Матч-реванш после
краха карьеры

Самый трудный жизненный экзамен, который может выпасть на долю руководителя, — совершить новое восхождение после краха карьеры. И не важно, что стало его причиной — ураган или землетрясение, болезнь, скандал, оплошность или заговор: низвергнутому исполину невыносимо трудно подняться и начать все с нуля. Но сильные духом не смиряются с поражением, они идут в бой с еще большей решимостью.

Примеров тому немало. Джейми Даймона сместили с поста президента Citigroup, а теперь он гендиректор JPMorgan Chase. Джека Богля в 1974 году уволили с должности президента инвестфонда Wellington Management, но он основал индексный фонд Vanguard и теперь играет первую скрипку в реформировании системы корпоративного управления. Еще один пример: президента Coca-Cola Стива Хейера, ко всеобщему удивлению, обошли при назначении на пост гендиректора компании, а спустя всего несколько месяцев он оказался во главе Starwood Hotels. Ну и наконец непотопляемый Дональд Трамп: он дважды выбирался из серьезных финансовых передряг в игорном бизнесе, а сейчас прославился как самый удачливый инвестор строительной отрасли, а также как продюсер и звезда популярных телевизионных реалити-шоу.

Но все эти истории не могут опровергнуть ­известного правила Скотта Фитцжеральда: в жизни американцев второго акта не бывает. Сформулированный писателем закон жизни сулит довольно мрачный финал карьеры поверженного лидера. Чтобы понять, как на деле разворачиваются события, мы проанализировали около 450 случаев смещения глав публичных компаний за пять лет, с 1988-го по 1992 год. Оказалось, что за два года после увольнения только 35% руководителей вернули себе утраченное положение, 22% вполне удовлетворились членством в совете директоров или ролью консультантов, как правило, в небольших фирмах, а 43% фактически поставили крест на карьере.

Что мешает свергнутым лидерам занять прежние позиции? Они не могут восстановиться после поражения, потому что корят себя за случившееся и, вместо того чтобы смотреть в будущее, копаются в прошлом, все глубже загоняя себя в психологическую ловушку. Они не в состоянии представить себя на каком-либо другом месте, кроме того, которого лишились. Коллеги-доброжелатели и даже члены семьи и друзья только подливают масла в огонь: их советы чаще не помогают, а только осложняют дело.

У всех народов способность преодолеть превратности судьбы считается основным качеством великого предводителя. Антрополог Джозеф Кэмпбелл в своей замечательной книге «Тысячеликий герой» показывает, что в истории деяний вождей всего мира во все эпохи по сути своей повторяется один и тот же сюжет — миф о герое. Этот архетип воплощается в жизни Моисея, Иисуса, Магомета, Будды, Энея, Одиссея и ацтекского Тескатлипока. Герою — избраннику богов — предначертана великая судьба; в начале пути, решая трудную дилемму, он делает правильный выбор, затем следует череда испытаний, глубокое падение и в конце концов — триумф и народное признание. Книга вышла в 1949 году, но, если бы Кэмпбелл писал ее в наши дни, он, возможно, включил бы в этот круг и выдающихся представителей делового мира, ведь и им на пути к славе суждено было пройти те же этапы.

Этой статьей мы хотим помочь руководителям (и всем прочим, потерпевшим поражение) понять причины их несчастья и показать, что можно вернуться в строй и даже превзойти свои прежние достижения. За 22 года мы встретились с тремястами оставшимися не у дел директорами компаний и ­ведущими ­специалистами. Наши исследования феномена лидерства, истории фирм и руководителей, которых мы консультировали, да и собственный богатый жизненный опыт свидетельствуют о том, что лидер может возродиться из пепла — но только если будет действовать последовательно и продуманно. Сначала нужно понять, как отвоевать потерянное. Если план уже готов — найти единомышленников, готовых вместе с вами ринуться в бой. А затем действовать: вернуть себе прежнюю славу и заодно доказать себе самому и остальным, что у вас есть характер и вы выполните свое предназначение.

