«Посидеть на работе за зарплату у
нас нельзя»

До того, как возглавить сеть Familia, я проработал в ритейле более четверти века — в западных и российских компаниях. На предыдущем месте, в крупнейшем операторе в сегменте beauty, прошел путь от коммерческого директора до первого вице-президента. При моем участии сеть выросла от 200 до 900 магазинов, и я получил опыт внедрения самых продвинутых ИТ-технологий с командой замечательных профессионалов.

Конечно, я очень многому научился за годы работы, но, придя в Familia, понял, что свою экспертизу в ритейле лучше временно придержать: в первую очередь надо понять специфику этого бизнеса. Потому что формат off-price работает по совершенно иным законам. Здесь другая розница, другая логистика, другое снабжение, другой маркетинг и даже другие HR-технологии. Это бизнес высочайших скоростей, специфика которого в постоянном обновлении предложения.

По образованию я врач, поэтому мой главный принцип как руководителя — не навреди. Лишь когда я был уверен, что какие-то идеи, которые сработали в обычном ритейле, могут быть применены здесь, я предлагал их адаптировать. И не сразу, а постепенно: некоторые из них все еще в стадии проработки. Переносить свой опыт надо избирательно, копипаст в ритейле никогда не сработает.

Бизнес на скоростях

Вся логистика нашей сети построена на технологиях, которые можно найти разве что в фуд-ритейле. Как и у «пищевиков», наш товар «скоропортящийся» и должен оборачиваться быстро. На центральном распределительном складе Familia товар в среднем находится всего 2,4 дня: такая оборачиваемость достигнута благодаря новейшим операционным процессам. Партия обрабатывается за несколько минут, причем поставки распределяются по всем магазинам сети. В какой именно из 200 наших магазинов попадет та или иная вещь, знает только робот. Он за три секунды принимает решение, куда что направить, так как у него есть вся информация с касс. У нас повсеместно внедрена SAP, и сейчас мы переходим на последнюю версию ERP Microsoft-Axapta.

Логистика и ИТ — это кровеносная система, которая распределяет и доставляет товары just in time. Все происходит моментально и безошибочно. Машина формирует предложение так, чтобы в каждом магазине покупатель видел постоянную ротацию ассортимента. Это специфика off-price, и этим мы отличаемся от регулярной розницы, где отшивается одна (иногда две-три) коллекции, которые поступают в магазины в течение сезона. А у Familia есть покупатели, приходящие каждую неделю, а то и чаще. Наш покупатель очень чуток к цене, а мы продаем ему оригинальный брендовый товар с серьезными скидками. Посетители знают, что в каждой поставке будет что-то интересное. Ни один товар не лежит в подсобке дольше нескольких часов, а если вещь не продается два месяца, машина переоценки включается автоматически. Новое предложение формируется с учетом ценовой эластичности спроса.

Маржинальность бизнеса off-price не столь велика, как, скажем, beauty, но мы выигрываем за счет скорости: быстро продаем очень большой объем товара. В прошлом году выручка магазинов поднялась на 9% по показателю LFL (like for like — сравнение продаж в текущем и предыдущем периоде), хотя цены остались на прежнем уровне. Это означает, что у Familia рост не только экстенсивный — за счет открытия новых магазинов, но и за счет роста оборота с квадратного метра площади магазина. Сейчас ситуация на рынках такова, что ритейлеры мечтают, чтобы LFL вырос хоть на долю процента, а кто-то рад бы даже остаться на том же уровне.

Familia растет быстрее всех сетей fashion. Есть заблуждение, что магазины off-price популярны лишь в кризисные годы, но это не так. После глобального кризиса 2008 года в мире спрос в этом формате нисколько не сократился. Smart-shopping стал основным трендом.

Только в США сейчас насчитывается 6 тысяч off-price магазинов. Первый был открыт в Бостоне в 1950-х годах Альфредом Маршаллом, основателем сетей TJ Maxx, TK Maxx, Marshall’s. По оценке Moody’s, в США оборот off-price составляет 10—12% от всего фэшн-ритейла. Перспективы этого формата в России огромны, и зная это, мы наращиваем сеть: за прошлый год добавили 44 магазина и в будущем планируем открывать по 40—50 магазинов в год.

Наша компания выбрала формат off-price не сразу: она постепенно, начиная с 2013—2014 гг., эволюционировала от универмагов распродаж с дешевыми товарами в сеть, торгующую известными брендами. Такое само­определение сети происходило эволюционно, но оно привело к принципиальным изменениям по всем направлениям, во всех бизнес-процессах и в первую очередь — в системе закупок.

