«Эффективный менеджмент транснационален — как протокол лечения
от ковида»

От редакции. По просьбе HBR Россия глава крупного мирового производителя растительной еды Upfield в странах бывшего СССР Николай Геллер рассказал о том, как россиянину сделать карьеру в западных компаниях.

Последние семь лет я живу в Лондоне, но часто бываю в странах бывшего СССР. Сейчас моя задача — фактически с нуля развивать на постсоветском пространстве бизнес Upfield, одного из крупнейших мировых производителей растительной еды. Но до назначения в международную компанию я почти 20 лет строил карьеру в России.

Я окончил Свердловский государственный мединститут по специальности «Лечебное дело», проходил стажировку в Нью-Йоркском университете и интернатуру по психиатрии, психологии и психотерапии в Екатеринбурге. Но меня также интересовала психология управления, и я брал курс маркетинга в Университете штата Калифорния. После получения диплома около пяти лет работал в частном медицинском центре в Екатеринбурге, занимался психотерапией неврозов, в основном фобий. А в 1997 году Тимур Горяев, с которым мы учились в параллельных классах, пригласил меня в бизнес — он создавал парфюмерно-косметический концерн «Калина».

В «Калине» я входил в совет директоров, занимался развитием бизнеса и разработкой стратегии, маркетингом, HR, участвовал в создании системы продаж, в подготовке и проведении IPO, в сделках M&A. Практический опыт дополнял учебой. В частности, получил диплом Executive MBA глобальной программы TRIUM (на базе Школы бизнеса Штерна Нью-Йоркского университета, Лондонской школы экономики и французской HEC). Стратегию я изучал в Гарвардской школе бизнеса, дистрибуцию и продажи — в Management Center Europe в Брюсселе, управление качеством — в Американском институте стандартов и технологий. И, конечно, всегда занимался самообразованием.

Моя основная задача состояла в том, чтобы сделать «Калину» по-­настоящему маркетинговой организацией, с превосходным пониманием и «чувствованием» потребителя. «Калина» не имела таких бюджетов, как L’Oréal, Schwarzkopf-Henkel или Procter & Gamble, поэтому надо было построить маркетинг, который бы гарантировал высокий КПД с меньшими затратами.

Мы хотели, чтобы сотрудники понимали потребителя и умом, и сердцем. Для этого создали свою маркетинговую школу. Все начиналось с подбора людей с определенными характеристиками, которые обладали эмпатией, навыками самонаблюдения. Культивировали кросс-функциональную командную работу. Наши маркетологи, по сути, были сенсорами, погруженными в культуру, в мир потребителя. Мы разработали методики, обеспечивающие конкурентоспособность наших продуктов за счет их всесторонней конгруэнтности потребителю. Например, с помощью технологии «культурного сканирования» изучали, что популярно в сообществе, вычленяли маркеры популярности и использовали их при создании брендов. Мы слушали музыку, смотрели фильмы, читали книги, которые нравились нашим покупателям, общались с теми, кто сочинял эти произведения. Другой пример: наши качественные ­исследования были дополнены самонаблюдением и самоанализом; в процесс тестирования были также вовлечены мамы, жены, дети и другие близкие люди. Мы для них и разрабатывали продукцию.

Я считаю, что наши маркетинговые методы были одними из лучших на рынке и, как следствие, обеспечили фантастический рост наших брендов — «Чистая линия», «Черный жемчуг, «Лесной бальзам», «Бархатные ручки» и проч. В 2013 году, по данным Nielsen, «Калина» была номером один на российском косметическом рынке по числу проданных упаковок, обойдя в том числе мировых лидеров.

ДОРОГА НА ЗАПАД

В 2011 году Тимур Горяев решил продать «Калину» стратегическим инвесторам. Мы организовали тендер, в котором участвовали четыре глобальных игрока. Все заявки серьезно оценивались по разным параметрам, и победило предложение Unilever (компания заплатила €415 млн за 82% акций. — «HBR Россия»).

Часть руководителей, в том числе и я, остались в «Калине» еще на два года, чтобы обеспечить интеграцию и двузначный рост. Unilever при­внес много улучшений — например, в области финансов, управления цепочкой поставок, новых подходов к развитию персонала. С одной стороны, это обеспечило доступ к международному опыту и карьере. С другой — в «Калине» быстрее принимались решения, мы работали в режиме творческой лаборатории и больше экспериментировали.

