Пастухи и невидимки: руководители будущего. Беседа с
Линдой Хилл

Последние пятьдесят лет по вопросу о том, где выковываются лидеры бизнеса, в обществе царило полное согласие: в компаниях вроде General Electric и Procter & Gamble, в авторитетнейших консалтинговых фирмах типа McKinsey, в элитных бизнес-школах — Гарварде, Уортоне, а также в военной среде.

Но мир теперь не тот, что раньше. В эру глобализации и рынки, и кадры становятся все более разнообразными. Ситуация меняется стремительно как никогда, и, чтобы компания шла в ногу с жизнью и за счет инноваций обгоняла конкурентов, энергии, талантов и сил одного руководителя недостаточно. Принятие решений теперь — дело коллективное, и в нем участвуют самые разные представители организации, а ведь еще надо сотрудничать с многочисленными внешними группами интересов.

Похоже, устоявшийся образ идеального руководителя нужно пересмотреть, равно как и представления о том, где и каким образом приобретаются необходимые лидерам навыки. И вполне может статься, что «сталь закаляется» в таких условиях, о которых мы понятия не имеем, и в местах, весьма далеких от Кембриджа и Кротонвиля.

Линда Хилл, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, специалист в области управления бизнесом, рассматривала самые разные аспекты проблемы руководства. В начале 1990-х годов она возглавляла разработку Гарвардского курса МВА для будущих управленцев (о проблемах, с которыми сталкиваются начинающие начальники, она рассказала в книге «Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership»). Кроме того, Линда Хилл изучает развивающиеся экономики — она объездила весь мир, от Аргентины до Южной Африки, от Индии до Объединенных Арабских Эмиратов. Сейчас она возглавляет Leadership Initiative, научную программу Гарвардской бизнес-школы, цель которой — сократить разрыв между теорией и практикой управления.

В беседах со старшим редактором HBR Полом Хемпом, сокращенный вариант которых мы приводим здесь, Линда говорила о том, как, по ее мнению, в первой половине XXI века изменится природа руководства. А природу эту, считает она, отчасти определят два понятия — «управление сзади» и «управление как коллективный талант».

— Так что же, получается, мы ищем будущих руководителей не там?

— Не то чтобы не там, но территорию поиска явно нужно расширить. Уже очевидно, что в глобальной экономике дальнейший рост компаний во многом будет зависеть от развивающихся стран. Раньше мы думали, что талантливый профессионал состоится везде, но оказалось, что это не совсем так: руководитель, прекрасно работающий в одних условиях, в других может совсем потеряться, и свидетельств тому все больше. Значит, компаниям нужны лидеры родом из этих стран, которые хорошо ориентируются на своих рынках.

Но в развивающихся странах по определению нет кадров международного уровня. Для Китая, скажем, или государств Восточной Европы капитализм — явление новое. В Южной Африке для подавляющего большинства населения путь в бизнес десятилетиями был закрыт. А где-нибудь в другом месте предприниматели не появились из-за низкого уровня образования. В этих странах идет яростная борьба за кадры. И задача компаний — находить людей с задатками руководителя где угодно, пусть даже в самых странных местах, и готовить их к работе на высших должностях.

Например, многие южноафриканские темнокожие руководители компаний когда-то были активистами движения против апартеида — это бывшие профсоюзные деятели и лидеры партии Африканский национальный конгресс. Один из них говорил мне: «Если нет организации и руководителей, то революцию не начнешь». Между прочим, у АНК были тщательно продуманные программы подготовки руководящих кадров — их предназначали для самых молодых членов. Правительство ОАЭ признает, что для достижения поставленных им весьма смелых показателей роста нужно время. Это не спринт, а марафон, тут необходимы и сильные ноги, и сильное сердце. Местным компаниям потребуется больше «своих» руководителей, чтобы они работали на равных с иностранными и набирались у них опыта.