Работа с поставщиками

Почему мы знаем, что новые магазины будут заполнены качественными брендовыми вещами, и откуда проистекает уверенность, что нам всегда будет у кого закупать? Мы торгуем нераспроданными излишками. Товар в Familia поставляют и ритейлеры, и дистрибуторы, и производители. У кого-то есть портфель брендов, а кто-то работает только с одним. Кто-то производит вещи для целого ряда марок одежды и обуви, и у него образуются остатки, которыми он может распоряжаться. Для нас принципиально важно наличие у поставщика разрешения от бренда продавать его товар. Как только сезон заканчивается (а иногда даже раньше), мы получаем от партнеров нераспроданный товар. Одна поставка может содержать единицы, а может — до миллиона разных вещей. Остатки образуются всегда и у всех, потому что никакой искусственный интеллект не умеет точно предсказывать спрос на конкретную модель. Он зависит от множества факторов: погоды, курса валют, предложений конкурентов и прочего. Поэтому производители закладывают объемы примерно на 10% больше по сравнению с суммой подтвержденного заказа. Эти добавочные 10% товара создают страховой запас, который формируют и производители, и дистрибуторы, и ритейлеры, закупающие вещи. И мы помогаем партнерам снизить риски перепроизводства и избыточного заказа, поскольку они знают, что всегда смогут реализовать излишки в нашей сети.

Быть надежным партнером своих поставщиков — в основе нашей бизнес-модели. И есть простое правило: даже если вы уже договорились по ценам и условиям, но у партнера оказалось больше стокового товара, то надо быть готовым забрать и дополнительный объем — ради прочных отношений. Так ты показываешь, что ты не временный покупатель, а долгосрочный игрок на этом рынке.

Конечно, нам интереснее закупать вещи в России: меньше проблем с документами, товар быстрее попадет в нашу сеть, поставлять можно малыми партиями. В прошлом году на Россию у нас пришлось около половины закупок. Объем стока был большим, потому что лето оказалось слишком холодным для хороших продаж летних коллекций. Но в целом доли разных стран в наших закупках зависят от рынков, и мы находим поставщиков по всему миру.

Мы держим руку на пульсе торговли и сами оцениваем продажи разных сетей: это очень сложная экспертная система. Наши байеры постоянно в разъездах, а когда они отправляются в какую-нибудь страну на переговоры с одним поставщиком, то нередко по его рекомендации появляются и другие. Новые цепочки поставок возникают постоянно. Наши закупки — огромный и живой процесс, в котором невозможно все спланировать заранее. В глобальном off-price ритейле есть статистика: 15—20% приходится на спонтанные закупки. Нельзя отказываться от неожиданных, но очень выгодных предложений.

Потребитель

Успех торговли в этом формате основан на особом поведении покупателей. Его можно назвать «охотой за сокровищами». Тут работают иные механизмы, чем при спонтанной покупке. Наш клиент мотивирован часто посещать магазины Familia в ожидании новинок: они приходят ежедневно. Именно поэтому у нас принципиально нет разделения по брендам и коллекциям: мы умышленно смешиваем их в выкладке, чтобы покупка превратилась в своего рода квест.

Чтобы быть уверенным, что покупатель получит товар по цене, которую психологически готов заплатить, надо очень тщательно анализировать рынок. Наш потребитель стремительно меняется: это уже не люди с низким достатком, а смарт-шопперы: сегменты средний и средний плюс, в основном молодые женщины. Все топ-менеджеры Familia периодически работают в магазинах и общаются с посетителями — у каждого из нас должен быть точный портрет тех, для кого мы работаем.

Цена по-прежнему главный критерий для российского покупателя, но для покупателя Familia имеет огромное значение и марка товара. Некоторых брендов, кроме как у нас, никогда в России не было, а некоторые были, но в кризис закрыли свои фирменные магазины: они продолжают поставлять свои вещи в Familia. Но главное наше преимущество — не конкретные бренды, а именно широта предложения при тотальном дисконте, достигающем 85—90%. Джинсы, которые в мире стоят, допустим, 15 тыс. в переводе на рубли, у нас после переоценки могут продаваться за 800 рублей.

На канале «Пятница» была передача «Оденься, как звезда». Показывают селебрити, наряд которой стоит, например, 400 тыс. рублей. Потом находят девушку, похожую на звезду, водят ее по нашему залу и одевают примерно так же, но за 10 тыс. руб. Вряд ли это возможно в другом магазине. Шопоголики проводят у нас по три часа, чтобы найти то, что нужно именно им.

Персонал

В компании работают 4200 человек, но наш рост все время требует притока квалифицированных кадров. Мы мотивируем людей на долгосрочную карьеру, включая в программы повышения квалификации все должности, начиная от кассиров — их готовят на менеджеров торгового зала. Карьерная лестница выстроена, и по ней можно подниматься.

Индивидуальное и коллективное соревнование и геймификация присутствуют по всей вертикали. В коммерческом департаменте соревнуются байеры, кто больше новых договоров заключит и у кого лучше продажи. Успех одного не вызывает зависти коллег. Если ты ведешь переговоры в своей товарной категории, то у поставщика, скорее всего, есть и другие. Байер поделится информацией с коллегами, чтобы повысить коллективный результат.