Unilever оценил наши достижения: к нам приезжали глобальные руководители из штаб-квартиры, в том числе тогдашний CEO Пол Полман. Топ-менеджеры особо отмечали наш подход к разработке бестселлеров, к управлению продуктовым портфелем и созданию новинок. Я видел их искреннюю заинтересованность — они повторяли коллегам: «Capture, capture (схватывайте, схватывайте!)». Так что когда в 2013 году мне предложили должность вице-президента по маркетингу в Unilever и переезд в Лондон, это не стало для меня полной неожиданностью. Хотя подобная практика для компании не совсем обычна — не потому, что я россиянин, а потому, что в Unilever и других западных корпорациях чаще растят людей внутри с начальных позиций.

Я переехал в глобальную штаб-квартиру и стал частью команды, задачей которой было повысить конкурентоспособность маркетинга в Unilever, сделать его более быстрым и продуктивным. Мы занимались программами изменений, затрагивающими все аспекты маркетинга — от рекламы до инноваций. Например, как управлять портфелем брендов, как создавать бестселлеры, как улучшить маркетинг с помощью ИТ.

На мой субъективный взгляд, Unilever в то время больше фокусировался на брендах, чем на бестселлерах. Но бестселлер — тоже ключевой актив, который обеспечивает рост и приносит деньги. Это самый популярный и любимый потребителями продукт, он имеет рас­тущую долю и продается на рынке лучше всех. Своего рода двигатель торговли, магнит на полке. И такие продукты всегда должны быть на особом счету в компании. Создание и культивирование бестселлеров — целая наука. «Калина» в этом пре­успела, и наши подходы пригодились и в Unilever. Их внедрение помогло увеличить количество успешных запусков и сократить срок вывода продуктов на рынок.

КАРЬЕРА В КОРПОРАЦИИ

В общей сложности я проработал в Unilever в разных направлениях пять лет и сделал для себя несколько наблюдений.

В мультинациональном коллективе я чувствовал себя комфортно — международный опыт у меня был и до Unilever. Учеба в Европе и США, плюс работа на Украине, в Германии («Калина» купила немецкую компанию Dr. Sheller), Узбекистане (там у нас было два завода). Кроме того, в правлении «Калины», как и среди ее поставщиков и партнеров, всегда были иностранцы.

Сложнее было привыкнуть к тому, что называется «стейкхолдер менеджмент» — управление заинтересованными, вовлеченными коллегами. Чтобы продвигать какие-то решения в крупной западной компании, нужно мастерски убеждать людей, превращая их в единомышленников. Все перемены и инновации требуют виртуозного менеджмента и социальных навыков, в том числе самопрезентации. По сути, это управление через влияние. Чтобы запустить проект, надо потратить много времени и усилий, согласовать встречи и расписания, к тому же у людей иногда меняются задачи. В этом заключалось серьезное отличие от «Калины», и мне пришлось подстраиваться, внимательно наблюдать, деликатно и вдумчиво объяснять, закладывать больше времени на проекты.

Еще меня удивила практика управления стрессом. Например, некоторые сотрудники жаловались, что испытывают стресс, поэтому они шли к врачу, и тот освобождал их от работы. В офис люди возвращались не сразу, сначала на 2—3 дня в неделю. Руководителям даже рекомендовали пройти обучение, как снизить уровень стресса в коллективе. А если человек совсем не справляется с работой, его не увольняют, а долго с ним занимаются, отправляют на обучение, дают ему шанс. Для меня все это было непривычно, потому что мой российский опыт подразумевал более терпимое отношение к стрессу. Вообще, уровень внимания к балансу работы и личной жизни, к психологическому благополучию в целом был несколько в новинку. Озабоченность руководителей и HR психическим здоровьем сотрудников, качеством их сна, балансом работы и отдыха была несравнимо выше, чем в известных мне российских компаниях. На мой взгляд, наши менеджеры меньше вовлекаются в эти вопросы.

Не могу сказать, что в западных корпорациях есть какое-то предубеждение против россиян — мы вполне конкурентоспособны. Возможно, наши менеджеры чуть меньше понимают в корпоративной навигации, и им сложнее ориентироваться в политических течениях внутри компании, чем европейцам. Но в остальном россияне мало чем отличаются от западных менеджеров. Эффективный менеджмент (как и неэффективный) транснационален — как протокол лечения от ковида.

