Семейные призраки в
кабинете директора

Теория гласит: если вы хотите развиваться как руководитель, собирайте мнения о себе и занимайтесь самоанализом. Именно так вы поймете свои слабые и сильные стороны, что, в свою очередь, позволит вам наметить программу самосовершенствования.

На практике все сложнее. Даже если вы точно знаете, что именно хотите в себе изменить, сделать это непросто. И часто неясно почему.

Профессиональный рост может застопориться из-за множества причин. Но наиболее важную из них часто упускают из виду: вы боретесь с призраками из прошлого. Основополагающие взгляды и модели поведения, усвоенные вами в детстве, перекочевали в настоящее, на ваше рабочее место. В семье вы получили главные представления о власти и авторитете, а также о самом себе. Поэтому, когда отношения, подобные семейным, устанавливаются в офисе, легко вернуться к детским шаблонам. И вот, пятилетний ребенок внутри вас внезапно отпихивает ваше взрослое «я», встревая в важные переговоры с боссом. Или в компании сослуживцев вы ведете себя, как во время потасовки с братьями.

ИДЕЯ КОРОТКО

Отправная точка

В основе главных моделей поведения и наших представлений об авторитете, власти и самих себе лежит детский опыт, полученный в родной семье. Когда чем-то похожие отношения возникают на работе, люди часто возвращаются к шаблонам из детства.

Вывод

Чтобы добиться изменений, психологи часто предлагают клиентам проанализировать природу отношений в родительском доме. Этот подход широко используется в личностной сфере, но вполне применим и к профессиональной.

Решение

Шесть факторов влияют на то, как система отношений в семье проецируется на рабочие отношения. Чтобы полностью раскрыть свой потенциал, вам надо понимать, как эти факторы сделали вас тем, кто вы есть.

Эти призраки не просто маячат в глубинах воспоминаний. Они порождают устремления, которым вам приходится следовать и которые задают курс вашей жизни. А также появляются постоянно, преследуют вас каждый день. В психологии этот процесс известен как «перенос»: мысли, чувства и реакции, возникшие в определенных обстоятельствах, активизируются в других.

СЕМЕЙНАЯ СИСТЕМА

Система — это набор динамически связанных друг с другом элементов. Воздействуя на один, вы вызываете реакцию и во всех остальных. Семья — это система, и ее члены тоже динамически взаимосвязаны: действия каждого из них влияют на всех прочих.

В клинической психологии сторонники теории семейных систем, такие как Мюррей Боуэн, Дэвид Каплан, Сальвадор Минухин и Вирджиния Сатир, предлагают клиентам разобраться с паттернами отношений, усвоенными еще в детстве, чтобы инициировать изменения в себе. Этот подход, заслуживший всеобщее признание в применении к межличностным отношениям в обычной жизни, до недавнего времени редко использовали в сфере бизнеса, где от сотрудников ожидается строго разграничивать работу и свою частную жизнь и где рациональность главенствует над эмоциями. Некоторые бизнес-тренеры полагают, что анализ детского опыта вообще надо оставить психотерапевтам.

Однако ситуация меняется. Все больше ученых и консультантов, включая авторов статьи, применяют теорию семейных систем в организационном контексте. То, что мы предлагаем, не терапия, а способ самоанализа, который поможет вам развиваться как лидеру. Многие руководители, с которыми мы работали, признают этот подход чрезвычайно эффективным, но будьте осторожны: погружение в прошлое может обнажить чувствительные и сложные темы.

Исходя из теории семейных систем и собственных наблюдений, мы определили шесть элементов семейных отношений, которые, как правило, проецируются в рабочие. Чтобы лучше понять свое поведение в офисе, вам следует знать о воздействии этих элементов на ваше становление, которые и сделали вас таким, какой вы есть.

Рассмотрим случай одной из наших студенток, назовем ее Сарой. На момент нашей встречи Сара уже 17 лет работала в отделе кадров крупной компании, но планировала уйти в свободное плавание. Человек творческий и технически подкованный, она вместе с сокурсниками по программе МBА разработала алгоритм для подбора сочетаний сотрудников и работодателей и два года вынашивала идею новой компании. Алгоритм прошел тестирование, и следующим шагом был поиск инвесторов и клиентов.

