Как
достается наследство

К Брайану Робертсу, главе крупнейшей в Америке телекоммуникационной корпорации Comcast, начали присматриваться еще в пору его детства. Сотрудники головного офиса Comcast в Филадельфии помнят его ребенком — когда он впервые появился там, он еще плохо ходил и держался за пиджак своего отца, одного из основателей компании Ральфа Робертса. Похоже, Брайан еще мальчишкой понял, что кабельное телевидение — его призвание: будущий наследник компании, как писал журнал Fortune в 2001 году, помогал штамповать купоны на скидки, которые Comcast рассылала своим абонентам. Говорят, Ральф учил сына всему, что могло пригодиться тому в управлении семейным бизнесом. Уже старшеклассником он сопровождал отца на встречах с банкирами и юристами Comcast. А в 15 лет, в первый же день летней практики, он узнал, как к нему относятся сотрудники компании. В интервью Wharton Alumni Magazine он рассказал, что, когда появился на работе в костюме и галстуке, начальник предупредил: «Мне плевать, чей ты там сын. Ты пришел работать ко мне, и ты будешь работать».

Закончив в 1981 году Пенсильванский университет с дипломом финансиста, Робертс решил пойти в Comcast. Отец был против — он хотел, чтобы сын начал свой трудовой путь в любом другом месте. Но Робертс-младший упрямо стоял на своем. Наконец отец сдался и взял Брайана в Comcast. Все думали, что Брайан будет работать в финансовом подразделении головного офиса, но Ральф Робертс отправил сына в Трентон, штат Нью-Джерси, на очередной проект корпорации. Брайан появился в Comcast как стажер, а потому выполнял разные функции — как рабочий протягивал кабель на столбах, как торговый представитель ходил по домам, предлагая услуги кабельного телевидения. Но в 1986 году, когда Comcast выкупила у кредиторов заложенную-перезаложенную Turner Broadcasting System, Ральф Робертс неожиданно для всех ввел сына в совет ее директоров. Четыре года спустя Ральф Робертс назначил 31-летнего Брайана президентом Comcast, а за собой оставил пост председателя.

С тех пор Брайан Робертс, в руках которого сосредоточено все оперативное управление, заработал репутацию умелого дельца. В 2002, когда Comcast приобрела AT&T Broadband, инвесторы критиковали Брайана: мол, не стоило ему брать 25-миллиардный кредит при неустойчивой экономике. Однако, когда две компании завершили объединение, чистая прибыль Comcast выросла, и в 2003 году журнал Institutional Investor зачислил Робертса в когорту лучших руководителей компаний в Америке. Спустя год Брайан попытался прибрать к рукам Walt Disney Company, но потерпел неудачу.

И снова пошли толки о том, что он хочет прыгнуть выше головы. И хотя в 2005 году 48-летний Робертс очередной раз подтвердил свою репутацию, вместе с Sony Pictures Entertainment и несколькими банками купив кинокомпанию MGM и принадлежавшую ей киностудию United Artists, чтобы показывать на своих каналах фильмы из библиотеки MGM/UA, для делового общества он так и остается «молодым мистером Робертсом» — юнцом, которого ловят на ошибках.

Как и дети знаменитостей, будущие главы семейных предприятий живут на виду с самого рождения. Чем ближе момент «вступления на престол», тем больше внимания приковывает к себе наследник бизнеса: его интеллект, физические данные, эмоциональность — все это рассматривают и обсуждают, стараясь заранее составить мнение о будущем руководителе, понять, поможет ли он им достичь своих целей, можно ли будет ему доверять. Люди, причастные к бизнесу семьи, оценивают взгляды, способности и отношения с окружающими наследника: все хотят просчитать, насколько он будет соответствовать их запросам. Зачастую от них зависит, кто станет руководителем, и в обмен на поддержку они ждут от нового лидера, что он учтет их требования.