Я познакомилась с управленцем высшего звена Аделем Аль Ширави. Как руководитель он сформировался, занимая важный пост в правительстве Дубая. Сейчас он — гендиректор Tamweel, исламской финансовой компании, инновационные продукты которой оценили и мусульмане, и немусульмане, а они теперь составляют 75% всех клиентов Tamweel. Компания появилась на свет в 2004 году, и с самого начала рост ее прибыли выражался трехзначными цифрами. Адель понял, что Tamweel могла бы стать крупным игроком на глобальном рынке, и стал уделять много внимания своим молодым менеджерам — он хочет, чтобы они были в силах возглавлять не только местные и региональные подразделения, но и международные филиалы. О специально разработанной для них программе он говорит, что она предназначена для подготовки «генеральных директоров, а не менеджеров».

Рассматривая управленческий потенциал развивающихся экономик, мы рискуем совершить опасную ошибку: исходить из того, что модель управления, разработанная в США или Западной Европе, годится везде. Руководить — значит, установив эмоциональную связь с людьми, мотивировать их, вдохновлять на трудовые свершения, и то, насколько нам это удается, во многом определяется особенностями культуры. Судя по научным данным, у людей из разных стран разные представления о том, как должен себя вести руководитель. Но нам необходимы дополнительные исследования, чтобы понять, какие качества руководителей универсальны, а какие характерны для той или иной культуры.

И если теперь обратиться к этим универсальным принципам руководства, то что мы могли бы обнаружить интересного на развивающихся рынках? Почти десять лет я слежу за тем, как в Южной Африке после апартеида развивается карьера темнокожих бизнес-лидеров. Некоторые из них в беседах со мной утверждали, что существует африканский стиль руководства. Его лучше всего характеризует понятие ubuntu — суть его можно передать так: «Я есть потому, что есть мы». Установка на коллектив в духе ubuntu — вот основа для создания партнерских отношений в самих компаниях и между ними, а такие отношения становятся все важнее, где бы вы ни работали.

— А какие еще новые принципы руководства вы отмечали в развивающихся странах?

— Больше всего меня заинтересовало то, что я увидела в HCL Technologies, индийской информационно-технологической компании. Говорят, у нее самая передовая в мире система управления. Девиз HCL звучит несколько провокационно: «Сотрудники на первом месте, клиенты — на втором». Цель компании — набрать первоклассных специалистов, лучших из лучших (задача непростая на индийском рынке труда, но в HCL уверены: «кадры решают все»), и создать им такие условия, чтобы они сами предлагали инновационные решения.

В основе этой модели распределенного руководства — сообщества единомышленников: сплоченные группы людей из разных служб и отделений. Каждое такое сообщество выдвигает новые идеи и на внутреннем рынке HCL соперничает с другими группами за финансирование. По словам президента HCL Вайнита Найяра, эта стратегия — поддержанная грамотным применением технологии социальных сетей — победит, когда «от кабинета президента не останется и следа». То есть по мере развития сообществ единомышленников их руководители начнут управлять компанией вместе с Вайнитом.

Желая подчеркнуть важность прозрачного управления, президент пошел еще на один шаг: выложил во внутренней сети отзывы о своей работе, написанные его непосредственными подчиненными, — итоги аттестации по методу 360-градусной оценки — и призвал все высшее руководство и тысячи менеджеров сделать то же самое. И похоже, что от таких радикальных мер есть прок. Когда Вайнит возглавил HCL, в компании царили «разброд и шатание» и она тащилась в хвосте у конкурентов. При нем люди воспряли духом, а компания стала одной из самых быстроразвивающихся в своей отрасли.

Мы действительно мало изучали принципы руководства на развивающихся рынках. Но необходимость — мать открытий, а значит, есть шанс, что именно эти регионы научат нас каким-нибудь нетривиальным методам управления. Не сомневаюсь, что со временем они начнут поставлять и больше руководителей высшего звена. Но пока, боюсь, мы просто-напросто не видим самых перспективных руководителей международного уровня, да и у себя на родине многих из них долгое время не видели. Это такие люди-невидимки.

— Что вы имеете в виду?