Сара была создана для этой задачи. Опытный управленец, она горела идеей и обладала бесценными связями в мире венчурных капиталистов и кадровиков. Она с энтузиазмом готовила презентации и изучала клиентскую базу, но когда пришло время назначать встречи, перед нею как будто возникла стена. Каждое утро она обещала себе взяться за дело, но что-то всегда ей мешало. Нарастало беспокойство, и Сара опасалась, что рано или поздно это отразится на здоровье.

Она не понимала, что с ней происходит. Да, это была новая роль, в которой она часто оказывалась единственной женщиной в мужском окружении, и от нее многое зависело, но все это было ей не впервой. Так в чем же дело? Размышляя над этим, Сара начала осознавать, что проблема уходит корнями в детство. Она росла в семье, где высоко ценили образование и успех. Желая угодить родителям, она стала отличницей. Ее старший брат радовал родителей гораздо меньше — как он ни старался, результаты были не столь блестящи, как у Сары. Родители давили на него, и в итоге он взбунтовался и отошел от семьи. Это был тяжелый удар для Сары. Она гордилась своими достижениями и жаждала похвалы родителей, но беспокоилась, что ее успех оттолкнул брата. Со временем гордость уступила место чувству вины за его отчуждение.

Эта детская травма, как теперь поняла Сара, и была причиной ступора, в который она впала. Стоя на пороге успеха, она подсознательно боялась, что, выйдя на авансцену, затмит своих товарищей и разозлит их. Беспокоило ее и то, что, угождая членам правления, она отвратит от себя команду. Призраки родителей, брата и девочки, которой она когда-то была, преследовали ее в новой директорской роли.

Отталкиваясь от истории Сары, рассмотрим семейные факторы, которые определяют наше поведение на рабочем месте.

1. Ценности и убеждения. У каждой семьи свой неповторимый характер, который передается детям через общую систему ценностей и убеждений. Эта система, определяющая, что можно и чего нельзя, формирует индивидуальные модели поведения в семье и ее коллективную идентичность. 

Руководителям, с которыми мы работали, было относительно несложно сформулировать эти ключевые ценности и убеждения. Вот некоторые из них: главное в жизни — это образование (посыл: через него лежит путь к успеху); будь заботливым и внимательным к другим (посыл: отношения важнее всего прочего); не показывай своих слабостей (посыл: удача сопутствует тем, кто тверд духом); слушай, что говорит отец, он знает все ответы (посыл: твои собственные мысли и доводы второстепенны); ты должен стать врачом, юристом или инженером, иначе ты подведешь семью (посыл: поддержание общественного статуса семьи — твоя ответственность).

Поразмыслите минутку о ключевых ценностях и убеждениях в вашей семье. Чего ожидали от вас как от ребенка? Вы все еще стремитесь оправдать эти ожидания? Когда вам это помогало? А когда мешало? В каких случаях исходный посыл может быть ложным?

Для Сары не составило труда сформулировать ценности и убеждения своей семьи. Важнее всего было упорно трудиться, хорошо учиться, быть гордостью родителей и добиваться профессионального успеха. Сара преуспела по всем пунктам. Но ее успех шел вразрез с другим семейным убеждением: звездой в семье должен быть сын. Дочь могла — и от нее этого ожидали — быть отличницей, но ее успех никогда не был главной целью родителей.

Неудивительно, что при таком наборе ценностей и убеждений Сару парализовала мысль о том, что, продвигая компанию, она тем самым возвысит себя над коллегами.