Тем не менее наследники корпораций обычно игнорируют или недооценивают роль этих влиятельных кругов. Им и в голову не приходит, особенно после того, как их официально возводят в ранг генеральных директоров, что им еще предстоит доказать свою надежность и завоевать авторитет. Большинство наследников семейного бизнеса воспринимают благосклонность групп интересов как нечто само собой разумеющееся и впадают в ступор, если кто-то выступает против них. Именно поэтому многие долго на своем посту не задерживаются. Например, Кристер Альстром из финской Ahlstrom и Томас Прицкер из Global Hyatt столкнулись с серьезными проблемами, потому что не разобрались в настроениях и планах своих род­ственников. А Кристоферу Гелвину из Motorola, Эдгару Бронфману из Seagram и Уильяму Клэю Форду из Ford пришлось уйти с поста главы компании, поскольку они не оправдали ожиданий «избирателей».

Новый глава семейного предприятия — влиятельная фигура по определению, но не потому, что он завоевал это право, а потому, что ему или его семье принадлежат большие пакеты акций. Или потому, что его поддерживает нынешний гендиректор, или он контролирует активы компании и распределяет премии руководству. Как бы то ни было, силой захватить бразды правления невозможно, и значит, надо, чтобы вас признавали группы интересов. Короля играет свита, но лидеры часто забывают об этом.

Выходит, основная задача новоиспеченных руководителей — завербовать как можно больше сторонников. Для наследника фамильного бизнеса этот путь особенно тернист. Он должен найти общий язык с членами своего клана, особенно с родными братьями и сестрами, кузенами и кузинами. Нужно налаживать отношения и с другими «избирателями» — директорами и топ-менеджерами, банкирами, поставщиками, биржевыми аналитиками, представителями органов государственного регулирования, институциональных инвесторов и профсоюзов. У каждого могут быть свои основания сомневаться в способности наследника управлять компанией, и потому с ними всеми время от времени приходится вести переговоры. У них разные, иногда прямо противоположные цели, и они, как правило, не дают себе труда каким-нибудь образом привести их к одному знаменателю. Тем не менее судьба главы компании зависит от того, как все они ответят на один вопрос: «А в хорошие ли руки попала компания?» Ответ на него все ищут одинаково: собирают, анализируют информацию и делают выводы о вероятных преемниках задолго до того, как станет ясно, кто именно встанет у руля.

Пройдет ли глава компании проверку на профпригодность — вот что определит его успех или неудачу. «Помазанники» чувствуют, что к ним приглядываются: все хотят знать, подходят ли они для столь ответственной работы, что у них за душой — каковы их взгляды, идеи и ценности, что ими движет, что они умеют и чем одарены. Это оценивание их и удивляет, и обижает. Не успев отдышаться после тяжелого восхождения по служебной лестнице, они вдруг понимают, что впереди их ждут новые трудности: теперь придется осваивать новые навыки, а иначе не завоевать умы и сердца тех, с кем отныне они будут в одной упряжке. И если преем­ник считает, что титул автоматически наделяет его правами, его еще больнее ранит сомнение окружающих. Руководители, которые выдвинулись благодаря своим талантам, наоборот, относятся с пониманием к желанию людей получше их узнать и потому сами стараются показать товар лицом. Вот что писал в «Государе» Макиа­велли: «Может показаться, что если частного человека приводит к власти либо доблесть, либо милость судьбы, то они же в равной мере помогут ему преодолеть многие трудности впоследствии. Однако... кто меньше полагался на милость судьбы, тот дольше удерживался у власти». И еще: «Кто следует путем доблести, тому трудно завоевать власть, но легко ее удержать; трудность же состоит в том, что им приходится вводить новые установления и порядки... А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые».

Проверка на профпригодность

С точки зрения психологии, собирая информацию о будущем руководителе и подвергая его испытаниям, окружающие сами придумывают его — именно так создаются легенды. Говард Гарднер, специалист по вопросам лидерства, писал, что именно по этим легендам видно, какие качества и по­ступки лидера важны для людей и насколько они готовы подчиняться его влиянию. Когда боги захотели наказать Геракла, они придумали для него череду испытаний — ради обретения бессмертия ему пришлось совершить двенадцать подвигов. Экзамен, который проходит руководитель, не похож на такую последовательную череду проверок. Тут, как всегда, когда дело касается интересов людей, очень большую роль играют внутренние установки «зрителей», их личные пристрастия и склонности. Многое значит и расстановка политических сил.