Пример человека, прошедшего этот путь, — президент Джимми Картер. После сокрушительного поражения на выборах 1980 года, в результате которых победил Рональд Рейган, Картер чувствовал себя эмоционально опустошенным. Позже он говорил нам: «Я вернулся в Плейнс совершенно выдохшимся, проспал почти сутки, а проснувшись, понял, что моя новая жизнь будет пустой и бессмысленной». Прежде Картеру было чем гордиться: он отменил государственное регулирование цен на энергоносители, многого добился в борьбе за права человека во всем мире, ­удачно посредничал в конфликте Израиля с Египтом, что привело к подписанию Кэмп-Дэвидских соглашений. Но, проиграв выборы, Картер вспоминал только свои провалы, особенно неудачные попытки освободить американских заложников в Иране.

Конечно, пережить столь громкое поражение непросто, но Картер держался стоически. Главное, что его знают во всем мире, а значит, рано опускать руки. Он решил основать некоммерческую орга­низацию, которая занималась бы правами человека и борьбой с тяжелыми болезнями ­в странах третьего мира. В этом ­начинании его поддерживали жена, бывшие сотрудники его администрации, видные ученые и другие всемирно известные деятели. В результате их общих усилий в Атланте был основан Центр Картера. Экс-президент проявил мужество, отказавшись отойти от дел. Он участвовал в урегулировании конфликтов в Эфиопии и Эритрее, в Либерии, на Гаити, в Боснии и в Венесуэле, доказывая тем самым, что его звезда еще не погасла. Картер снова стал героем, получив Нобелевскую премию мира в 2002 году: ему присудили ее за вклад «в мирное разрешение международных конфликтов, укрепление демократии и прав человека, за содействие экономическому и социальному развитию». Бывшему главе государства удалось снова стать лидером — на этот раз борьбы за права человека и избавление мира от страданий.

Обратимся теперь к миру бизнеса — к тем его представителям, которые тоже не сдались после падения с вершины.

Отвоевать утраченное

Если ваша карьера неожиданно оборвалась, первым делом решите для себя: стоит ли попробовать переломить ситуацию и отыграть назад потерянное (помня, что борьба будет долгой, изнурительной и дорогостоящей) или нужно перечеркнуть прошлое в надежде, что и другие быстро забудут о вашей неудаче. Иногда лучше сразу отказаться от борьбы. К примеру, гендиректор Handy Dan Берни Маркус, который в 1979 году остался без работы по решению Сэнди Сиголоффа, главы материнской компании Daylin, не стал подавать в суд на обидчика. Он предпочел поквитаться с ним не в зале суда, а на рынке — и вместе с Артуром Бланком, бывшим финансовым директором Handy Dan, основал Home Depot. Они отлично поставили дело, и сейчас Home Depot — крупнейшая сеть магазинов, торгующих товарами для дома, с товарооборотом около $100 млрд и сотнями тысяч сотрудников.

Другие вернувшиеся на сцену руководители тоже когда-то предпочли уйти красиво. Джейми Даймона уволил с поста президента Citigroup председатель правления Сэнди Уэйл, с которым они 16 лет вместе строили компанию. В своей книге «Tearing Down the Walls» Моника Лэнгли рассказала, как это происходило. Когда Уэйл сообщил Даймону о его отставке, тот был ошеломлен, но сказал только: «Думаю, ты все как следует продумал и я не в силах что-либо изменить». Пробежал глазами лежавший на столе пресс-релиз о своем увольнении и понял, что решение принято с ведома совета директоров. Компания предложила Даймону щедрое выходное пособие, так что бороться с Уэйлом было бессмысленно.

Оставшись без работы, Даймон стал читать биографии великих людей, с честью вынесших удары судьбы. А еще он занялся боксом — тоже неплохой способ справиться со стрессом и забыть обиду. Через год он почувствовал, что может наконец перевернуть эту страницу своей жизни. Он пригласил бывшего друга пообедать в ресторане The Four Seasons. В книге «We Got Fired» Харви Маккей приводит слова Даймона: «Я созрел. Сэнди наверняка не позвонил бы мне сам, а я хотел поблагодарить его за все хорошее, что он сделал для меня. И еще я знал, что нам надо поговорить о том, что произошло. Мне нужно было подвести черту под этой историей, чтобы идти дальше. Мы ведь проработали вместе шестнадцать лет. И двенадцать — тринадцать из них были очень удачными. Нельзя смотреть на все только с одной стороны. Я ошибался и отчасти был виноват в случившемся. Но насколько виноват — на 40 или на 60%, уже неважно. Я был рад нашей ­встрече». Даймон оказался на высоте: в своем увольнении смог увидеть и положительный момент — он получил новый импульс к жизни.