— Многих талантливых людей во всех регионах земного шара по той или иной причине не рассматривали в качестве вероятных руководителей компаний. Где-то тому виной были внешние условия, в Южной Африке, скажем, это отсутствие политических прав у чернокожего населения, в Центральной Европе — невозможность реализовать предпринимательский талант при социалистическом строе. Но, изучая управление и в развивающихся, и в развитых странах, начинаешь понимать, что, хотя в экономике, подобной американской, перед потенциальными лидерами и нет таких очевидных преград, они могут столкнуться со скрытыми препятствиями, которые помешают им занять руководящие роли в бизнесе. Возводя эти препятствия, наши организации лишают себя щедрого источника перспективных кадров.

— А кто эти люди-невидимки в наших организациях?

— Прежде всего, речь идет о людях, у которых в силу их половой, этнической, национальной принадлежности или даже возраста нет возможности получить хорошее образование и опыт работы, позволяющие занимать высокие посты. У них нет доступа к социальным сетям, они не могут учиться без отрыва от производства, делать карьеру, переходя с должности на должность. Это так называемые демографические невидимки.

Во-вторых, люди, которые не отвечают нашим обычным представлениям о руководителях. Это «стилистические невидимки». Мы-то думаем, что управлять — значит быть «руководящей и направляющей силой», отвечать за все и вся. А эти люди ведут себя иначе. И когда в компании отбирают сотрудников, обладающих, по представлениям ее руководства, качествами лидера, эти люди остаются незамеченными.

— Но разве не считается, что дело руководителя — прокладывать курс и вести по нему людей?

— Традиционно — да. Но в будущем человек, отвечающий этому стереотипу, возможно, и не подойдет для того, чтобы возглавлять коллектив или управлять компанией, в какой бы части земного шара она ни находилась. Как мы знаем, на предприятиях возрастает этнокультурное разнообразие, а в деловой экосистеме — взаимозависимость ее членов, от деловых партнеров до негосударственных организаций, и все это вместе означает, что бизнесом нужно управлять иначе — в коллегиальном стиле. К тому же очевидно, что в нынешней сложной бизнес-среде многие проблемы нужно решать коллективно. То есть приходит время руководителей, готовых, кроме всего прочего, делиться властью, — и для которых это естественно; умеющих выявлять у обычных людей необычные таланты; способных в своих решениях находить золотую середину между идеализмом и прагматизмом. У меня для этой новой модели управления есть специальный термин: «управление сзади».

— «Управление сзади»? Но разве это не взаимоисключающие понятия?

— Ну да, согласна, звучит двусмысленно. Но, по-моему, эта формулировка точно описывает тип руководителя, о котором я говорю.

Я придумала ее, когда читала Нельсона Манделу. Несколько лет назад я прилетела в Кейптаун. Из моего гостиничного номера открывался вид на остров Роббин-Айленд — там отбывал тюремное заключение Нельсон Мандела, и, приходя в себя после перелета, я читала его автобиографию «Long Walk to Freedom». Я тогда писала статью о руководителях двадцать первого века. И вдруг мне попадается место, где Мандела вспоминает слова вождя своего племени: «Вождь подобен пастуху. Он стоит позади стада, самых сообразительных выпускает вперед, и остальные идут за ними, не понимая, что всю дорогу их направляют сзади».

На мой взгляд, нынешнему бизнесу все больше нужен как раз такой руководитель-пастух — человек, понимающий, как создать условия (называйте это контекстом или культурой — как хотите), при которых другие люди хотят и могут управлять. Этот образ пастуха, идущего за стадом, однозначно указывает на то, что управление — дело коллективное: в разное время разные люди, в зависимости от своих качеств, сообразительности и расторопности, выходят вперед и ведут группу в том направлении, в котором ей нужно двигаться. К тому же метафора подсказывает нам, что группа, которая, чтобы начать действовать, не ждет команды из первого ряда, — самая маневренная и мобильная. Она будет такой, если руководитель видит свою задачу в том, чтобы создавать условия для коллективного управления, а не просто ставить цели.