В своих исследованиях я изучал главным образом семейные компании, но таким же проверкам подвергают руководителей публичных и государственных фирм. Причем самыми суровыми эти испытания были в тех случаях, если совет директоров делал неожиданный выбор, или на высший пост приглашали человека со стороны, или же группы интересов никак не могли прийти к согласию относительно нового лидера. Когда именно начинается проверка, как сильно на ее результатах отразятся пристрастия «экзаменаторов» — в семейных и несемейных предприятиях это будет по-разному (см. врезку «Испытания в несемейных компаниях»), но никому ее не миновать. Как еще людям убедиться, что их руководитель справится с предстоящей нагрузкой? Вот они и подливают масла в огонь, вынуждая честолюбивого новичка показать, на что он способен.

Конечно, внимание, которое обращено на руководителя, то ослабляет, то накаляется снова. Проверка на профпригодность начинается, когда вероятный лидер только начинает восхождение по иерархической лестнице и достигает апогея по окончании «медового месяца». Будут ли испытания долгими и сложными, покажет время: как пойдут дела и насколько высоко будет оцениваться работа первого лица.

Понятно, что не бывает руководителей, которые хороши на все случаи жизни. Авторитарные начальники идеальны в случае кризиса, но там, где нужно принять коллективное решение, они могут все испортить. Обычно люди знают, что им нужно от лидера, хотя отношение к нему отчасти зависит от обстоятельств. Одно дело кризис и совсем другое — спокойные времена. Нелепо рассуждать о достоинствах и недостатках капитана, когда корабль идет ко дну и главное — выжить. Когда дела в порядке, становится важно, отвечает ли руководитель потребностям большинства, таким, например, как финансовая стабильность и самореализация.

Чем меньше известно о преемнике, тем пристальнее будут его изучать. Иногда молодых наследников назначают на ключевые посты семейных компаний без предварительного объявления или без особой подготовки. «Иные рождаются великими, — писал Шекспир в “Двенадцатой ночи”, — другие достигают величия, к третьим оно нисходит». И это как раз тот случай. Тот, к кому «нисходит», находится в тени патриарха, которого каждый наделяет необыкновенными качествами. Более того, даже если он пытается вести себя как хозяин, его предшественник, как правило, продолжает играть в компании активную роль. В этом двоевластии столько неопределенности, что единственный способ хотя бы отчасти ее устранить — узнать что-либо о наследнике.

Выбрать достойнейшего

Проверка на профпригодность иногда начинается неожиданно и может быть беспорядочной, но вообще в ней есть закономерности. Мне за долгие годы удалось выявить четыре типа проверок.

Отборочный тур. Общество в целом и компании в частности судят о руководителях по формальным критериям — образование, опыт, служба в армии, общественная деятельность, награды, свидетельствующие о профессиональных достижениях. Не менее важна трудовая биография: безупречная работа на ответст-

венных постах, в том числе в совете директоров, грамот­ное управление большими проектами, международ-ный опыт.

Добровольный экзамен. Каждый руководитель устанавливает себе цели и ориентиры, на соответ­ствие которым, он считает, и будут судить о его работе. Скажем, когда наследник излагает свое понимание будущего организации или ее бизнес-план, рисует стратегическое направление развития, он тем самым показывает, по каким параметрам нужно его оценивать.

Чем лучше люди представляют себе, на что способен руководитель, тем больше ему доверяют. Точно так же, если глава компании формулирует свои правила корпоративной жизни, они пристально следят за тем, не расходятся ли у него самого слова с делами.

Внеплановая аттестация. От неприятных сюрпризов — трудовых конфликтов, внезапной смерти главы семейства и вызванной ею смену власти, проблем экономического характера — никто не застрахован. Именно в таких ситуациях становится понятно, что у руководителя за душой и умеет ли он держать удар. Например, доверие к Августу Бушу IV — он с сентября 2006 года возглавляет Anheuser-Busch, крупнейшую американскую пивоваренную компанию, — зависит от того, удастся ли ему восстановить флагманский брэнд Budweiser, который так быстро теряет долю рынка, что дело пахнет кризисом. А кризис — лучшее время для честолюбивых лидеров: они оказываются в центре внимания и могут показать, на что способны.