Примерно через полгода после этой встречи, в марте 2000 года, Даймон возглавил Bank One, который незадолго до этого успешно завершил поглощение First Chicago. И хотя в тот год убытки Bank One составили $511 млн, уже через три года под руководством Даймона банк достиг рекордной прибыли — $3,5 млрд, а курс его акций взлетел на 85%. Сладостное ощущение, что он полностью реабилитировался, усилилось у Даймона, когда Bank One поглотил банк JPMorgan Chase — с ним давно мечтал объединиться Уэйл. Новую компанию возглавил Даймон, и теперь он считается одним из самых влиятельных финансистов мира.

Отойти в сторону и ждать, что справедливость восторжествует, — не всегда правильно. Весьма уважаемого генерального директора Time Warner Ника Николаса обыграл его искусный противник Джерри Левин. Николас не стал бороться, а поехал кататься на лыжах в Колорадо, уверенный, что вот-вот ему позвонят и попросят вернуться. Этого не произо­шло, и Николасу так и не довелось больше возглавить публичную компанию, хотя он преуспел на других поприщах — инвестора, профессора бизнес-школы и члена совета директоров нескольких компаний. Другие смещенные главы корпораций, как, например, Жак Нассер из Ford, Карли Фиорина из Hewlett-Packard, Джон Эйкерс из IBM, Ричард Феррис из United Airlines и Джон Скалли из Apple тоже не вернулись в большой бизнес. Их знали как талантливых лидеров и никогда не подозревали в обмане и хищениях, как некоторых руководителей-мошенников. Тем не менее они сдались и исчезли из поля зрения общественности.

Сдаться или побороться — каждый решает сам, все зависит от того, насколько сильный ущерб был нанесен репутации человека: известно ведь, что «добрая слава лучше богатства». И хотя практически у любого бывшего гендиректора или топ-менеджера немало сил и опыта, именно репутация в итоге определяет, удастся ему взять реванш или нет.

В борьбу, которая сулит разве что пиррову победу, лучше не ввязываться. После того как в The Wall Street Journal, а затем на сайте CNET News.com появились статьи, раскрывавшие информацию, которую руководство Hewlett-Packard вовсе не собиралось предавать огласке, по инициативе нового председателя совета директоров Патриции Данн началось внутреннее расследование: оно должно было выяснить источник утечки. Вскоре Данн назвала коллегам имя «предателя» — Джордж Кейворт. Ему было предложено уйти в отставку, но он отказался. На том же заседании это сделал другой член совета — известный финансист Том Перкинс. Он объяснил свой поступок профессиональной солидарностью и возмущением «грязными» методами расследования. Перкинс раздул скандал, который получил громкую огласку, что в итоге привело к отставке Патриции Данн. Но и Кейворту пришлось покинуть совет, а заодно и компанию. Финал достоен шекспировской трагедии: на сцене — гора трупов. Хотел ли этого Перкинс, когда взялся защищать честь друга? Когда отстаиваешь честь — свою или других, важно помнить: стоит вынести сор из избы и ситуация становится неуправляемой.

Но когда вам предъявляют такие обвинения, что на карьере можно однозначно ставить крест, нужно бороться — решительно и немедля. Так поступил в свое время бывший премьер-министр Израиля Ариэль Шарон. Это он был триумфатором Шестидневной войны 1967 года — на Синайском фронте командовал бронетанковой дивизией, которая прорвала фронт египтян и вышла к Суэцкому каналу. (Тогда меньше чем за неделю Израиль разгромил армии трех арабских государств и захватил территорию, вчетверо превышавшую его собственную: под его власть попали сектор Газа, Голанские высоты, западный берег Иордана и восточная часть Иерусалима.) Пятнадцать лет спустя, уже на посту министра обороны, Шарон стал инициатором вторжения в Ливан. В начале 1970-х, после иордано-палестинской войны, на территории страны обосновались изгнанные из Иордании силы Организации освобождения Палестины. Шарон, он был уже министром обороны, считал необходимым уничтожить базы боевиков и их ракетные установки. Военная акция против ООП началась 6 июня 1982 года, и через несколько дней ООП начала эвакуацию из Ливана.

А 14 июня боевики убили только что избранного и поддерживаемого Израилем президента Ливана Башира Жмайеля, бывшего лидера «фалангистов» — военизированных отрядов христиан-маронитов. «Фалангисты» в ответ устроили резню в контролируемых израильтянами лагерях палестинских беженцев Сабра и Шатила под Бейрутом. Погибли сотни человек.