2. Роли. У каждого члена семьи обычно есть своя роль, отчасти обусловленная его личностью, а отчасти — стремлением семейной системы к динамическому равновесию. Родители могут возомнить ребенка реинкарнацией, скажем, дяди Мартина или тети Нины и, как следствие, будут развивать в нем соответствующие черты характера. На одного ребенка могут приклеить ярлык вундеркинда, а другого заклеймить неудачником, или бунтарем, или балбесом. Близнецы могут поделить мир пополам, став антиподами друг друга (один — художником-затворником, другой — спортсменом-экстравертом), или, наоборот, вырасти похожими как две капли воды. Ребенок может стать ответственным за принятие решений или добытчиком, если взрослые пренебрегают своими обязанностями. Вариантов множество. Среди обычных — шут, хулиган, умник. 

Разумеется, на работе вы легко входите в ту роль, которую играли в семье. Подумайте, кто это в вашем случае. Какие роли вы играли в своей семье ребенком? А какие были отведены остальным членам семьи и как ваша соотносилась с ними? Как это связано с ролями, которые вы берете на себя теперь, будучи взрослым, в качестве руководителя? В каких ситуациях ваши детские роли играли вам на руку, а в каких тормозили вас?

Сара с легкостью назвала роли, отведенные ей в родительской семье. Она была созидателем, а брат — хулиганом и бунтарем. По мере того, как нарастало напряжение между родителями и братом, Сара стала примерять на себя роль миротворца и помощника, всячески пытаясь сгладить углы и укротить бурю.

Некоторые из ее призраков несли положительный заряд. Будучи созидателем, Сара умела угадывать ожидания окружающих и подстраиваться под них. Она превосходно справлялась с ролью миротворца и помощника, улаживая раздоры и поддерживая командный дух. Но ее негативные призраки тоже не дремали. Когда ее коллеги терпели неудачу, она беспочвенно винила в этом себя. Масса времени уходила на разрешение чужих конфликтов, что часто истощало и угнетало ее — ведь стараясь отлично делать собственную работу, она еще и разбиралась с чужими проблемами.

3. Тайны. У большинства семей есть тайны. Иногда они известны всей семье, но ими не делятся с чужими. А бывает, что в них посвящены лишь некоторые члены семьи, а от остальных они скрыты. Тайны влияют на общение и поведение в семье. Часто они касаются наркотиков, абьюза, психических заболеваний, сексуальной ориентации, развода, денег и прочих проблем, которые трудно признать и обсудить. 

Подумайте о тайнах семьи вашего детства. О чем или о ком запрещалось упоминать? Кто в вашей семье был посвящен в тайны? Каких тем вы и по сей день стараетесь избегать? Как это влияет на вашу способность руководить?

Большой, непризнанной тайной в семье Сары были трудности брата. В истории, которую семья транслировала вовне, веря в нее сама, что все ее члены были способными и успешными. Когда брат выкидывал очередной номер и терял друзей, семья относилась к этому как к единичному отклонению и делала это настолько последовательно, что долгие годы Сара не признавала постоянный характер проблем брата.

На работе Сара часто бывала хранителем тайн. Имея дело с проблемными коллегами, она прибегала к тактике, выработанной во взаимоотношениях с братом. Когда кто-то из ее команды не справлялся с обязанностями, она списывала это на случайности и предпочитала молчать. Поступая так, она часто упускала возможность для объективных оценок и не фиксировала такие случаи, чтобы иметь возможность сослаться на них, если бы дело дошло до увольнения.

4. Границы. Семьи сильно разнятся в понимании порядка и границ. В некоторых семьях дозволено все: опоздал к обеду на полчаса и притащил на хвосте троих друзей — не беда! В других семьях правила незыблемы, а переходить границы непозволительно: в таких семьях детей не пускают гулять после школы и могут лишить обеда за пятиминутное опоздание. Наиболее распространено нечто среднее. 

Разумеется, людям часто комфортнее работать в организациях с правилами, похожими на те, что действовали в их семье. Рассмотрите свой случай. Как бы вы охарактеризовали собственную семью? Была ли в ней четкая структура со строгими правилами, ролями и признанными авторитетами? Или в ней было больше свободы, гибкости и даже хаоса? Правила устанавливались и действовали только внутри семьи — или внешние влияния и идеи тоже имели место? Как вы ощущали себя в этой системе и каким образом она может влиять на ваш стиль руководства и ваши решения сегодня?