Политические испытания. Противники нового руководителя могут создать ему немало проблем. Вариантов тут множество — мешать ему осуществлять свои планы, создавать коалиции и противодействовать его сторонникам, пытаться опорочить его, распространяя слухи. В такой обстановке лидеру приходится лавировать в политических течениях корпоративной и семейной жизни, а все вокруг наблюдают, как ему удается обходить подводные камни. Скажем, Руперт Мердок, создатель и председатель правления New Corp’s, одного из крупнейших медиаконцернов мира, в 2003 году назначил своего сына Джеймса главой спутниковой телекомпании BSkyB, несмотря на возражения инсти­ту­циональных инвесторов, в частности Британ­ской ассоциации пенсионных фондов, которые выразили сомнение в том, что 30-летний Джеймс готов управлять столь крупной организацией. Теперь акционеры ждут, как он себя проявит, — окажется ли таким же сильным руководителем, как его отец. Если же им покажется, что Джеймс не боец, они вполне могут не допустить его восхождения на вершину корпоративной власти.

Сдать на «отлично»

У преемника больше всего шансов получить высокий пост и закрепиться на нем, если он сам дает группам интересов информацию, которая их убедит в его организационных талантах. Конечно, тот, кто выставляет себя на всеобщее обозрение, всегда рискует, но иного пути обрести сторонников и получить их поддержку нет.

К сожалению, патриархи семейного бизнеса часто оказывают своим отпрыскам медвежью услугу — пытаются подстраховать, придумывают для них должности вроде «помощника генерального директора». Тем самым они ставят молодых руководителей в щекотливое положение — им трудно завоевать доверие и показать, что они могут многое сделать для предприятия. Лучше бы отцы-основатели планомерно готовили наследников к предстоящим испытаниям.

Отборочный тур. От того, как себя подает ново-

явленный глава компании, от багажа, с которым он пришел в нее, зависит, какими глазами в первые дни его работы будут смотреть на него члены совета директоров, топ-менеджеры и члены семьи. Ему охотнее простят допущенные на первых порах промахи, если у него хорошее образование, превосходные рекомендации, опыт работы в других компаниях и длинный список побед, одержанных на ответственных постах. Тогда ошибки спишут на счет обстоятельств, а уж успех будут считать исключительно его заслугой.

Хорошее тому доказательство — история Питера (все имена в приводимых примерах изменены). Его отец создал одну из крупнейших в Великобритании строительных корпораций. В 1990-м году, когда Питер закончил технический институт, его отец вызвал к себе главного инженера и попросил назвать самый сложный проект компании. Трубопровод в Аравийской пустыне, сказал тот. Глава компании посчитал, что для его сына это лучшее начало трудового пути. Вскоре Питер вылетел в Саудовскую Аравию, где два года проработал младшим инженером. Затем его на год отправили в Канаду прокладывать трубопровод в Северной Альберте. Потом отец поставил жесткое условие: если Питер хочет стать руководителем, он должен защитить диссертацию в лучшем американском университете. Питер поступил в Школу менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института, там три года учился на двух факультетах — техни­чес­ком и менеджмента и получил два диплома магистра.

Когда Питер вернулся домой, отец предложил ему возглавить строительство подземной транспортной развязки в крупном европейском городе. Питера назначили инженером проекта, он отвечал буквально за все, от бюджета и переговоров с чиновниками до найма рабочих и соблюдения графиков. К тому времени, когда отец собрался на пенсию, Питера уже хорошо знали. На отдельные недостатки Питера — у него и в помине не было обаяния отца и он сильно уступал ему по части умения общаться — закрыли глаза. Питера назначили гендиректором, и через несколько лет он осуществил первичное размещение акций компании, что без поддержки сторонников было бы невозможно.