Позже, 21 февраля 1983 года, в журнале Time появилась статья Уильяма Смита «The Verdict Is Guilty». Там, в частности, утверждалось, что между Шароном и лидерами «фалангистов» был сговор и эта бойня задумывалась как возмездие за убийство Башира Жмайеля. Шарон подал иски в суды Нью-Йорка и Израиля. Оба признали ложность обвинений Time и факт оскорбления достоинства истца. Редакция Time принесла свои извинения. Шарон тогда сказал: «Это была длинная и трудная борьба, но дело того стоило. Я хотел доказать, что Time лжет. И я это доказал».

Бесстрашный воин, Шарон пошел в бой за свою репутацию, тщательно рассчитав каждый шаг. Он знал, что должен отстоять свою честь — и только сам, потому что никто другой ему бы не помог. Не опроверг­нув этих обвинений, Шарон уже не мог бы занимать ­высокий правительственный пост.

Сплотить сторонников

Будете ли вы бороться сразу или из тактических соображений предпочтете сделать передышку, главное — подготовить почву для своего возвращения, а именно — мобилизовать сторонников.

Друзья и знакомые помогают преодолеть черную полосу. Советы тех, кому небезразлична ваша судьба, могут очень пригодиться, ведь иногда со стороны все лучше видно. К тому же именно с людьми, которым доверяем, мы говорим начистоту, без лукавства. Только беспристрастно и самокритично глядя на вещи, можно извлечь уроки из своих неудач. Однако в том, что касается будущей карьеры, они вряд ли помогут: тут, как показывают исследования, гораздо больше пользы от дальних знакомств.

Вот, например, результаты известного исследования людей, получивших работу благодаря своим связям, — его в 1970-е провел Марк Грановеттер из Стэнфордского университета. Только 16,7% из них помогли устроиться близкие знакомые, с которыми встречаются хотя бы два раза в неделю, 55,6% — дальние, с ними видятся примерно раз в год, а 27,8% — те, с кем жизнь сталкивает и того реже: бывшие приятели по университету, бывшие коллеги и т.д. Иначе говоря, вероятность получить помощь в поиске работы от самых дальних знакомых выше, чем от самых близких. И это понятно: друзья чаще всего вращаются в той же среде, что и вы, а случайные знакомые могут ввести вас совсем в иной круг. Вероятно, именно люди далекие протянут вам ту соломинку, ухватившись за которую, вы снова выберетесь на берег.

Но недостаточно просто иметь много знакомых. Нужно еще уметь поддерживать доверительные отно­шения с людьми. О том, как это важно, говорит история Берни Маркуса из Home Depot. Когда руководство Daylin решило продать возглавляемую им дочернюю Handy Dan, несправедливые обвинения Сэнди Сиголоффа и увольнение выбили его из колеи. Маркус говорил нам: «Я тогда очень жалел себя. Не спал ночами и думал только о том, как бы выжить. Такое со мной было впервые».

Но у Маркуса оказались сильные тылы. Он всегда вел себя честно и уважительно со всеми — близкими, коллегами, случайными знакомыми. Люди ответили ему тем же, когда он оказался в беде. И основать Home Depot он смог тоже благодаря этому таланту: деньги друзьям дал Рип Флеминг из Security Pacific National Bank, с которым Маркус был знаком по работе в Handy Dan.

Маркус нашел для Home Depot $2 млн, но этого было недостаточно. Несколько банков отказали ему в кредите, и в конце концов он пришел к Флемингу в Security Pacific National. Они оба были убеждены, что отношения между банкиром и клиентом не должны ограничиваться только финансовыми операциями, наверное, поэтому Флеминг стал финансовым консультантом Маркуса, когда тот возглавлял Handy Dan. Тем не менее Флеминг поначалу не хотел давать деньги на новую компанию. Маркусу даже пришлось слетать в Лос-Анджелес, чтобы убедить его в перспектив­ности своей идеи. В итоге банк согласился ссудить ему $3,5 млн. С этого началась громкая история Home Depot. Маркус не знал тогда, что кредитный комитет Security Pacific National несколько раз отвергал его просьбу — пока Флеминг не пришел к президенту банка с заявлением об увольнении.

