Дикое лидерство: как развивать руководящие кадры вдали от офиса | Большие Идеи

・ Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Дикое лидерство: как развивать руководящие кадры вдали
от офиса

Четыре принципа, которые помогут сделать обучающие экспедиции эффективными

Авторы: Кристофер Майерс , Майкл Дойл

Дикое лидерство: как развивать руководящие кадры вдали от офиса
Orla/Getty Images

читайте также

Как действовать бизнесу в эпоху экосистем

Рихард Штрауб

Книги

Никольская Вера подготовила

«Слишком доступный» начальник

Маура Томас

4 навыка бизнес-лидера, которые помогут привести компанию к успеху

Джозеф Пиструи

Организации каждый год тратят миллиарды долларов на развитие руководящих кадров. И все же исследования показали, что многие из этих программ, по-видимому, не работают: они не помогают участникам развивать лидерские навыки, необходимые для работы в сегодняшних условиях, — умение реагировать на динамично меняющиеся ситуации и сотрудничать с людьми. 

Мы занимаемся программами развития лидерских качеств как исследователи, преподаватели и консультанты, и нас особенно вдохновляют успешные результаты походного формата — экспедиций в дикую природу. Участники, разделенные на несколько команд, развивают и оттачивают лидерские навыки, решая непростые задачи, связанные с общением и физическими нагрузками и неизбежные для тех, кто оказывается вдали от цивилизации. Суровая обстановка принуждает людей работать сообща, осваивать новые навыки, брать ответственность за свои решения и их последствия. При этом выявляются ключевые грани лидерства и командного взаимодействия, которые часто остаются незамеченными в «нормальных» условиях.

Наш личный опыт ведения таких экспедиций, в том числе десятидневного экспедиционного курса по развитию лидерских навыков для учащихся на MBA (либо сплав на каяках вдоль побережья Белиза, либо поход в горы в Норвегии), показывает, что такой формат успешно достигает многих целей современных программ по развитию лидерских компетенций. Эти экспедиции помогают участникам совершенствовать умение справляться с особо сложными задачами, принимать стратегические решения в неопределенных ситуациях, а также сотрудничать с командой и учиться у нее. Именно эти навыки желательны для современных руководителей организаций. Наши программы также благоприятствуют развитию способности адаптироваться и стойкости.

Экспедиции на природу и другие подобные мероприятия для руководителей проводятся в самых разных организациях. В частности, в NASA используют такие акции для обучения команд астронавтов и укрепления доверия. Однако мы понимаем, что это требует много времени и ресурсов, перемещений на дальние расстояния, а также хорошей физической формы. Все это доступно не всем руководителям и не всем компаниям. И все же мы полагаем, что как минимум четыре характеристики таких экспедиций можно адаптировать к другим типам программ по обучению руководящих сотрудников и развитию лидерских навыков и использовать для их улучшения.

Новый сложный опыт. Участники экспедиций оказываются в незнакомой обстановке, в которой требуется осваивать новые навыки и способы взаимодействия с окружающими, чтобы добиться успеха. Для большинства людей прибыть на отдаленный остров, где нет сотовой связи, и получить палатку, лопату и весло для каяка — не самый привычный способ провести выходные. Приходится осваивать новые модели поведения, что способствует появлению новых привычек и подходов к работе.

Эта новизна дает людям возможность по-новому себя проявить и раскрыть не использовавшиеся до сих пор способности и склонности, которые пригодятся и в решении управленческих задач. Даже опытных туристов неопределенность, присущая любой экспедиции (например, вызванная непредсказуемостью погоды и других условий), вынуждает вкладывать много усилий в работу команды. 

К сожалению, мы видим много противоположных этому тенденций в традиционных, «кабинетных» программах по развитию лидерских навыков. Например, традиционный курс обучения может включать в себя лекцию по общим понятиям о работе руководителя в сочетании с предоставлением обратной связи о том, что каждый участник в своей нынешней должности делает хорошо, а что плохо, или коучингом для совершенствования недостаточно развитых навыков. Получается информативно, но участникам это не дает возможности выйти за пределы освоенных областей знания и оттачивать свои лидерские навыки в новой обстановке. Просто концентрируясь на общих принципах или рефлексируя по поводу своего поведения в прошлом, человек не получает возможности раскрыть свой новый, еще не используемый потенциал или научиться реагировать на незнакомые, неопределенные ситуации, с которыми он может столкнуться в будущем.