Семейные предприятия по-разному оценивают роль образования в карьере. В одних семьях придают большое значение академическим успехам — здесь заставляют детей хорошо учиться. В других ставят на профессиональный опыт. Как бы то ни было, хорошее образование защищает наследников от пересудов: никто в таком случае не сможет упрекнуть их в том, что они продвигаются по блату. Но если наследники попадают в семейное предприятие со студенческой скамьи, то чаще всего они оказываются на особом положении, — никто не высказывает им объективное мнение об их работе (конечно, этого не происходит, когда они идут работать сначала в «чужую» компанию). Из-за этого им бывает трудно вовремя понять, что нужно действовать как-то иначе, и в итоге они подтверждают худшие опасения. Начиная трудовой путь вне семейного бизнеса, наследник, наоборот, показывает, что не боится, если его будут оценивать по тем же меркам, что и простых смертных. К тому же это свидетельствует о том, что перед ним открыто много дорог и что решение работать на семейном предприятии он принял осознанно, а не потому, что больше некуда пойти.

В семейных компаниях, где признают важность отборочного тура, карьеру ее будущего руководителя планирует специальный комитет — в него входят гендиректор, начальник отдела кадров, независимый директор, приглашенный консультант и иногда еще специалист из фирмы по подбору персонала на руководящие должности. Этот же комитет, вместе с советом директоров, семейным советом и топ-менеджментом, разрабатывает правила приема и увольнения членов семьи. Через комитет влиятельные игроки могут направлять профессиональный рост каждого члена семьи, поддерживать его и отстаивать как интересы семьи, так и объективность выбора генерального директора.

Хорошие результаты отборочного тура отнюдь не обещают будущего успеха. С одной стороны, образование некоторых выдающихся руководителей семейных компаний оставляет желать лучшего. Таков второй глава IBM, сын основателя, Томас Уотсон-младший: он по два года сидел в старших классах и за это время ему пришлось сменить три школы. С другой — есть и такие генеральные директора, которые учились только на пятерки, но позже приводили вверенные им предприятия к банкротству. Зачем в таком случае наследникам беспокоиться по поводу каких-то там проверок, если результаты не дают никаких гарантий? Затем, что чем меньше у них надежных доказательств собственных заслуг, тем меньше влиятельные лица уверены в их пригодности. И первое время работы на высоком посту превращается для них в тяжкое испытание.

Добровольный экзамен. Не расходятся ли слова и поступки нового руководителя — за этим следят очень пристально. А ему очень хочется доказать всем на свете, что у него есть волшебная палочка, и он обещает то, что не в силах дать. Поэтому наследникам надо научиться не смешивать желаемое и выполнимое. Сколько несостоявшихся глав компаний пали жертвой собственного честолюбия: они строили свои планы, ничуть не задумываясь об их жизнеспособности и разумности.

Дальновидные преемники понимают: непредсказуемым людям не доверяют, и на первых порах они стараются выбрать такие стратегии развития, чтобы и волки были сыты, и овцы целы. Они меньше говорят и больше делают, постепенно завоевывая симпатии и уважение основных «избирателей». Чем более рискованную стратегию выбирает наследник, тем труднее завоевать поддержку. Новоиспеченные руководители по неопытности зачастую расписывают плюсы своих начинаний, умалчивая о возможных осложнениях. И когда становятся очевидны их просчеты, они теряют доверие. В начале 2000 года я изучал работу одной латиноамериканской компании стоимостью $500 млн. Старший сын ее основателя принял под свое начало предприятие как раз тогда, когда экономика страны начала трещать по швам. Вместо того чтобы потуже затянуть ремни и переждать кризис, наследник объявил, что компания будет развиваться, и посулил совету директоров, семье и топ-менеджменту золотые горы в самом скором времени. Следующие два года превратились для компании в сплошной кошмар, и семья заменила неудачливого отпрыска его младшей сестрой.

Вступая в должность, она процитировала совету директоров и семье слова Черчилля: «Мне нечего вам предложить, кроме крови, тяжелого труда, слез и пота». Новая метла сразу же стала мести по-своему: было объявлено о замораживании зарплаты, в том числе первых лиц компании, о приостановке планов строительства роскошного офисного здания, с которыми носился прежний директор. Cестра ставила скромные, но выполнимые цели и получала обещанные результаты. При ней компания за шесть лет выросла почти вдвое, чем она завоевала доверие семьи, руководства, сотрудников и инвесторов. Только тогда, укрепив свои тылы, она поставила перед компанией новые цели. Это тоже важный момент: преемников отвергнут, если они не предлагают интересных планов, ведь это значит, что они почивают на лаврах и не способны поднять семейный бизнес на новые высоты.