Умеет ли руководитель строить отношения с людьми — от этого во многом зависит, удастся ли ему вернуться в обойму. Маркус умел, даже с теми, кого большинство занесло бы в разряд шапочных знакомств. Пословица недаром учит: не имей сто рублей, а имей сто друзей. Кто-то из «ста друзей» обязательно придет вам на помощь в трудный момент.

Отстоять свою репутацию

Чтобы начать новое восхождение, нужно не только мобилизовать все свои связи, но и решительно действовать, чтобы получить широкую поддержку. А прежде всего нужно показать, что вы по-прежнему в силе.

Общество возносит на пьедестал людей, которые стараются воплотить в жизнь идеи, значимые для всего общества. Если же по какой-то причине его идеи отвергают, человек испытывает двойной удар: и как их автор, и как публичное лицо. Вернуться на вершину можно, только восстановив свое положение в обществе. Для этого нужно донести до людей свою историю, то есть развернуть широкую публичную кампанию.

Когда увольняют главу компании, совет директоров предпочитает не распространяться об истинных причинах этого решения, оберегая и честь мундира, и собст­венные интересы. В прессе появляются ­уклончивые формулировки: сообщается, например, что генеральный директор подал в отставку «по состоянию здоровья» или «в связи с переходом на другую работу». Но, беседуя с уволенными топ-менеджерами, мы поняли, что именно невозможность изложить собственную трактовку случившегося и защитить свою честь угнетает их больше всего. Несколько наших собеседников при увольнении подписывали договор, по которому получали более чем щедрое выходное пособие как плату за молчание. Но если уволенного руководителя публично приносят в жертву, обвиняя его в провалах, к которым он не имел отношения, а он, связанный обязательствами, не говорит ни слова в свою защиту, то пресса делает нелестные для него выводы. И дурная слава будет бежать за человеком до конца его дней.

Многие считают, что уволенный руководитель должен подписать с компанией соглашение, согласно которому обе стороны не будут критически высказываться друг о друге, дать обещание не предоставлять инсайдерскую информацию конкурентам, получить деньги и уйти. Мы твердо убеждены, что этого делать нельзя. В конце концов деньги закончатся, а никто так и не узнает правду. Согласны молчать? Значит, будете сидеть без работы не один год — приготовьтесь к этому.

Сразу вспоминается один из наименее известных участников «дела Enron» Даниэль Скотто. Он был начальником отдела аналитических исследований инвестиционного банка Paribas. Задолго до разразившегося скандала Скотто заявил, что Enron теряет деньги на всех главных направлениях своего бизнеса и только благодаря жульническим операциям со своими партнерствами и дочерними фирмами создает видимость рентабельности. Банк Paribas, который выступал гарантом существенной части кредитов Enron, потребовал, чтобы Скотто публично отказался от своих слов. Он не пошел на это, и тогда его заставили взять больничный на три недели, а потом уволили. Скотто под нажимом руководства подписал соглашение о нераспространении порочащих банк сведений и в результате лишил себя возможности отстоять правду. Пять лет он не мог устроиться на работу.

А вот история Марты Стюарт — лучшее доказательство того, что «смелость города берет». За последние годы, пожалуй, никому из поверженных лидеров не удавалось так виртуозно провести публичную кампанию в защиту своей репутации, обратив скандал в саморекламу. Эта популярная теле- и радиоведущая, владелица медиа-холдинга Martha Stewart Living Omnimedia, образец для подражания американских домохозяек, в июне 2004 года была приговорена к пяти месяцам тюремного заключения и пяти месяцам домашнего ареста за то, что в 2001 году, воспользовавшись инсайдерской информацией, вовремя избавилась от принадлежавших ей акций фармацевтической компании ImClone Systems Inс, которые после этого резко упали в цене. Кроме преступного сговора, Стюарт признали виновной в том, что она препятствовала осуществлению правосудия и лжесвидетельствовала.

На следующий день после того, как ей предъявили обвинение, Стюарт запустила в интернете сайт marthatalks.com и вывесила в нем открытое письмо — по этому случаю она заказала рекламные статьи в USA Today и New York Times. В письме она обращалась к поклонникам: «Я хочу, чтобы вы знали, — я невиновна и буду сражаться за свое имя». Она интуитивно понимала, что, когда пастырь оступается, последователям нужно примирить в своей душе две его ипостаси — всесильного кумира и павшего героя. Марта Стюарт устранила это противоречие, изложив в письме собственную версию событий. Она решительно отвергала обвинения в нечестной сделке и заявила о ненадежности свидетелей, на показаниях которых держалось дело. Стюарт не теряла ни минуты: нельзя было допустить, чтобы хоть кто-нибудь разочаровался в ней.

