Уроки Тони Шея | Большие Идеи

・ Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Уроки
Тони Шея

Чему нас может научить легендарный CEO компании Zappos

Автор: Билл Тейлор

Уроки Тони Шея

читайте также

Как заставить оппонента играть честно

Дэниел Канеман,  Макс Базерман

Запретный плод: как убеждать людей с помощью ограничений

Ник Коленда

Как боты захватили Twitter

Александра Сэмюэль

Как понять, тратить или не тратить деньги на корпоративные тренинги

Рон Каруччи

Шокирующая гибель Тони Шея, легендарного интернет-предпринимателя и мыслителя, вызвала огромный поток эмоций и воспоминаний. Одни из самых ценных слов в память Тони принадлежат другому всеми любимому инноватору. Джейсон Фрид, сооснователь и CEO Basecamp, написал твит о том, почему Тони был таким особенным — и таким непостижимым, по крайней мере, для меня. «Он удивлял меня с самой первой минуты нашего знакомства, — пишет Фрид. — Он был художником на позиции CEO. <…> Подавал пример того, как нужно жить. Чудесный человек».

Когда от нас уходят знаменитые бизнесмены, — через много лет после завершения карьеры или, как в случае Тони, всего в 46 лет, — мы, конечно, стараемся оценить их вклад. Но чтобы оценить влияние Тони, нужно думать о нем не только как о многолетнем СЕО гигантского онлайн-магазина обуви Zappos, но и как о художнике — как о человеке, которого занимали большие идеи и эмоции, а не только бизнес-планы и целевые цены на акции. Тогда мы сможем разобраться в его невероятных победах над конкурентами, причудливых организационных экспериментах и периодических неудачах и разочарованиях. Тони было легко восхищаться, потому что он — как и многие другие художники — был одновременно великолепен и неидеален. Именно поэтому его наследие так богато, а уроки так ценны.

Я впервые лично увидел художественный талант Тони еще в мае 2008, когда посетил штаб Zappos в Лас-Вегасе. Я поехал на запад США провести несколько лекций, у меня выдался свободный день, и я связался с PR-отделом Zappos и попросил показать мне модную компанию, годовой объем продаж которой только что превысил $1 млрд. Ответил мне лично CEO: он предложил провести для меня экскурсию и объяснить, над чем работает его команда. За этим визитом последовали 10 лет переписки и разговоров во время моих поездок в Лас-Вегас и на конференции — разговоров о брендинге, культуре, инновациях, социальных переменах и многих других проблемах, которые определяли работу Тони.

Эта первая экскурсия оказалась перфомансом высшего разряда; формальная прогулка по офису быстро превратилась в лас-вегасское эстрадное ревю. Тони встретил меня в холле, взял в руки «экскурсионный флаг» и поднял его высоко над головой. Офисы, и так очень оживленные, при нашем виде приходили в восторг. В одном департаменте, куда мы зашли, сотрудники начали свистеть в свистки и шуметь ручными трещотками. В другом для нас звонили в колокольчики и трясли помпонами. В фэшн-отделе нам поставили танцевальную музыку и сделали фотосессию наших перемещений по офису. А в конце экскурсии мы добрались до так называемой Королевской комнаты: штатный тренер по личностному росту по имени доктор Вик нахлобучил на меня корону, усадил на трон и сделал фотографию на память.

Как и многое другое в Zappos, эта экскурсия была одновременно прекрасной и странноватой — и именно поэтому компания стала так успешна. Главная мысль Тони заключалась в том, что онлайн-ритейл — это далеко не только про цену, качество и ассортимент (хотя все это тоже было в Zappos на уровне). Все, что делали (и делают) Zappos, было призвано развлекать, поражать, удивлять и вообще привлекать внимание клиентов — «доставлять счастье», как говорил Тони (так он назвал свою книгу-бестселлер).

Но Тони понимал, что невозможно создать успешную компанию, если за ней не будет стоять сильная структура. Чтобы создать бренд, который любят клиенты (а любовь клиентов к Zappos поражает меня по сей день), Тони нужно было поддерживать страсть и среди своих коллег. И, как он объяснил в статье для HBR в 2010 году, даже решение перевезти штаб Zappos из Сан-Франциско в Лас-Вегас в 2004 году было отчасти основано на мнении его сотрудников.

Конечно, в этой силе были и свои странности. В 1994 году, за два года до того, как Тони стал сооснователем своей первой компании (которую затем продал Microsoft за $265 млн), и за пять лет до того, как он стал советником и инвестором Zappos, Джим Коллинс и Джерри Поррас опубликовали свой бестселлер «Построенные навечно», где описали качества компаний, подолгу остающихся на вершине. Одним из этих качеств была «сектоподобная культура»: тщательная работа с идеологией, индоктринация, строгость подбора сотрудников и элитизм.