Новоявленный руководитель в первые же дни может наломать дров и сильно осложнить себе будущее. Прежде всего речь идет о формировании команды топ-менеджеров. Люди неуверенные в себе предпочитают не иметь дела с теми, кто кажется им более способным и знающим, чем они сами. Дальновидные лидеры, наоборот, берут себе в заместители профессионалов, которые стимулируют их творческую мысль, восполняют их пробелы и не боятся говорить им все начистоту. Это особенно важно для наследников семейных предприятий, поскольку им реже, чем другим руководителям, доводится слышать от окружающих неприкрашенную правду. Более того, преемники, которые грамотно управляют бизнесом, открыто признают необходимость контроля за своей работой и ее оценки. Они понимают, что нужен компетентный и работоспособный совет директоров, на который можно было бы опереться, и приглашают независимых директоров экстракласса, устанавливают жесткие критерии отбора директоров из состава семьи. Кроме того, они постоянно информируют акционеров о положении дел в компании и на дивиденды смотрят как награду, по праву положенную акционерам за риски, на которые они идут.

Внеплановая аттестация. Если в кризисный период предприятие продолжает работать как часы, то обычно это приписывают не обстоятельствам, а талантам нового руководителя, которому удалось добиться перелома. Но чаще всего наследники не стремятся проявлять ответ­ст­венность и самообладание, им спокойнее за спинами опытных руководителей, которым затем все доверие и достается. Когда решается судьба компании, ее глава должен находиться на передовой. Он должен объявить «диагноз» и перечень необходимых мер.

Тогда становится­ ясно, может ли он вселить в сердца надежду, не преуменьшая трудностей, способен ли сплотить людей и вывести организацию из кризиса. В истории любой семейной компании, пережившей несколько поколений правителей, есть рассказ о подвиге, совершенном в судьбоносный момент и укрепившем авторитет доселе не испытанных в деле наследников, будь то Кэтрин Грэм, которая после смерти мужа возглавила Washington Post, или Артур Окс Сульцбергер, опубликовавший в 1971 году в New York Times «Pentagon Papers», — в этом расследовании описывались секретные операции американской армии во времена Вьетнамской войны.

Я не ратую за безрассудство. Новый руководитель рискует слишком многим: стоит лишь раз потерпеть неудачу и восстановить утраченное доверие будет очень трудно. По возможности нужно вести свою партию осторожно. Приведу в пример историю трех кузенов, которые решили втроем возглавить известную канадскую производственную компанию, созданную их дедом. Совет директоров склонялся к идее триумвирата, так как все трое были профессионалами и своими талантами отлично дополняли друг друга. Был еще аргумент в пользу такого решения: директора опасались, отдав преимущест­во кому-нибудь одному, посеять вражду между тремя ветвями семьи. Дэвид, младший из сопредседателей, пришел в компанию, как только получил диплом МВА в Harvard Business School и уже успел проработать в штате на нескольких должностях. Членам совета директоров и топ-менеджерам Дэвид нравился, но они считали, что он еще «не дорос».

Вскоре после назначения братьев в самом неблагополучном европейском отделении компании дела пошли совсем плохо. Два кузена и не подумали бросаться на амбразуру, но Дэвид, чувствуя, что совет директоров сомневается в нем, взял ответственность на себя. Он переехал во Франкфурт и четыре года перестраивал европейское предприятие. Отладив производственные процессы, он снизил затраты и договорился с профсоюзами о сокращении штата, а с кредиторами — об отсрочке выплат по долгам. К тому времени совет директоров начал понимать, что от союза кузенов толку нет. Общего языка с ними не было, решения принимались медленно, и, хотя в европейском отделении дела пошли на поправку, компания работала через пень-колоду. Совет директоров отменил триумвират и назначил Дэвида генеральным директором. Вряд ли Дэвид получил высший пост, если бы не рискнул переехать в Европу.

Подобные незапланированные испытания дают возможность окружающим убедиться в достоинствах руководителя.