Марту поддержали ее адвокаты Роберт Морвилло и Джон Тиг. В заявлении для прессы они призвали ­журналистов провести расследование: почему это власти ждали полтора года, прежде чем предъявить обвинения. «Не потому ли, — вопрошали они, — что речь идет о женщине, которая благодаря исключительным талантам, трудолюбию и огромной требовательностью к себе сделала блестящую карьеру в мужском мире бизнеса?» Весьма искусно — и успешно — Стюарт извлекала выгоду из своих злоключений: она предстала перед публикой Давидом, отважно сражающимся за правое дело с Голиафом, то есть с властями предержащими (создать этот новый образ ей помогли адвокаты). Поклонники не бросили звезду в беде, они дружными рядами выступили в ее защиту. Всенародная любовь не преминула отразиться на курсе акций компании Martha Stewart Living Omnimedia. Даже когда Марта находилась в ­тюрьме, акции не только не подешевели, но стали стоить на 50% дороже, чем до скандала. После выхода Марты из заключения цена акций достигла рекордно высокого уровня, доходы от рекламы в ее журналах возросли, и она запустила два телешоу на ведущих каналах. Чем больше она говорила о своем понимании случившегося, тем преданнее становилась ее аудитория.

Ей удалось убедить людей в своей правоте. Но что делать, если вам этот путь закрыт? Если вы действительно виноваты и это очевидно для всех? Если у вас нет возможности в нужном свете представить историю своего увольнения, да еще и сами факты против вас, покажите, что глубоко сожалеете о содеянном. Общество легко прощает тому, кто искренне раскаивается и готов расплатиться за свою вину.

Проявить характер

Грамотно выстроить линию защиты и отмести несправедливые обвинения, сплотив вокруг себя союзников, — главное, что нужно делать по горячим следам. Но полностью вы отвоюете свои позиции, только когда найдете себе новое попроще или создадите свою ­организацию. Важно доказать себе и окружающим, что в ваших пороховницах есть еще порох и вы возьмете еще не одну высоту.

Когда человек выбит из седла, он теряет уверенность в своих силах. И это главное препятствие, которое мешает свергнутому лидеру вернуться на вершину. Один уволенный топ-менеджер признался нам: «Я бы никогда не смог заставить себя заново пройти этот путь. Я слишком хорошо понимаю, как малы мои шансы на успех». Снова встать на ноги удастся лишь тому, кто верит в свою звезду. Некоторые руководители, даже если им приходится резко сменить вид деятельности, не опускают руки и не боятся пробовать себя в новом деле. Возможно, в умении отвоевывать, казалось бы, безвозвратно утраченное, в способности воспрянуть после всех невзгод и вновь обрести уверенность в себе и проявляется истинное величие духа.

Вот история Микки Дрекслера. Когда Дональд Фишер, основатель и глава Gap, увел его в 1983 году из Ann Taylor, где Микки был гендиректором, Gap отчаянно боролась с конкурентами. Она продавала джинсы, рубашки, футболки и куртки тех же марок, что и все остальные, и хотела обойти соперников за счет низких цен. Дрекслер убедил Фишера больше не торговать продукцией других фирм (кроме Levi’s) и самим наладить производство одежды под собственными брэндами. Тогда же компания запустила марки GapKids, BabyGap и GapBody и открыла новые сети магазинов — Banana Republic и Old Navy. С момента прихода Дрекслера в компанию, то есть с 1983 года, по 2000-й (в 1995-м Дрекслер стал гендиректором Gap) объем ее продаж вырос с $480 млн до $13,7 млрд и акции подорожали в 169 раз.

А потом дела пошли хуже. Дрекслера упрекали в том, что он выдохся, утратил свое гениальное чутье; аналитики и СМИ стали поговаривать о том, что Gap заигрывает с подростками и потому ее одежда стала чересчур молодежной. И хотя называлась другая причина неудач — будто бы брат Дона Фишера строил магазины компании слишком уж близко друг к другу, всех собак повесили на Дрекслера: его одного обвинили в резком падении спроса — квартальные объемы продаж во многих магазинах неуклонно снижались в течение двух лет, а акции компании подешевели на 75%. Дрекслер спохватился и попытался вернуть разочарованных поклонников Gap. Он подготовил новую осеннюю коллекцию в традиционном стиле и 21 мая 2002 года представил ее совету директоров. Но членам правления этого было недостаточно, и на следующее утро Фишер объявил ему об увольнении. Уход Дрекслера обставили так: по официальной версии он ушел в отставку, но остается в компании, пока ему не найдут преемника.