Примерно так же обстоят дела с «ретритами» для командного обучения руководителей: участники оказываются в среде, похожей на их повседневную рабочую обстановку (например, в конференц-зале). Новых инсайтов и развития такой подход почти не несет, потому что каждый просто следует твердо усвоенным привычкам и паттернам взаимодействия. Экспедиция естественным образом принуждает адаптироваться к новой ситуации. Это ее преимущество организаторы мероприятия в замкнутом пространстве могут использовать, если создадут для его участников новую обстановку, в которой существующие иерархии не так важны (это может быть, например, что-то совсем простое вроде квеста «выйти из комнаты»). Новый опыт заставляет пересмотреть свои привычки и раскрывает невыявленные резервы знаний, инсайтов и потенциала.

Целенаправленная подготовка. Мало кто отправится в экспедицию в неосвоенную местность без основательной (физической, логистической и духовной) подготовки к решению грядущих задач и без четких целей. Кроме того, сам по себе отъезд в экспедицию требует осмысленности и сосредоточенности, так как вынуждает людей прервать связь с привычным рабочим окружением (в прямом и переносном смысле). В результате люди более продуманно участвуют в происходящем и узнают что-то новое о деятельности и поведении руководителя и на своем, и на чужом примере. Такие откровения могут оказаться неожиданными.

Например, в наших экспедиционных курсах участвует много ветеранов военной службы — мужчин и женщин, от которых естественно ожидать, что им будет комфортнее руководить командой в отдаленном суровом районе и что они по умолчанию вызовутся на роль лидера. И все же эти учащиеся, воспользовавшись возможностью установить цели своего участия в экспедиции и обдумать, какие задачи в области своего развития они могут решить, часто пользуются шансом отказаться от руководящей роли и учиться руководить у товарищей по команде. Это позволяет бывшим военным лучше понять, как адаптировать свой командирский опыт к корпоративному миру.

Подготовка и необходимость устанавливать цели в области развития, конечно, присущи не только мероприятиям на природе. И все же, когда предстоит оказаться вдали от цивилизации, многие подходят к планированию совсем не так, как в случае обычных лидерских программ, которые слишком часто воспринимаются как досадная нагрузка в рабочем графике, и всякая подготовка откладывается до последнего. Многие также остаются на связи с привычным окружением во время подобных курсов — отвечают на электронные письма или созваниваются с коллегами, лишая себя возможности полностью сосредоточиться на собственном развитии. В случае командного обучения ретриты и выездные программы могут быстро превратиться в место обмена жалобами. Также возможно, что их фокус сместится с задач из области личного развития участников на обсуждение технических моментов и совершенствования процессов.

Непрерывная обратная связь из множества источников. Во время наших экспедиционных курсов учащиеся получают большой объем обратной связи о своем стиле руководства и своей результативности. Сам ход экспедиции — отличный источник обратной связи: команда либо приходит в отмеченное на карте место, либо нет; палатка либо остается сухой, либо нет; все либо уходят из лагеря утром вовремя, либо нет — и тогда группу ждет ужин в темноте. Кроме того, мы каждый вечер проводим с каждой командой «разбор полетов». При этом назначаются партнеры по обратной связи, и каждый получает порцию эффективной критики, наблюдений и советов по результатам дневного перехода.

Эта непрерывная практика обратной связи делает открытые дискуссии и честное оценивание того, как люди воспринимают чей-либо стиль управления (негативно или позитивно), нормой для каждой команды. В непрерывном взаимодействии друг с другом участники группы понимают свою уязвимость, вырабатывается доверие друг к другу, формируются товарищеские чувства и готовность полагаться друг на друга, и все это остается с командой надолго после завершения программы. Мы действительно заметили, что участники наших мероприятий, по совместительству с работой учившиеся на MBA, уже вернувшись к своей повседневной работе, продолжают использовать своих товарищей по экспедиции как виртуальные референтные группы и источники обратной связи — даже если они работают в других организациях в разных частях страны.