Я хотела бы подчеркнуть, что «управлять сзади» — не значит ни за что не отвечать. В конце концов, следит же пастух за тем, чтобы стадо не разбредалось. У него есть посох и кнут, он подгоняет, направляет стадо, если оно сбивается с пути или если ему грозит опасность. На самом деле, «управлять сзади» непросто, эта работа требует большой ответственности и серьезных решений: надо определить, кто должен быть в коллективе (а кто — нет, что не менее важно); сформулировать основополагающие ценности, которыми будут руководствоваться люди; развивать способности подчиненных, чтобы они наилучшим образом выполняли свою работу; установить границы, в пределах которых коллектив будет действовать; улаживать неизбежные конфликты, скажем, решать, когда и кого поддержать, когда сказать решительное «нет», когда пустить все на самотек, а когда дать четкий план действий.

— А можно ли сказать так: пастух знает цель — куда стадо должно в конце концов прийти, но решать, каким путем туда добраться, предоставляет вожакам?

— Конечно. Но когда я говорю об «управлении сзади», я не имею в виду, что в организации все одинаково талантливы и у каждого в тот или иной момент есть равное право руководить другими. Талант — или, если хотите, сообразительность, расторопность — не существует сам по себе, чтобы он проявился, нужны условия. То есть в разных ситуациях вперед должны выходить разные люди.

Не менее важно и другое. Не стоит думать, что «управление сзади» — метод, который годится только для неавторитетных и нерешительных. Многие приверженцы этого стиля прекрасно себя чувствуют «впереди на лихом коне». Нельсон Мандела, харизматичный лидер в классическом понимании, хотя и предпочитал «управлять сзади», мог, конечно, выйти вперед, когда считал нужным. Скажем, в последние годы своего заключения, отрезанный от соратников по АНК, он принял смелое решение вступить в диалог с правительством ЮАР.

Решение «управлять сзади» должно быть продиктовано обстоятельствами, а в деловом мире обстоятельства все настойчивее требуют как раз такого стиля. Поэтому очень досадно, что руководителей — сторонников этого принципа часто не замечают и они остаются теми самыми невидимками. Поинтересуйтесь, на что смотрят в компаниях, когда пытаются выявить будущих руководителей высшего звена, — умение делиться властью вы едва ли найдете в списке необходимых качеств, а уж если оно и будет там, то где-нибудь в разряде «и прочее». Поэтому наши организации оставляют без внимания множество людей, которые могли бы стать талантливыми управленцами.

— Как узнать, что человек может управлять, если он ведет себя «не по-лидерски»?

— Я вам сейчас расскажу о двух руководителях, которых видела в деле, они «управляют сзади». Один, совершенно исключительный, из ЮАР, раньше был политиком, — это лишний раз подтверждает, что альтернативные стили руководства можно найти в самых неожиданных местах. А другой вырос как руководитель в традиционной среде — в IBM.

Икбал Серве — южноафриканский врач и общественный деятель, основавший Sekunjalo Investments, инвестиционний холдинг, которым управляют чернокожие, своим примером доказывает, что «управляют сзади» не какие-нибудь там посредственности и неудачники. Руководить Икбал учился в АНК. Ему не было и двадцати, когда он стал одним из лидеров 81-тысячной студенческой организации.

Прошло время, в стране воцарилось политическое равенство. Но Икбал видел, что апартеид закончился, а огромный экономический разрыв между белыми и черными никуда не делся. И он решил пойти в бизнес: именно так, по его мнению, он мог бы внести ощутимый вклад в дело преобразования страны. Еще со времен членства в АНК Икбал владел принципами «управления сзади», но по мере роста Sekunjalo он постепенно склонялся к другому стилю руководства — возглавляющему. Потом настал сложный в финансовом отношении период, и Икбал вернулся к истокам. Когда нужно было назначить нового начальника в одно из отстающих подразделений, он попросил его сотрудников самим предложить кандидатуры, продумать критерии отбора и выбрать себе начальника. Кое-кого в совете директоров Икбалу пришлось уговаривать — доказывать, что это самое разумное решение. Избранный сотрудниками кандидат получил полную поддержку руководства — во многом это помогло компании преодолеть кризис.