Дрекслер к тому времени был уже весьма состоятельным человеком. Тем не менее не ради денег, а ради любви к истине он хотел доказать, что неурядицы последнего периода — не только его вина и что по ним нельзя судить о его профессионализме. Он знал, что единственный способ снова поверить в свои силы и вернуть доверие других, — на деле доказать свою компетентность. Он отказался от многомиллионного отступного, которое ему предлагали в обмен на обещание не работать на конкурентов, и начал поиски нового дела. Вскоре его пригласили в компанию J.Crew — известного ритейлера консервативной одежды для людей с доходами выше среднего.

У J.Crew в то время дела шли неважно, к тому же бизнес — всего каких-то 200 магазинов — был мелочью по сравнению с Gap. Но именно эта компания подходила для Дрекслера, предпочитавшего во всем полагаться на себя и вникать в детали. На собственные $10 млн он купил 22% доли фирмы у ее владельца, инвестиционной компании Texas Pacific. Его зарплата не дотягивала и до десятой части того, что он получал в Gap. В интервью журналу New York, которое Дрекс­лер дал вскоре после перехода в J.Crew, он шутил: «Вы не представляете себе, как дорого мне обходится управление этой компанией».

Дрекслер доказал, что не потерял деловую хватку. Если в 2003 году у J.Crew было $30 млн операционных убытков, то к 2004-му она уже заработала $37 млн прибыли. Объем продаж с одного квадратного метра, ключевой параметр в оценке прибыльности розничной торговли, вырос на 18% — с $338 до $400, а в Gap этот показатель за то же время упал на 3%. К лету и товарооборот, и прибыль выросли на 20%, и Дрекслер осуществил первичное размещение акций J.Crew. СМИ трубили об успехах нового главы компании и уже не ставили под сомнение его таланты.

Своим успехом Дрекслер доказал, что еще на многое способен, хотя на его месте многие отступили бы без боя. Создать с нуля новый бизнес или совершить резкий разворот, сменив сферу деятельности, — именно так смещенные лидеры снова завоевывают всеобщее доверие и уважение. На таких трудных поворотах они проявляют характер и доказывают себе и всем остальным, что для них нет непреодолимых препятствий.

Снова вознестись на пьедестал

Большинству выдающихся руководителей хочется оставить о себе память — разумеется, они думают не о том, чтобы их имена красовались на фасаде университетов, которые они когда-то окончили. Они стремятся улучшить мир, а потому создают и возглавляют нужные обществу организации. В этом они и видят свое предназначение.

Почти все руководители, о которых говорится в статье, всерьез думали о своем предназначении до того, как их карьера резко оборвалась. Отчасти именно из-за невозможности выполнить его они так тяжело воспринимают отставку — им кажется, что крах карьеры перечеркивает все их прежние достижения. Скажем, в 1985 году, в день, когда Стива Джобса уволили из Apple, морально он был абсолютно раздавлен — он потерял то, что было смыслом всей его сознательной жизни. Его друг Майк Мюррей не отходил от него ни на шаг до тех пор, пока не убедился, что Джобс не наложит на себя руки.

Джобс недолго предавался унынию. Через неделю полетел в Европу, провел пару дней в Париже и поехал в Северную Италию — к тосканским холмам. Там он купил велосипед, спальный мешок и отправился в путешествие. Ночуя под открытым небом, размышлял о своем будущем. Из Италии он поехал сначала в Швецию, а потом в Россию и в дороге понял, что на самом деле увольнение из Apple было «лучшим, что могло произойти» с ним. Вернувшись домой, полный энтузиазма и планов, Джобс начал заново утверждать себя в мире ИТ-технологий. Он создал новую компьютерную фирму NeXT и через год стал одним из основателей ­анимационной студии Pixar. В 1996-м Apple купила NeXT за $400 млн, и так Джобс снова оказался в своей старой компании.

