За это время вы отдохнете и сможете трезво поразмышлять о будущем. Когда я ушел из Medtronic, мы с Пенни сняли виллу в Провансе и к нам в гости приезжали родственники и друзья. Я всегда мечтал об этом, но раньше работа не оставляла мне времени. На этапе поиска и анализа возможностей не связывайте себя серьезными обязательствами. Первые предложения не всегда оказываются лучшими — увы, многие хватаются за них, желая заполнить свободное время, сохранить статус и привилегии и показать коллегам, что они еще в деле. Будьте осторожны и с мелкими обязательствами: они могут раздробить ваш график и помешать полноценному отдыху или более важным делам. Терпеливо изучать варианты, отвечая «не сейчас» на поступающие предложения, будет непросто, но это позволит более осо­знанно сделать следующий шаг.

6. Принимайте решения и двигайтесь вперед. Когда вы почувствуете, что готовы взяться за новые проекты, подходите гибко к срокам, на которые берете обязательства: эта работа не навсегда. А затем погрузитесь в процесс, старайтесь больше учиться и приносить пользу — так, как будто это дело всей вашей жизни.

Взвесьте все за и против

Перед отставкой многим хочется не просто оценить возможные варианты, но и тщательно рассмотреть их плюсы и минусы. Вот самые частые из них.

Работа в совете директоров. Действующие гендиректора, как правило, вправе работать только в одном совете за стенами своей компании. Уход с поста дает им возможность принести пользу большему числу организаций. Вот почему уходящие с поста главы компаний очень востребованы советами. Пример — бывший гендиректор DuPont Эллен Кульман: она входит в советы директоров Amgen, Carbon, United Technologies и Goldman Sachs (здесь мы с ней коллеги), и всюду пригождается ее внимание к деталям и умение задавать важные вопросы. Работа в советах позволяет оставаться в курсе ключевых проблем бизнеса и расширять профессиональные связи. Но важно помнить, что такая деятельность требует больших затрат времени, особенно в периоды кризиса, и может помешать другим вашим планам.

Преподавание. Я по опыту знаю, что работа на курсах МВА и в управленческом образовании приносит радость и заставляет расширять кругозор, чтобы не отстать от студентов и лучше понимать мотивацию и взгляды молодежи. Вы попадаете в совершенно особый академический мир с его интеллектуальным богатством (и, увы, неприятной бюрократией). Преподавание тоже отнимает уйму времени: к нему невозможно относиться небрежно. Но многие бывшие гендиректора считают, что эти усилия окупаются сполна. Лично мне преподавание помогло исполнить мечту: я помогаю прирожденным лидерам развивать свои способности.

Написание книг. Писать начинают многие бывшие гендиректора. Некоторым удалось создать действительно полезные книги для молодых лидеров: это Рон Уильямс из Aetna («Learning to Lead»), Дуглас Конант из Campbell Soup («Touchpoints», в соавторстве с Метте Норгард), Рэй Далио из Bridgewater («Принципы») и Гарри Кремер из Baxter («Becoming the Best» и «From Values to Action»). Писательство может доставлять удовольствие — но важно выждать хотя бы год после отставки, чтобы мыслить шире и не писать только о своей работе в одной компании.

Руководство НКО. Работа в совете директоров НКО может стать особенно благодарным занятием. Некоторые бывшие главы компаний даже решаются занять постоянное место в их руководстве. Так, Ричард Дэвис, завершив успешную карьеру гендиректора U.S. Bancorp, возглавил фонд Make-A-Wish в Финиксе и вошел в советы директоров клиники Майо и Twin Cities YMCA. Но должен предупредить: несмотря на огромное удовлетворение, которое дает такая роль, она требует не меньшего напряжения, чем руководство коммерческой фирмой.

Работа в фонде прямых инвестиций. Стремительный рост этого сектора вызвал большой спрос на топ-менеджеров с солидным практическим опытом, способных дать свежую оценку нестабильным компаниям из портфеля фонда. Пример — Гарри Кремер, управляющий партнер Madison Dearborn: он весьма доволен своими успехами на новом поприще. Однако ­несколько­ других бывших гендиректоров признались мне, что разочарованы в прямых инвестициях. Им кажется, что они не получили обещанных им полномочий: фонды просто использовали их громкие имена.

Создание собственного фонда. Многие руководители, накопившие за время работы достаточно средств, решают основать свой фонд, чтобы обрести влияние в значимых для них сферах. Так поступил, например, бывший глава IBM Сэм Палмизано, открывший при Рокфеллеровском университете в Нью-Йорке Центр глобального предпринимательства (CGE). В период работы в IBM Палмизано развивал теорию глобально интегрированных организаций. Основав CGE, он смог вместе с учеными доработать свои идеи и воплотить их в жизнь. Мы с Пенни воспользовались акциями Medtronic для учреждения Фонда семьи Джордж. Этот фонд, который возглавила моя жена, продвигает комплексный подход к здоровью и лечению, а также сильное лидерство. Помогать НКО в их важной работе само по себе отрадно — однако достичь желаемых результатов удается не всегда.

Работа в госорганах. Бывшие гендиректора нередко поступают на госслужбу — по приглашению или через процедуру выборов. Яркий пример — Майкл Блумберг, с которым мы вместе учились в Гарвардской школе бизнеса: он трижды избирался мэром Нью-Йорка и по сей день сохраняет авторитет по целому ряду социальных и политических вопросов. При удачном стечении обстоятельств работа в органах власти приносит удовлетворение, наполняет жизнь смыслом и помогает оставить наследие. При неудачном раскладе она вызывает сплошное разочарование, как это произошло с бывшим главой ExxonMobil Рексом Тиллерсоном, чьи 14 месяцев в должности госсекретаря США прошли в постоянных конфликтах с президентом Трампом.

Наставничество. Молодые топ-менеджеры все чаще обращаются к коучам и наставникам — и бывшие гендиректора, по мнению многих, могут дать ценные советы. Воспитание нового поколения лидеров — отличный способ вернуть моральный долг обществу. Бывший глава Novartis Дэн Васелла ездит по миру, консультируя лидеров и проводя для них курсы. Джон Мэк из Morgan Stanley с удовольствием наставляет молодых предпринимателей. Внутреннее удовлетворение от наставничества многократно окупает затраты времени.

Сегодня, когда общество остро нуждается в сильных лидерах, было бы печально, если бы гендиректора, выходя на пенсию, уезжали в теплые края и отказывались от участия в решении мировых проблем. Названные выше возможности позволяют ветеранам бизнеса вносить вклад в развитие общества, при этом уделяя достаточно времени семье, хобби и путешествиям. Среди знакомых мне бывших глав компаний счастливее всего те, кто сумел создать или поддержать проекты, которые переживут их самих. Генеративный подход помогает им отлично себя чувствовать и делать мир лучше.

Об авторе. Билл Джордж (Bill George) — профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Внутренний компас лидера: как стать сильным руководителем». Возглавлял Medtronic с 1991 по 2001 год, входил в советы директоров Goldman Sachs, Novartis, Target, ExxonMobil и клиники Майо.