Идеальная мозаика из
разно­типных деталей

Разнородные коллективы — сложные образования. Различия между сотрудниками не только стимулируют творческий процесс и способствуют росту производительности, но и препятствуют общению. От традиционных методов сплочения коллектива тут толку мало: они не учитывают индивидуальных особенностей (как достоинств, так и недостатков) членов команды и не помогают их правильно сочетать и использовать на все сто процентов. Гораздо эффективнее оказывается метод 360-градусной оценки.

Вместе с Биллом Сваном и Лори Мильтоном мы изучили «согласованность» сотрудников и методы ее оптимизации. Под согласованностью мы понимаем совпадение восприятия, то есть того, как человек оценивает себя сам и как его оценивают другие (речь идет о параметрах, влияющих на командную работу). Скажем, если кто-то считает себя творческим лидером, согласны ли с ним остальные? Как показало наше исследование, высокая степень согласованности повышает эффективность разнородных команд.

К сожалению, люди предпочитают прятать свои слабости и не любят честно говорить о том, как они представляют самих себя. Им неприятно, когда кто-то сомневается в них, — в таких случаях они занимают оборо­нительную позицию. Вместе с тем, коллег они оценивают пристрастно, опираясь на стереотипы и совершен­но игнорируя или не замечая их талантов и уникальных навыков.

Объективная 360-гра­дусная оценка друг друга и себя самих наверняка поможет достичь согласованности. Если тщательно собирать и использо­вать отзывы руководителей, коллег и подчиненных, то можно получить сведения по таким деликатным вопросам, которые вслух обычно не обсуждаются. Люди увидят, в чем ошибаются коллеги, оценивая их деятельность, и в чем неправы они сами, когда судят о других, и, вероятно, им удастся увидеть себя в новом свете и изменить свое поведение.

Рассмотрим, например, команду ­руководителей, которую я изучал в Бангалоре. Ашок Кумар, возглавлявший в 2003 году индийский дизайн-центр компании National Semiconductor, понял, что его топ-менеджеры должны взаимодействовать более тесно. По просьбе Кумара менеджер по персоналу из Бангалора Сонали Де Саркер и тренер из Санта-Клары (Калифорния) Джо Нейпп провели аттестацию по методу 360-градусной оценки — они опро­сили самого Кумара, всех топ-менеджеров, их подчиненных и коллег.

Когда Нейпп прилетел в Бангалор для проведения индивидуальных интервью, они с Кумаром решили устроить собрание с участием всех руководителей. На этой встрече Кумар первым делом рассказал о том, что он узнал о себе благодаря аттестации. Затем его примеру после­довали и другие топ-менеджеры. В конце концов все стали обсуждать, как улучшить командную работу. Например, для финансового директора Санджая Суда стало полной неожиданностью, что коллеги считают его упертым, и поэтому все бюджетные вопросы пытаются решать в обход него. Самому себе Санджай казался в высшей степени гибким — конечно, насколько это вообще возможно на его работе. Чтобы устранить взаимное недопонимание, он попросил всех с любыми финансовыми про­блемами обращаться прямо к нему. В итоге бюджетные вопросы начали решаться гораздо эффективнее и все сочли, что Санджай и правда стал более гибким. Общее обсуждение результатов аттестации сплотило команду, люди стали больше доверять друг другу и смогли поднять довольно щекотливые вопросы, связанные с производительностью и восприя­ти­ем друг друга. Благодаря прове­ден­ному опросу топ-менеджеры научи­лись эффективнее взаимодей­ствовать и решать возникающие проблемы. Вместо того чтобы каждый раз обращаться к шефу, они теперь обсуждали все друг с другом. Кроме того, процесс принятия решений стал коллегиальным и, как следствие, реализация проектов — более гладкой.

Прежде чем руководитель решит опробовать этот подход, он должен понять, есть ли у него ­необходимые инструменты и готова ли его команда к аттестации по методу 360-градусной оценки: это очень сильное средство, но при ­неграмотном использовании оно может нанести новые раны и усугубить проблемы, которые должно было бы решить. Вероятность успеха возрастает, когда руководитель участвует в опросе наравне с подчиненными и на собст­венном примере показывает, как следует реагировать на полученные результаты. Очень важно также, чтобы члены команды испытывали хоть немного уважения и доверия друг к другу и были готовы изменить что-то в себе ради достижения общей цели. Не следует забывать и о том, что всю информацию необходимо получать только установленными методами и использовать ее для развития, а не для оценки сотрудников. И еще: собрания должны проводиться при поддержке квалифицированного ведущего, пользу­ющегося доверием всех членов коллектива.