— Значит, ближе, чем в ЮАР, таких руководителей не найти?

— Вовсе нет. Был в IBM проект — World Development Initiative; его возглавлял Стив Клёблен, вице-президент по коммерческому развитию, человек, всю жизнь проработавший в IBM. В ведении Стива — приобретение новых компаний и их интеграция в IBM.

В 2006 году он высказал такую мысль: нужно удовлетворять потребности людей, которые находятся в основании социоэкономической пирамиды; это не только сулит IBM интересные перспективы, но и в точности соответствует корпоративным ценностям компании, в частности — идее создания инноваций общемирового значения. Через социальную сеть IBM (а она существенно облегчает задачу «управления сзади») Стив бросил клич, смысл которого сводился примерно к следующему: «Я намерен заняться вот этим. Кому-нибудь интересно?»

Стив получил десятки откликов от людей разных специальностей из разных офисов IBM, готовых участвовать в проекте без отрыва от основной работы. В итоге набралось человек сто, в основном двадцати- и тридцатилетних, и проект зажил собственной жизнью. Добровольцы составили подробные планы — на год, на пять лет и на десять, установили весьма высокие показатели доходов и прибыли и рассчитали, сколько человек предстоит вызволить из нищеты. Все участники договорились по мере карьерного роста в IBM, переходя с должности на должность, не прекращать эту работу.

Энтузиасты обзавелись обширными внешними связями, съездили в Индию, Китай и Кению — оценить на месте коммерческие перспективы проекта. Кроме того, группа сформулировала бизнес-план и представила его высшему руководству IBM, чтобы громче заявить в компании о своей работе и заручиться поддержкой начальства. Этот проект — один из множества тех, что в IBM ведут прежде всего для того, чтобы люди могли осваивать новые навыки и получать знания, необходимые для руководящей работы на глобальном уровне, — программу, в рамках которой он осуществляется, генеральный директор IBM окрестил IBM Global Citizenship Portfolio.

А что же Стив? Возможность сформулировать концепцию и миссию проекта он предоставил коллективу. Стив не произносит зажигательных речей. Он вообще держится исключительно скромно, на собраниях особо не выступает и чаще всего говорит в сослагательном наклонении: «Мы могли бы сделать это», «Мы могли бы сделать то». Он создал условия для того, чтобы участники проекта брали на себя инициативу, но при этом своими ненавязчивыми замечаниями постоянно подталкивает их в спину. Иными словами, он «управляет сзади».

Тут есть еще один нюанс: поначалу проект задумывался ради развития бизнеса, но постепенно изменилась его суть — по крайней мере неофициально его теперь воспринимают как учебную лабораторию, в которой «выращивают» руководителей. С его запуском в IBM стало проще выявлять и обучать лидеров нового типа — глобально мыслящих, способных связать стратегию компании с ее системой ценностей и культурой, умеющих сотрудничать с коллегами из других подразделений.

— Станет ли «управление сзади» основным стилем руководства?

— Во многих ситуациях надо управлять, только возглавляя. Скажем, во время кризисов организация может выжить, если будет действовать быстро и сплоченно, как единый организм, но если людей не научили этому, то руководитель должен выйти вперед, показать им цель и объяснить, как ее достичь.

Мы должны отказаться от стереотипов. Сейчас все очень быстро меняется, и зачастую невозможно точно сказать, в какую сторону идти организации. И в таких условиях представление о лидере как о носителе универсальных знаний не выдерживает критики: никто не может быть одинаково компетентным во всем. И если, стремясь выжать из коллектива максимум, вы даете подчиненным право самим принимать решения и брать на себя ответственность, это значит, что вы «управляете сзади».

Кроме того, людей, умеющих руководить, возглавляя, у нас более чем достаточно. Теперь нам нужны люди другой породы — которые смогут руководить иначе.