Единственное, что может помешать российским руководителям сделать глобальную карьеру, — отсутствие международного управленческого опыта. Это важный критерий для отбора кандидатов на ключевые позиции: если человек работал только в России, маловероятно, что его кандидатуру будут рассматривать. Думаю, уже появилась блестящая плеяда российских менеджеров 35—40 лет, которые отучились в западных университетах, приобрели опыт работы в международных компаниях, в том числе за рубежом. И они вполне могут претендовать на руководящие посты в крупных корпорациях.

С ПОЛЯ НА СТОЛ

В 2017 году Unilever решила продать свой дивизион по выпечке и спредам, и тендер выиграл легендарный американский инвестфонд Kohlberg Kravis Roberts (KKR). Многие, наверное, читали книгу Б. Бурроу и Д. Хельяра «Варвары у ворот: падение RJR Nabisco», где и познакомились с основателями фонда. На основе актива, купленного за €6,8 млрд, ККR в 2018 году создал компанию Upfield, которая производит растительные альтернативы молочным продуктам. Я работал в команде Unilever, готовившей дивизион к продаже. После сделки с KKR меня пригласили перейти в новую компанию и развивать бизнес в странах бывшего СССР (и потенциально — в Китае), а также войти в число соинвесторов. Для меня это было честью, и я стал миноритарным акционером Upfield, инвестировав существенную для меня сумму.

Интерес KKR к новому бизнесу понятен: наши акционеры видели, что мир постепенно переходит на растительную пищу, и этот тренд становится глобальным. Почему многие люди — не только вегетарианцы или веганы — выбирают растительные продукты вместо молочных? Во-первых, это потребители, которые думают об экологии. Продукты можно произвести с меньшими затратами воды, энергии, меньше выбрасывая парниковые газы. Во-вторых, есть этические соображения. Растения содержат все необходимое человеку, то есть добывать еду можно более щадящим способом, без разведения животных. В-третьих, растет число сторонников здорового образа жизни — люди верят исследованиям, которые показывают связь между растительной диетой, качеством жизни и ее длительностью. Наконец, существует мода и креативная кулинария. Мы можем разнообразить свой рацион продуктами из растительного сырья, и компании готовы выпускать инновации с интересными вкусами и текстурами. Словом, если сравнивать с компьютерными играми, то рынок растительной еды — это не Покемоны, а Майнкрафт, он никуда не денется и будет всегда.

Недавно Upfield объявила о намерении вложить более €50 млн в новый научно-исследовательский центр в Нидерландах. Он будет заниматься перспективными разработками, начиная от биоразлагаемой упаковки и заканчивая новыми вкусами. К примеру, если свежий белый хлеб намазать сливочным маслом, положить ломтик сыра — это будет очень вкусно. Но бутерброды станут другими, разными и не менее вкусными. Вместо масла можно взять, например, оливковый или горчичный спред. Так же как парфюмерные компании работают с запахами, мы экспериментируем и со вкусами. Упрощая, наша задача — сделать такой бутерброд, чтобы полюбили его не меньше традиционного за вкус, пользу и экологичность.

Ядро нашего бизнеса — растительные продукты вместо молочных, однако мы убеждены, что растения — это коровы будущего, поэтому рассматриваем альтернативы и для мяса. У растительного мяса есть большой потенциал, и для нас выход на этот рынок — вопрос времени.

МАРГАРИН ПРОТИВ МАСЛА

Upfield занимает лидирующие позиции в США и Западной Европе, но­­ другие рынки, такие как Россия или Китай, до сих пор представляют большое белое пятно. Моя задача — обеспечить здесь рост, организовать производственную базу, цепочки поставок, создать отделы маркетинга и продаж, развивать бестселлеры. Мы уже открыли офис в Москве, и сейчас в штате 10 сотрудников.

В России наши бренды пока представлены слабо. Основной бестселлер — маргарин для выпечки «Пышка», он входит в десятку самых продаваемых марок в своем сегменте (ежегодные продажи составляют более €5 млн). Кроме того, мы продвигаем в B2B растительные сливки и собираемся перезапускать бренд Rama.

В России Upfield работает в парт­нерстве с компанией ЭФКО — это наши единомышленники в оценке перспектив растительной еды. ЭФКО помогает нам с дистрибуцией, мы также производим «Пышку» на Евдаковском масложировом комбинате этой компании (плюс импортируем из Польши). В перспективе планируем частично перенести производство в Россию, потому что здесь меньше издержки.