С его возвращением у Apple открылось второе дыхание — именно тогда были выпущены iMac, iBook и iPod, появились новые перспективные сферы бизнеса вроде сервиса по продаже цифровой музыки iTunes.

Как и Марте Стюарт, Стиву Джобсу удалось снова заявить о себе в полный голос и не свернуть со своего пути. Но другим свергнутым лидерам приходится все начинать с нуля, искать новые возможности и новую миссию.

Как раз это пришлось сделать Майклу Милкену, знаменитому королю «бросовых» облигаций из инвестиционного банка Drexel Burnham Lambert, жизнь которого олицетворяет американскую мечту: Милкен к сорока пяти годам стал миллиардером и одним из самых влиятельных финансистов мира. Но потом все начало рассыпаться. Его обвинили в преступной деятельности по 98 пунктам. Комиссия по ценным бумагам и биржам подала против него гражданский иск за инсайдерские сделки, регистрацию акций на подставных лиц (так называемый паркинг), манипуляцию рыночными ценами, вымогательство, мошенничество. В конце концов он признал себя виновным только в шести правонарушениях (не самых серьезных). В ноябре 1990-го его приговорили к десяти годам тюремного заключения. Милкен согласился сразу же выплатить $600 млн, а потом ему пришлось выложить еще $42 млн за нарушение условий испытательного срока. Вдобавок ему было пожизненно запрещено участвовать в операциях с ценными бумагами. Через 22 месяца заключения его досрочно освободили за содействие расследованию.

Спустя неделю Милкену поставили диагноз — по­следняя стадия рака простаты, врачи говорили, что ему осталось жить год-полтора. Другого это известие сломало бы, но не Милкена. Теперь у него была новая цель — победить болезнь, и всю свою огромную энергию он направил на ее достижение: после операции и облучения он сел на жесткую диету, которую прописал себе сам. И болезнь отступила. Уже через несколько месяцев он основал онкологический центр CaP Cure, специализирующийся на методах лечения рака предстательной железы, и вложил в него десятки миллионов. Он написал книгу рецептов для больных раком — разошлось свыше 75 тысяч экземпляров. Кроме того, он основал Институт Милкена, в котором работают многие выдающиеся экономисты, ученые, бизнесмены, политические и религиозные деятели, и огромную образовательно-инвестиционную империю Knowledge Universe. Милкен до сих пор утверждает, что его обвинили несправедливо. Как бы то ни было, мало кто усомнится в том, что Милкену удалось реабилитироваться. Общество признало, что он сполна расплатился за свои преступления, тяжесть которых, как думают многие, была преувеличена.

Именно целеустремленность, одержимость и ясное понимание своего призвания отличают таких людей, как Джобс, Милкен и Джимми Картер, от простых смертных, и этим как раз они привлекают сторонников. Если лишить человека того, что составляло смысл его жизни, образуется пустота, которую нечем заполнить. Его мучает один вопрос: ради чего вообще дальше жить? Еще раз найти этот смысл, увидеть свое новое предназначение очень трудно, но иначе никому не удавалось снова выпрямиться и встать в полный рост. • • • Падения и триумфальные возвращения людей, о которых мы рассказали в этой статье, вероятно, многим покажутся слишком далекими от их собственной жизни — чем-то из разряда легенд. Но эти истории учат нас, что неудача в карьере — еще не катастрофа. Иногда даже наоборот. Скажем, священникам, замешанным в скандалах сексуального толка, дальнейшая карьера заказана, но звездам шоу-бизнеса подобные слухи не только не вредят, но и делают громкую рекламу. В одной сфере деятельности ценится доверие, в другой — известность, а значит, нужно соответственно выстраивать стратегию возвращения в профессию.

Где бы ни настигла вас неудача, важно помнить, что жизнь и в самых тяжелых ситуациях дарит нам новые возможности. Даже если человек теряет здоровье, близкого человека, работу, у него всегда остается то, чего нельзя отнять. Никому, кроме нас самих, не дано понять, что для нас успех, а что — поражение. Никто не в силах перечеркнуть наше человеческое достоин­ство, если только мы сами не сдадимся. Никто не может отобрать у нас надежду, пока мы сами не оставим ее. Никто не лишит нас творческих способностей, воображения и профессиональных знаний, пока мы сами не перестанем думать и чувствовать. Никто не помешает нам вновь взойти на вершину, пока мы сами не откажемся от этой цели.