Есть сфера, в которой «управление сзади» особенно предпочтительно, — это разработка инноваций. Тут вы по определению не знаете точно, куда хотите попасть. И вам почти всегда требуется объединить творческий потенциал очень разных людей, направить коллективный процесс созидания нового в нужное русло. Это и есть то, что я называю «управление как коллективный талант». Последние несколько лет вместе с Грегом Брандо, старшим вице-президентом Pixar по технологиям, и моей коллегой Эмили Стекер мы собирали научный материал для книги: мы хотели понять, как руководители коллективов, в которых постоянно, одна за другой рождаются инновационные идеи, ухитряются одновременно и давать волю творческой фантазии подчиненных, и держать ее в узде. Мы изучили множество руководителей разного уровня, из разных отраслей и стран и пришли к интересным выводам.

— А какая связь между «управлением сзади» и коллективным управленческим талантом?

— Одного не может быть без другого. В коллективах, которые мы изучали, было много людей ярких, неординарных. Если вы попытаетесь ими командовать, они просто не пойдут за вами. Вы должны создать такую обстановку, чтобы им было интересно, предоставить каждому возможность в какой-то момент повести за собой остальных — чтобы было где проявиться коллективному управленческому таланту. То есть вам придется«управлять сзади», хотя образ пастуха тут, похоже, не вполне уместен: овцы, прямо скажем, не самые умные животные.

— Может быть, именно такие люди и оставались теми самыми невидимками, а их способности и потенциал недооценивали?

— Возможно. У каждого человека свой дар, Грег называет таланты членов одного коллектива «кусочками таланта». В Pixar, например, фильм создается группой людей, которые все вместе обладают самым широким набором и художественных дарований, и технических знаний. Творческий процесс начинается с того, что режиссеру приходит в голову идея фильма — он доносит ее до коллектива, «заражает» ею людей, которым предстоит вдохнуть в нее жизнь. Затем сотрудники Pixar из разных подразделений доводят до ума замысел режиссера. Одному приходит в голову гениальный сюжетный ход, другой придумывает невиданный спецэффект… Предложения рассматривает вся команда. Постепенно складывается «банк идей», о которых режиссер поначалу и не подозревал. Какие-то требуют суперсовременных технологий, и их приходится изобретать по ходу дела. Конечный результат — продукт коллективного таланта съемочной группы.

— А что еще интересного вы узнали о том, как, управляя коллективным талантом, можно заставить людей активнее высказывать оригинальные идеи? — Наше исследование еще не завершено, и окончательных ответов у нас пока нет. Но, как говорит один из руководителей Pixar, «вы должны создать такую атмосферу, чтобы людям хотелось работать». Очень важно, собрав вместе ярких людей, доходчиво им объяснить: общий вклад в дело будет больше суммы их индивидуальных достижений, даже самых впечатляющих.

Взять хотя бы Pentagram, международную дизайнерскую фирму, которая работает в самых разных областях — от дизайна интерьеров до создания брэндов, новых продуктов, оформления книг и журналов. Все ее сотрудники — асы в своем деле. Считается, что такие люди и коллектив — вещи несовместные. На самом деле, партнерств, которые несколько десятилетий подряд работали бы так же хорошо, как Pentagram, в любой отрасли можно пересчитать по пальцам. Но основатели Pentagram серьезно подошли к организации своего предприятия: там талантливые люди развиваются и осваивают новое, учась друг у друга, поэтому качество как их собственной, так и общей работы постоянно повышается. Партнеры Pentagram создали культуру равенства — в одной из статей о компании говорится даже о ее «социалистическом духе». Но, поверьте мне, они там — капиталисты. Просто они понимают: чтобы добиться выдающихся результатов, нужно создать атмосферу взаимного уважения и доверия — моя коллега Дороти Леонард называет работу в такой атмосфере «творческой притиркой». И еще они понимают, что, сотрудничая с профессионалами других специальностей, они большего достигнут в своей профессии. Один из партнеров дизайнер Кит Хинрикс называет такой рабочий процесс «повышением квалификации».

— Что делать компаниям, если они хотят воспитывать руководителей будущего?