Отголоски этих идей я увидел и в тесной организации Zappos. Мне вспоминается, как студенты Техасского университета A&M на протяжении нескольких десятилетий повторяют слоган, чтобы описать свою культуру, знаменитую своей уникальностью (и, да, некоторым сектантством): «Снаружи ничего не поймешь, а изнутри ничего не объяснишь». Про Zappos я бы выразился примерно так же. Я искренне восхищался культурой Zappos, но не мог представить себе, как бы я стал ее частью — и не только потому, что мне не идут помпоны. Просто я недостаточно экспрессивен и, может быть, немного скептично настроен к другим людям, чтобы настолько растворяться в какой-либо организации.

Я имею в виду, что Тони не просто был новатором — а стремился идти до крайности. Он построил в своей компании такую интенсивную, избыточную и демонстративную культуру, что она по определению не могла бы подойти каждому. Поэтому он и сделал свое знаменитое предложение новым сотрудникам: он буквально платил им за то, чтобы они увольнялись, если у них не хватало энтузиазма для работы в Zappos (не подразумевая при этом никакого осуждения).

В 2014 году это стремление к крайностям, помимо прочего, привело Zappos к радикальной модели «холакратии» — полностью децентрализованной системы без должностей, менеджеров и иерархии. Не все одобрили эту инновацию, и Тони предоставил коллегам выбор: согласиться с концепцией или увольняться. Примерно 18% сотрудников предпочли уйти, но Тони не отказывался от модели — хотя, судя по отчетам этого года, Zappos все же начали отходить от «холакратии». И конечно, нельзя не вспомнить, что в 2009 году Amazon купили Zappos за $1,2 млрд — и Тони описывал это решение как то, что позволит компании «и дальше выстраивать свою культуру, бренд и бизнес. Мы будем свободны быть собой».

Я не хочу говорить, что Тони ошибался в своем экстремальном подходе к организации работы. Несправедливо было бы хвалить радикализм в минуты успеха, а затем ругать тот же самый подход, когда эксперименты приводят к неудаче. Но если вы хотите извлечь урок из больших идей Тони, помните, что прорывные инноваторы страдают от неудач не реже, чем добиваются прорывов, — и именно поэтому мало у кого из нас хватает храбрости последовать их пути. Для такого художника, как Тони, практически невозможно сделать что-то важное, ни разу не ошибившись.

Это напоминает нам о его попытках рисовать на еще большем холсте и о так называемом Downtown Project — кампании по переделке и реновации заброшенной части Лас-Вегаса. В 2013 году Zappos отремонтировала старое здание мэрии Лас-Вегаса и переехала туда. Но Тони не хотел работать в изолированном, огороженном кампусе, как у Apple или Nike. Он представил: что если бы Zappos окружила свой новый штаб художниками, гиками и предпринимателями, — не только собственными сотрудниками, но и другими людьми, которые могли бы питать компанию непредсказуемой энергией и креативностью?

Тони говорил, что «ценит коллизии выше удобств», и что думает теперь «не о ROI — доходе на инвестиции, — а о ROC — доходе на связность». Он хотел, чтобы зона вокруг нового штаба Zappos стала «мировой столицей коворкингов и учебных центров».

Когда я услышал об идее Тони и узнал, что он собирается вложить $350 млн из собственных средств в трансформацию района, то пришел в восторг. Было невозможно отрицать масштаб его идей и серьезность намерений. (Тони даже переехал из своей просторной квартиры в трейлер Airstream в авангардном трейлер-парке, образовавшемся в районе.) Но увы, на деле роскошные планы о Downtown Project на деле оказались не такими роскошными, и управление районом тоже немало критиковалось — хотя он и в самом деле продвинулся далеко. Взять хотя бы уникальный Контейнерный парк — собрание магазинов и ресторанов, расположенных в бывших транспортных контейнерах. Кроме того, здесь проводится Фестиваль музыки и искусства «Жизнь прекрасна», который в 2019 году стал вторым по выручке фестивалем мира. «Это место для постоянных экспериментов с новыми идеями, — однажды сказал Тони о Downtown Project. — Весь смысл заключается в том, что у него нет никакой окончательной цели».

Этими словами можно подытожить всю жизнь и искусство Тони. Как предприниматель он постоянно экспериментировал. И хотя у него никогда не было окончательной цели, он всегда искренне стремился к гуманным и прогрессивным ценностям: глубокой связи с клиентами, верности корпоративной культуре и коллегам, страсти к жизни, жажде творчества. Компания, которую построил Тони, и уроки, которые он преподал, обогатили нас. Его искусство останется с нами — но художника мне будет очень не хватать.

Об авторе

Билл Тейлор (Bill Taylor) — сооснователь журнала Fast Company. Его последняя книга называется «Просто гениально: что великие компании делают не как все».