Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Пророк, игрок, эксперт и исполнитель
Карстен Лунд Педерсен , Томас Риттер
Редкий вопрос привлекает больше внимания руководителей высшего звена, чем вопрос роста организации. Однако немногие руководители систематически работают с подчиненными, относящимися к типу, необходимому для реализации различных возможностей для роста. Эти возможности можно разделить на четыре категории, и, чтобы добиться устойчивого развития бизнеса, вам необходимы четыре конкретных вида менеджеров проектов. Мы выделили эти четыре типа на основании нашей работы, цель которой — понять, как различные проекты по развитию бизнеса могут способствовать стратегическому обновлению организаций. Приведенная ниже матрица помогает наглядно показать потенциальное несоответствие между сотрудниками и проектами.
Типы сотрудников и возможности для роста, которые они могут лучше всего реализовать, можно рассматривать в двух плоскостях: (1) Соответствует ли возможность для роста нашей текущей стратегии? (2) Возможно ли сделать надежное экономическое обоснование? Эти два вопроса образуют матрицу, в которой выделяются четыре типа лидеров проектов. Каждый из них оптимально подходит для четырех различных типов проектов.
Нуждается ли каждая организация во всех четырех типах сотрудников для устойчивого развития и роста? Мы считаем, что даже самым стабильным и консервативным отраслям может угрожать опасность — и наиболее динамичные и конкурентоспособные отрасли также создают дополнительные возможности для роста, которые можно количественно выразить и реалистично оценить. Следовательно, в большинстве организаций найдется работа для всех четырех видов сотрудников, хотя их оптимальное соотношение может отличаться. По крайней мере, руководителям необходимо быть в курсе, какие разнообразные возможности для роста они, вероятно, теряют, полностью полагаясь на один-единственный тип менеджеров проектов.
Четыре типа
Четыре типа менеджеров проектов реализуют различные возможности для роста и следуют разной коммуникативной логике, чтобы заручиться поддержкой в организации (см. таблицу ниже). Иначе говоря, организации нужны все типы, так как они дополняют друг друга. Это не значит, что вам обязательно нужно равное количество сотрудников каждого типа и что большинству компаний следует главным образом полагаться на исполнителей, чтобы обеспечить согласованность и выполнимость действий, необходимых для поддержания уровня прибыли в краткосрочном плане. Однако вам понадобятся несколько пророков, игроков и экспертов, чтобы выявить и реализовать скрытые возможности для роста, которые помогут обновить вашу организацию за рамками выбранного пути. Далее мы подробнее рассмотрим характеристики каждого из типов.
Пророк. Этот тип менеджеров активно развивает возможности для бизнеса, лежащие за пределами текущей стратегии, в области, где крайне трудно получить надежные данные, касающиеся вероятности успеха. Поэтому пророк старается привлечь сторонников, разделяющих его грандиозное видение возможностей для роста, стратегически отличное от текущего положения — и не подкрепленное надежными цифрами, и рассчитывает, что члены организации пойдут за ним из слепой веры. Очевидно, подобные проекты рискованны, так как велика вероятность, что возможности для роста не материализуются и сотрудник окажется «лжепророком». Как бы то ни было, пророк необходим, так как он ставит под сомнение существующую стратегию и реализует незамеченные другими возможности для роста.
В качестве примера конструктивного использования сотрудников этого типа можно привести компанию Google, имеющую подразделение Х (ранее Google X), которое называет себя предприятием прорывных технологий. Сотрудники этого подразделения стремятся решить масштабные задачи с применением передовых технологий и радикальных решений. Поэтому проекты подразделения Х вынесены за рамки текущей сферы деятельности и стратегического фокуса Google. В подобных проектах обычно невозможно реалистично оценить вероятность успеха, не начав их осуществление.
Игрок. Этот тип менеджера активно реализует возможности для бизнеса, лежащие в пределах существующей стратегии, но не имеющие надежного экономического обоснования из-за отсутствия заслуживающих доверия данных, касающихся вероятности успеха. Поэтому игрок старается заручиться поддержкой организации, чтобы сделать ставку на возможность роста, соответствующую текущей стратегии, но не подтвержденную надежными цифрами. Иными словами, игроки действуют по правилам, стремясь реализовать возможности для роста в рамках существующей стратегии, но не могут предсказать вероятность успеха. Игрок пытается привлечь других членов организации, также любящих риск. Этот путь полон неопределенности, так как существует вероятность, что возможности для роста окажутся нереалистичными и приведут к значительным потерям. Однако игроки необходимы, так как могут способствовать обновлению текущей стратегии, реализуя упущенные аналитиками возможности.
Этот тип менеджеров проектов описан в исследовании Пэдди Миллера и Томаса Уэделл-Уэделлсборга. Они рассказывают, что первая цифровая интерактивная программа MTV Top Selection была опробована негласно, еще до того, как у авторов проекта появилось достаточно доказательств его жизнеспособности, чтобы получить одобрение руководства. Этот проект продвигался игроками, которые оставались в рамках существующей стратегии, но не могли предсказать вероятность успеха, не опробовав идею.
Эксперт. Этот тип менеджера активно реализует возможности для бизнеса, лежащие за пределами существующей стратегии, имея данные, обеспечивающие надежное экономическое обоснование. Эксперт старается заручиться поддержкой организации, чтобы изменить принятый порядок действий в пользу возможности для роста, не соответствующей текущей стратегии, но подкрепленной заслуживающими доверия цифрами. Эксперты полагаются на членов организации и прислушиваются к их советам. Хотя возможности для роста обоснованы и реалистичны, основная задача заключается в том, чтобы убедить членов организации в необходимости изменить стратегию и предпринять срочные действия в этом направлении. Эксперт необходим, чтобы подвергать сомнению существующую стратегию, реализуя хорошо обоснованные возможности для роста, лежащие за пределами текущей стратегии организации.
Экспертов в действии демонстрирует всем известная история перехода компании Intel с выпуска микросхем памяти на выпуск микропроцессоров, когда ведущие сотрудники организации достаточно долгое время пытались убедить руководство в ценности этой идеи. У начальников ушло несколько лет на переоценку ценностей, прежде чем они почувствовали готовность к переменам. В этом случае точки роста находились за пределами существующей стратегии, но был шанс подтвердить их коммерческий потенциал и с некоторой долей вероятности предсказать успех.