В отличие от западных потребителей, россияне консервативны, они предпочитают покупать ­сливочное масло, а к спредам относятся прохладно. Но я думаю, что мы сможем разнообразить их меню с помощью растительных продуктов. Некоторые люди всегда с предубеж­дением относятся к чему-то новому, однако в истории человечества много примеров, когда отношение меняется на полностью противоположное. Так, первые самоходные экипажи сначала казались исчадием ада, но в итоге автомобили стали обычным явлением. Луддиты ломали станки, однако мир все-таки перешел на фабричное производство. Люди сначала считают что-то черным, потом белым, потом снова черным, и здесь нет ничего удивительного. Просто с таким отношением нужно работать.

Во-первых, важно объяснять, что технологии производства изменились, и растительные продукты стали вкусными, разнообразными и экологичными. Сегодня спреды можно делать из любых растительных масел — оливкового, орехового, льняного и т. д. В Нидерландах, я помню, были торговые точки, где покупатель может заказать себе спред из разных составляющих — например, из смеси масел авокадо и подсолнечного.

Во-вторых, некоторые предубеждения можно скорректировать с помощью научных данных. Например, отношение к пальмовому маслу. Этот продукт обладает доказанной пользой и мало чем отличается от других растительных масел. На Западе претензии к нему высказывали только по одной причине — при его производстве вырубали много деревьев, а потом не сажали новых. Но это сейчас исправляют. Словом, любовь к одному продукту или нелюбовь к другому часто носит временный характер и произрастает из неосведомленности.

Вселенная спредов огромна, и многие из них — например, нишевые продукты — вообще не нужно рекламировать. Скажем, с чиабаттой хорошо сочетается оливковый спред. Лично мне не очень нравится вкус с горчинкой, но многие любят. В данном случае реклама не нужна — поклонники итальянской кухни и так купят этот продукт. Многие миллениалы убеждены, что авокадо — супер­еда, в США они с удовольствием покупают спред из авокадо, а сливочное масло считают продуктом прошлого века. Опять-таки нет необходимости переубеждать и вкладываться в продвижение продукта.

Про новые спреды из подсолнечника, льна, рапса или какие-то другие надо рассказывать, какие они вкусные и полезные. Привлечь диетологов, нутрициологов, кулинаров и разъяснять, что намазывать на хлеб и класть в кашу можно не только сливочное масло, что диету стоит разнообразить с помощью других продуктов. Например, в нашем ассортименте есть спреды, снижающие уровень «плохого» холестерина, есть веганские сыры. Это прекрасная замена для людей, которым рекомендовали ограничить потребление обычных сыров и масла.

На мой взгляд, в России хорошие перспективы для продвижения ­растительной еды. На горизонте 4—5 лет около 5—10% рынка традиционных молочных продуктов (в зависимости от сегмента) будут заняты растительными альтернативами. Такой вывод я делаю на основе данных с более зрелых рынков, европейского и американского. В российских магазинах, например, представлен овсяный продукт Velle от Velle Oats или напиток «Немолоко», который выпускает компания «Сады Придонья». Что касается Upfield, то у нас есть пятилетний план с конкретными целями. Думаю, что на постсоветском пространстве мы можем выйти на продажи €250—300 млн в год. Конечно, эти цифры пока нельзя сравнивать с показателями развитых рынков вроде США — там потребители буквально помешаны на растительной еде, а некоторые молочные компании даже банкротятся. До России такая одержимость дойдет нескоро, тем не менее со временем наша выручка может составлять около 5% от глобальных продаж Upfield.

Я не уверен, что проработаю в Upfield до конца жизни — когда процессы будут налажены, бизнес станет стабильным, мне, скорее всего, понадобится новый интересный вызов. Меня привлекают компании, которые имеют серьезный, но пока не реализованный потенциал. Например, хотят трансформироваться, выйти на IPO, вырасти с помощью слияний и поглощений. Или, скажем, локальный бизнес, который нацелен на взрывной рост и мечтает стать глобальным. Главное, чтобы была возможность что-то развивать и строить лучший в мире маркетинг.

Об авторе. Николай Геллер — глава Upfield в странах бывшего СССР (записала старший редактор журнала «HBR Россия» Юлия Фуколова).