В критических обстоятельствах наследник берет ответственность на себя, а потом делит с ними славу победителя; этого они не могут не одобрить. Интересно, что молодые главы семейных компаний готовы признавать вклад топ-менеджеров, но не спешат благодарить родственников, особенно тех, кто не участвует в управлении. Между тем, эти люди бывают крупнейшими инвесторами компании, а значит, они больше других рискуют деньгами. Поблагодарив за поддержку членов семьи, руководитель укрепит свои позиции среди этих важнейших избирателей.

Политические испытания. Руководителей, которыми всегда и все довольны, не бывает в принципе: обязательно найдутся разочарованные или обиженные. Многие преемники не понимают, что не застрахованы от серьезных ударов своих политических противников. Оппоненты часто не брезгуют подковерными интригами, они готовы развернуть в организации борьбу за власть и контроль над корпоративными активами. Наследников семейного бизнеса часто воспитывают в тепличных условиях, и потому они, как говорится, не знают жизни и слишком доверяют близким родственникам, коллегам и советчикам. Первый же случай неповиновения и любое проявление нелояльности застают их врасплох. Им не хочется никого огорчать, но стоит спустить с рук неповиновение тем, кто играет не по правилам, как они рискуют потерять уважение.

Приведем пример. Джеймс вступил в должность генерального директора крупной компании, а через несколько месяцев пришлось снимать с продажи бракованную продукцию, что дорого обошлось фирме и вызвало шумиху в СМИ. Проблемы на производстве начались давно. Глава подразделения и директор по производству отмахивались от предупреждений начальников цехов, и в результате получилось то, что получилось: продукция компании была признана опасной. Под нажимом семьи, совета директоров и инвесторов Джеймс уволил директора по производству, которого считал наставником и другом. Это решение далось ему нелегко. И лишь уволив этого человека, Джеймс узнал, что тот всячески пытался помешать его назначению на высший пост. Когда, например, на интервью его спросили о Джеймсе, он сказал: «Я люблю Джима, но, скажу вам, не видать ему этого кресла, не будь он членом семьи. Джим — не тот человек…» Ряд директоров и членов семьи сочли тот факт, что Джеймс узнал обо всем только после увольнения главного операционного директора, наивностью. Директоров и членов семьи удивила наивность Джеймса: как можно было не догадываться об интригах, которые плелись у него за спиной?! «Это такой “звоночек” — он напоминает, что человеку, обладающему властью, нужно всегда быть начеку. Будем надеяться, Джим поумнеет», — сказал мне председатель совета директоров.

Чтобы никто не посягал на их авторитет, сильные преемники формулируют свою концепцию развития компании, вплетая в нее надежды и чаяния влиятельных людей. Так они творят коллективную мечту, собирая воедино ожидания разных групп интересов, но вкладывают в нее столько от себя лично, что считают ее своей. Поскольку к руководителям предъявляют самые противоречивые требования, идея должна быть ясной и увлекательной — тогда все видят, чего ради работает компания и в каком направлении движется, но в то же время и вполне емкой, чтобы каждый усмотрел в ней отражение собственных устремлений. Попутно руководителям нужно на деле осваивать еще одну премудрость — что нужно договариваться о том, по какому принципу строить работу организации, всякий раз думать, прежде чем ввязываться в конфликт, и осто­рожно выбирать, чью сторону принять, в интересах и акционеров, и компании.

Кажется, что выполнить все это невозможно? Отчасти так оно и есть. И все же многим наследникам удается преодолеть испытания и вывести свои компании на новые рубежи. Это, как правило, удается им потому, что они находят себе надежных советчиков, которые в частной беседе могут оспорить их приоритеты, инициативы и стратегии, но зато прикроют собой, когда они окажутся под прицелом. Эта «ближняя дума» помогает молодым руководителям освоиться в новой роли и сдерживает пыл групп интересов, если они очень уж увлекаются проверкой новичка на профпригодность. • • • От результата проверки во многом зависит, получит ли преемник поддержку групп интересов. Признавая свои слабости, наследники семейных компаний доказывают свою зрелость и желание учиться. Те же, кто отрицает свои недостатки, рискуют лишиться доверия. Многие терпят фиаско потому, что забывают простую истину: богатство и умение надувать щеки — вовсе не равноценная замена уму и компетентности. Молодым руководителям стоит почаще вспоминать сказку о голом короле, которая учит, что доверие людей основано на их субъективном восприятии.