Сара жила в семье с четко определенными границами, так что неудивительно, что она столько лет проработала в большой бюрократической организации с ясными правилами, ожиданиями и структурой отчетности. Она комфортно чувствовала себя в таких условиях, всегда понимая свое положение и хорошо ориентируясь в системе.

Но Сара жаждала перемен. Она слишком долго находилась в зоне комфорта с границами, очерченными начальством и структурой организации. Ей хотелось попробовать себя в новой обстановке, где не было бы строгой иерархии, свойственной ее семье. Эта перспектива пугала, но, тем не менее, ее обуревало желание вырваться из тюрьмы чужих ожиданий. Это не редкость. Как пишет психолог Роберт Кеган, для людей зрелого возраста вполне нормален отход от «социализированного я» (отвечающего ожиданиям других) и стремление к «самоавторству» (самостоятельному определению ценностей, идей и образа действий). Беда в том, что ваши призраки могут затормозить этот переход.

5. Треугольники. Легко впасть в иллюзию, что семья — это набор двусторонних отношений между ее членами: сын боится отца, сестра затмевает брата. Но треугольники отношений не менее важны в определении динамики семейных связей. Некоторые родители никогда не отчитывают ребенка в присутствии бабушек и дедушек. Или избегают конфликтов между собой, жалуясь ребенку друг на друга. Дети — непревзойденные мастера игры в треугольники и часто стравливают родителей между собой, преследуя свои цели. 

Подумайте о треугольниках, характеризовавших вашу семью. Кто был каждой из трех сторон? Какие модели поведения преобладали? Прослеживаются ли эти модели в вашей работе и лидерском поведении? Помогают ли они вам или стоят у вас на пути?

Вершинами главного треугольника в семье Сары были она сама, ее родители и брат. С позиции ее родителей Сара была «хорошим» ребенком, а ее брат — «проблемным». Когда родители уделяли внимание ей, брат обижался, считая, что она не дает ему отличиться; когда же они обращали внимание на него, Саре казалось, что ее игнорируют. Другой семейный треугольник состоял из матери, отца и брата Сары: когда брат получал плохие оценки в школе, он обращался за защитой к матери, что сердило отца, который отдавал предпочтение наказаниям. В обоих треугольниках члены семьи силились справиться с мальчиком, который не оправдывал ожиданий общества и их собственных.

На работе Сара часто оказывалась в треугольнике, подобном первому из упомянутых выше. Три его стороны составляли ее начальники, коллеги и она сама. Она была «хорошей» сотрудницей, которая эффективно работает и поднимается по служебной лестнице, в то время как менее успешные ее коллеги были «проблемой» и не любили ее за это. Осознав это, Сара решила, что в своей новой компании будет стремиться к сотрудничеству, а не к конкуренции среди коллег.

6. Ожидания и компетентность. Все родители надеются, что дети оправдают их ожидания. Дети, подобные Саре, преданно и упорно стараются это сделать, приобретая при этом осознание своей компетентности, определяющее их взрослую жизнь. Другие пытаются угодить семье, но проваливаются и стремятся к компетентности в других областях. Третьи, такие как брат Сары, не выдерживают бремени родительских ожиданий и бунтуют. В нашей научной и консалтинговой работе мы иногда встречаемся с матерыми руководителями, которые все еще пытаются оправдать ожидания семьи. Один гендиректор продолжал собирать награды, чтобы порадовать родителей, которых давно не было на свете! 

Каковы были ожидания вашей семьи? Оправдали ли вы их? Или все еще пытаетесь? Если, стремясь соответствовать ожиданиям внутри семьи или вне ее, вы пришли к осознанию своей компетентности, что вы при этом почувствовали? Как это повлияло на ваше отношение к ожиданиям коллег и руководства?

ПУТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ

Ваши семейные призраки — часть вас. Но есть и хорошая новость: необязательно идти у них на поводу. Если вам удастся признать факторы, формировавшие вас в детстве, вы сможете выйти на новый путь развития.