Магазины также соревнуются между собой: выигрывает тот, у кого прирост больше. Здоровая соревновательность не мешает, а помогает, ведь благодаря ей все в компании живет и бурлит. Специалистов по off-price на рынке нет, их нигде не готовят. Поэтому мы ищем людей с драйвом и интересом к технологиям и сразу советуем им поработать в магазине и на складе. Только пройдя обучение, поймешь, что здесь все устроено не так, как в обычном ритейле. Если человек энергичный и хорошо коммуницирующий, он научится, даже не имея опыта в индустрии мод. У каждого нового члена команды есть план адаптации, программа обучения и наставник, у которого есть и материальная, и нематериальная мотивация к тому, чтобы помочь коллеге влиться в коллектив.

Сотрудники получают компенсацию в зависимости от достижения своих KPI. В среднем бонус составляет около половины от заработка, и компания всегда честно его выплачивает. А вот просто «посидеть на работе за зарплату» у нас нельзя: когда вся команда впряглась в тележку, того, кто пришел в ней прокатиться, не примут в компанию.

Компании и инвесторы

Наша компания — Максима Групп — основана в 2000 году двумя российскими гражданами. Основатели не занимаются операционным управлением — они определяют стратегию развития компании, участвуют в переговорах с владельцами торговых центров и крупными поставщиками.

В конце 2016 года в капитал вошли фонд прямых инвестиций Baring Vostok и банк Goldman Sachs, им принадлежит крупный миноритарный пакет. Сделка совершалась не ради продажи компании или ее части — главной целью было развитие сети. Акционеры-основатели исходили из того, что бизнес будет расти и, значит, нужна новая экспертиза и независимая оценка эффективности, технологий и менеджмента.

Помимо финансирования, компания получила и нематериальные блага: сама репутация старейшего и известнейшего в России инвестора работает на нас. У инвестиционных фондов такого масштаба огромные знания и в ритейле, и в бизнесе вообще. Перед тем, как принять решение, инвесторы очень внимательно анализировали наш бизнес, присылали к нам экспертов именно из нашей индустрии. Это были очень опытные люди, они вникали во все и дали нам высокие оценки.

Основатели и инвесторы помогают нам определить стратегию, оценивая наши планы на три и пять лет. Как и в любом бизнесе, нам задают цели по рентабельности и выручке, и мы их достигаем. Сейчас в наших планах два фокуса. Во-первых, это органический рост за счет повышения качества бизнес-процессов — мы стремимся увеличить выручку с квадратного метра и рентабельность действующих универмагов, и, во-вторых, — продолжение развития сети. В 2018 году Familia планирует открыть не менее 40 магазинов как в городах присутствия, так и в новых регионах.

Вера в будущее

Мы не ищем причин, почему не получилось — корпоративная культура заставляет нас найти возможность: что и как сделать, чтобы достичь результата.

Чтобы лучше разобраться в этом бизнесе, мы не только ездили в США, но и приглашали в Россию специалистов, которые проработали в компаниях off-price более 10 лет. Искали их долго и избирательно, по рекомендациям других компаний. Мы обучались у гуру в Филадельфии и Нью-Йорке, а также приглашали их в Москву, устраивали семинары с их участием, вместе ездили в наши магазины, приглашали с собой на переговоры, просили отмечать все, что мы делаем правильно или неправильно. Наша молодежь слушала их с огромным воодушевлением, потому что эти профессионалы из США, Канады и Великобритании подходят к делу с огромным драйвом. У нас с ними установились просто дружеские отношения. Они передали нам свою увле­ченность и поделились многими тонкостями этого бизнеса: рассказывали, как он устроен, раскручивая механизм off-price до винтика.

Наше главное кредо: при экстенсивном росте мы не должны терять в качестве бизнес-процессов. Часто при экспансии, в том числе региональной, арьергард отстает. Сложность в ритейле состоит в том, чтобы совмещать экстенсивный и интенсивный рост. Приходится помнить, что, когда открываешь новый магазин, происходит определенная каннибализация, и принимать меры, чтобы этого избежать. Многие компании, видя успех, быстро наращивают обязательства, а потом вдруг случается кризис. Мы развиваемся практически без кредитов, только за счет прибыли. А если и привлекаем деньги, то крат­косрочно, и наши обязательства по стоимости даже близко не приближаются к нашим активам.

Два года назад, когда я пришел, в сети Familia было 109 магазинов, а сейчас уже почти 200, и эффект масштаба, проявляющийся в закупках и во всем прочем, вносит действительно значимый вклад в эффективность. Моя задача — добиться, чтобы движение было поступательным, а развитие — гармоничным. А для этого нужно все инструменты бизнеса свести в оркестр так, чтобы каждый играл правильно. Это и есть работа генерального директора: подчинить одной цели маркетинг и розницу, закупки и HR. Для топ-менеджера главное — найти соотношение стратегии и «операционки». Хороший руководитель должен не только парить сверху, как орел над полем, но и заботиться о пахаре с плугом, который идет по этому полю.