Испытания в несемейных компаниях

Компании, которые не контролируются какой-нибудь одной семьей, тратят много времени и денег на отбор и подготовку будущих лидеров. Здесь считается, что человек может подняться по служебной лестнице, только если он на деле доказывает свои выдающиеся способности, опыт и решимость возглавить организацию. Но каждый по-своему понимает, что такое достойный лидер. Кумовство и фаворитизм, вроде бы естественные для семейных предприятий, есть не только там. Многие генеральные директора получили свои посты благодаря связям. Кто-то попадает во власть по воле обстоятельств: в организации начинаются перестановки, человек вовремя оказывается под рукой, и его выдвигают на роль лидера. Нередко на должность гендиректора назначают людей со стороны, о которых вообще мало что известно. Поэтому их и проверяют особенно придирчиво.

От того, как кандидат на высший пост пройдет череду испытаний, зависит его дальнейшая судьба.

Есть, однако, некоторые различия в том, как выбирают достойнейшего в семейных и несемейных компаниях. Вот первое. В несемейных отборочный тур — скорее формальность. Человек не поднялся бы так высоко без хорошего образования, должных навыков и опыта, считают здесь и полагаются на другие механизмы проверки: назначают интервью с членами совета директоров; предлагают работу на разных, специально подобранных должностях, в процессе которой скрупулезно оцениваются успехи претендента, и зарплату, которую устанавливает совет директоров, ориентируясь на среднерыночные показатели. А вот в семейных предприятиях родственные связи могут стать отягчающим обстоятельством — предполагается по умолчанию, что люди попадают на «теплые» места только потому, что они чьи-то дочки и сынки. И здесь к отборочному туру относятся как к делу первостепенной важности.

Во-вторых, первые же попытки испытать отпрыска воспринимаются им как личный выпад. На несемейных же предприятиях дело обстоит иначе: там руководителю не передадут бразды правления, не подвергнув его многократным проверкам. И обычно он успевает приобрести необходимые навыки и волю к победе, чтобы с честью выдержать экзамен.

Наконец, руководителя семейного предприятия труднее отстранить от власти — он либо сам собственник, либо его ставленник. И людям приходится мириться с ним как с неизбежным злом. В несемейном бизнесе с неугодными руководителями церемонятся меньше — вероятность свержения и замены лидера довольно высока. В семейной компании альтернатива такая — либо молчать, либо искать себе другое место работы.

Реакция окружения на неудачи руководителей

В конечном счете по мере череды проверок становятся очевидны все слабые места любого нового лидера.

Видя его недостатки, заинтересованные лица действуют по-разному. Преемникам следует быть начеку и, что очень важно, правильно интерпретировать предупреждающие сигналы.

• Защищают и обучают преемника. Сторонники сделали ставку на нового лидера — невзирая на последствия. В несемейных организациях эта позиция особенно уязвима, так как, поддерживая руководителя в беде, люди рискуют собственной репутацией. Если глава компании не начнет работать лучше, то не замечать этого значит ставить личную преданность выше интересов дела.

• Поднимают шум, чтобы о просчетах преемника узнали те, в чьей власти исправить положение. Объявлять войну члену семьи опасно, однако известны случаи, когда отважные акционеры, директора и топ-менеджеры спасали таким образом свои предприятия.

• Выжидают, затаившись, пока лидер сам себя не загонит в тупик. Можно пустить дело на самотек, надеясь что тревогу забьют директора и акционеры — своего рода иммунная система корпорации. Если она достаточно сильна, то есть шанс, что проблемы как-нибудь решатся сами собой. Однако может случиться и так, что бизнес развалится раньше, чем никчемный преемник уйдет со своего поста.

• Уходят из компании. Если топ-менеджеры видят, что слабый лидер «непотопляем», они начинают подумывать о новой работе. Но для акционеров семейного бизнеса уйти совсем не просто: их акции находятся в доверительном управлении, либо по правилам компании они не имеют права продавать свою долю по собственному желанию. Стоит лишь заикнуться о своем желании продать акции, и семья сразу же заклеймит человека предателем ее интересов. На практике члены семьи, не желающие подчиняться бездарному лидеру, нередко доводят дело до суда.