— Прежде всего — не идти на поводу у стереотипов. Иначе традиционные представления о том, как должен выглядеть и вести себя руководитель, помешают вам разглядеть способных управленцев. Я писала как-то о Тэрен Свен из Nickelodeon Latin America. На презентацию для высшего руководства Тэрен привела людей из своего отдела, сама сделала краткий обзор и села — все остальное предоставила подчиненным. Она вмешивалась, только чтобы кого-нибудь поддержать или что-то уточнить.

Начальник отвел ее в сторону и сказал: «Вы сами тормозите свою карьеру. Вы застрянете на месте, если будете так делать. Лучше сами проведите презентацию». На что Тэрен ответила примерно так: «Это не только моя работа, мы делали ее вместе. Вот я и приглашаю с собой ведущих специалистов, которые, собственно, выполняли работу. Они вполне заслуживают признания. И на многие вопросы они вам ответят лучше, чем я». Начальник отозвался: «Как хотите, я вас предупредил». С его точки зрения, Тэрен вела себя не так, как подобало руководителю. Но при ней позиции компании в Латинской Америке заметно укрепились, и подразделение, работая на чрезвычайно неустойчивом рынке, ухитрилось добиться заданных показателей.

Слишком часто те, кто принимает решения, покупаются на мишуру. Энергичное проведение презентации, умение показать, что знаешь больше других, они воспринимают как свидетельство того, что у человека есть лидерские качества. Хотя, на самом деле, так могут проявляться черты характера, для современного управленца как раз нежелательные. Если мы хотим выявлять людей, способных «управлять сзади», нужно обращать внимание на другое: скажем, на готовность человека рисковать, обращаться за помощью к подчиненным.

Я хотела бы подчеркнуть вот что: я не имею в виду, что, если вы просто пойдете и найдете подходящих людей, все ваши управленческие проблемы тут же и решатся. Дело ведь не только в выборе — дело еще и в воспитании. Будущих руководителей должны выпестовать их нынешние начальники, создав им условия для развития, профессионального и личностного, и приобретения управленческого опыта.

— Изменятся ли в будущем и программы подготовки руководящих кадров?

— Да, отчасти. Например, руководителям было бы полезно научиться работать в условиях, отличающихся от тех, к которым они привыкли, допустим, выполнить задачу, оказавшись в незнакомой культуре. Два человека из проекта Стива Клёблена вернулись в IBM из поездки по Индии в полной растерянности. Дешево внедрить в индийской деревне то, что придумали в Нью-Йорке, при существующих логистических, языковых и прочих препятствиях, невероятно трудно, жаловались они.

Навыки «управления сзади» можно приобрести, добровольно выполняя какую-то работу. Опыт сотрудников IBM — а над проектом, о котором я говорила, они трудятся в разношерстной группе, где нет начальников и подчиненных, где все — энтузиасты, жертвующие своим свободным временем, — будет совсем иным, чем опыт новичка, попавшего, скажем, в проектную группу McKinsey. Когда работаешь с людьми, которые сильно от тебя отличаются, да еще в новой обстановке, ты действительно многому учишься.

Проект IBM доказывает, что у гибкого, замешенного на спонтанности подхода к подготовке руководящих кадров большое будущее. Чаще всего такого рода программы осуществляются по плану: участников отбирают на определенных этапах их карьеры, по мере того как они продвигаются вверх. Программа Стива — это «пришел один, а за ним остальные».

Добровольное участие — возможно, одна из главных отличительных особенностей его проекта. Люди не просто приобретают опыт работы и управления в условиях сотворчества, когда их связывают общие ценности, но еще и сами себя выдвигают в качестве будущих руководителей.

И это, наверное, один из лучших способов выявить управленцев завтрашнего дня: пусть эти «люди-невидимки», которых организации игнорируют потому, что они не обладают традиционными качествами лидера, сами выйдут из тени. Если бы в проект IBM брали только людей из кадрового резерва, был бы состав группы таким же? Может быть, но я не уверена. Одно очевидно: людей, работающих в нем, вдохновляет их главная цель, и они полны решимости к ней прийти, какой бы путь они сообща ни выбрали.