И снова преимущества непрерывной и продуманной обратной связи не уникальны для экспедиционных условий. Однако очевидно, что в организациях обратная связь часто предоставляется в недостаточном объеме или слишком поздно и часто неэффективна. В программах развития лидерских навыков участники ее получают эпизодически — каждую неделю или каждый месяц — либо обобщенно и собирательно (например, по методу «360 градусов»). Тогда поведение руководителя изображается широкими мазками и прямо не соотносится во времени и пространстве с конкретными поведенческими элементами. Так упускается возможность должным образом отреагировать на каждый из них.

Повторяющиеся задачи. Экспедиционные программы по развитию лидерских навыков также пользуются преимуществами цикличности жизни в походных условиях. Каждый день экспедиции чем-то отличаются от других, но в основе их всех тот же самый набор задач (собрать рюкзак, найти дорогу, поставить лагерь и т. д.). В сочетании с постоянным поступлением обратной связи это повторение дает людям возможность действительно изменить свое поведение, руководствуясь отзывами товарищей. Цикл развития каждого участника завершается немедленной проверкой нового образа действий и измерением разницы между его результатом и результатом прошлого поведения.

В частности, мы видим, что учащимся трудно дается конкретное задание (например, совместное приготовление пищи на походной кухне) и обсуждаем с ними возникшие сложности. А на следующее утро они сразу после пробуждения получают возможность применить полученные знания, когда снова придется готовить. Хотя улучшения не всегда происходят немедленно, снова и снова возникающие возможности помогают участникам учиться и осваивать новые принципы поведения в режиме реального времени в течение курса. Это способствует переносу новых паттернов в повседневную работу.

На наш взгляд, этот элемент цикличности — одна из основных возможностей, упускаемых многими программами по развитию лидерских навыков или командному обучению. Мероприятия такого рода слишком часто являются разовыми, и даже в случае получения адекватной обратной связи и полноценной рефлексии участники стремятся просто усвоить полученную информацию и использовать ее на рабочем месте. Но без возможности попрактиковаться в использовании этих инсайтов изменений в лучшую сторону может не быть, а намерения могут не воплотиться.

Из-за этого пробела информация может забыться, инсайты — поблекнуть, намерения — ни к чему не привести. Возникает сумятица. Мы знаем, что перенос новых паттернов поведения из учебной обстановки в повседневную деятельность (основанную на системах и структурах, которые все еще держатся на «старом» образе действий) и без того трудная задача для руководителя. Если дать людям возможность немедленно применить на практике новые паттерны поведения или стратегии, это поможет им в более полном объеме использовать эти идеи на рабочем месте.

Вдали от цивилизации, где нет техники, конкурирующих задач офисной политики, появляется возможность понять саму суть лидерства и командной работы. При этом мы считаем, что перечисленные четыре элемента экспедиций на природу помогут усовершенствовать мероприятия по развитию лидерских навыков и командному обучению, проводимые в любой обстановке. Мы всегда будем пользоваться любой возможностью перенести обучение руководителей на природу, но признание этих принципов и их применение ко всем программам такого рода поможет реализовать на закрытых площадках самое ценное из того, что может предложить походный формат, и расширить возможности для развития руководящих сотрудников организаций.

Об авторах

Кристофер Майерс (Christopher G. Myers) — доцент в Университете Джонса Хопкинса (в Школе бизнеса Кэри и Школе медицины), а также в Институте безопасности пациентов и качества им. Армстронга. 

Майк Дойл (Mike Doyle) — директор по практическому обучению Школы бизнеса Кэри в Университете Джонса Хопкинса, сертифицированный коуч, соведущий экспедиционных курсов по развитию лидерских навыков, которые проводятся в Белизе и Норвегии. Руководит приключенческими программами для руководителей более 20 лет.