Вот несколько шагов, которые приблизят вас к этому.

Понять свои призраки. Задайте себе поставленные нами вопросы и вкратце опишите отношения в вашей семье. Что удивляет вас в них? Что озадачивает? Некоторые предпочитают сравнивать свои заметки с вариантами членов семьи, другие обсуждают их с друзьями и супругами.

Когда мы просим руководителей сделать это упражнение, у многих открываются глаза: наконец-то мне стало ясно, как складывается сложная головоломка моей личности! Кто-то испытывает облегчение, а кто-то стыд, но это озарение открывает путь к переменам. Возможно, полное осознание потребует времени, так что будьте терпеливы и не судите себя. Один руководитель обнаружил, что причиной его неумения поручать задачи подчиненным было то, что все члены его семьи всегда обращались к нему со своими проблемами, и он боялся, что, делегировав ответственность, он утратит часть своей индивидуальности. Такие связи, часто очевидные задним числом, ускользают от нас в потоке жизни и работы. Определяя свои призраки, подумайте, почему так трудно или страшно расстаться с излюбленной ролью или чертой вашей личности, даже если вы нацелены на перемену в себе.

Поставьте цель изменений. Просматривая свои заметки, подумайте, как ваши семейные призраки влияют на вашу работу. Сначала сосредоточьтесь на том, как они вам помогают. Некоторые отзвуки прошлого придают вам стойкость, они — фундамент вашего успеха. Их надо холить и лелеять. Далее подумайте о тех призраках, что сдерживают вас. Если бы можно было изгнать одного из них, то которого? Какое изменение было бы наиболее продуктивно для вас как для руководителя? С точки зрения нейробиологии, наиболее эффективный способ изменить поведение — это создание новых нейронных связей, а не разрушение старых, так что обязательно формулируйте цель в позитивном ключе. Cкажите себе: «Слушай других и вовлекай их в обсуждение». Это лучше, чем: «Не старайся быть вечно в центре внимания», потому что первый вариант сфокусирован на новой модели поведения.

Сделайте правильные акценты. Определив цель, удостоверьтесь, что вы правильно расставили акценты — это поможет вам избежать старых ловушек.

Вот как с этим справился Майкл, руководитель, которого мы консультировали. Он хотел бы стать стратегом и визионером. Но в родительской семье на него возлагалась обязанность помогать отстающей сестре, часто в ущерб его собственным планам. Временами он отказывался это делать, и тогда мать упрекала его в эгоизме. Он глубоко переживал ее критику. Как следствие, в работе ему было трудно достигать целей, которые казались ему эгоистичными. Одной из них было распространение своих идей среди сотрудников организации. Семейные призраки требовали, чтобы он отказался от подобных амбиций. Но Майклу удалось переосмыслить эту цель, сформулировав ее как «внедрение нового видения, которое поможет компании остаться на плаву в изменившихся условиях». В таком виде она уже не казалась ему эгоистичной.

Развивайте свое новое «я». Теперь, когда цель намечена и акценты расставлены, пора делать шаги к изменениям. Для начала уясните, как действуют ваши призраки. Когда перехватывают инициативу те, которые вам вредят? Можно ли предсказать ситуации и события, вызывающие их к жизни? Когда это происходит? Что вы при этом ощущаете? Как это сказывается на образе ваших мыслей и действий? Почему перемена пугает вас? Поняв, когда и почему ваши негативные призраки берут верх, и то, как они препятствуют вашему развитию, вы встанете на путь самоанализа и совершенствования.

Вы можете прийти к этому пониманию, создавая новые версии себя, в которых ваши призраки молчат. Эксперт по лидерству Эрминия Ибарра называет их «врéменной идентичностью». Главное здесь — выбрать примеры для подражания, людей, которым удалось достичь того, к чему вы стремитесь. Неважно, знаете вы их или нет. Всесторонне проанализируйте их поведение — в нем ключ к решению вашей задачи — и постарайтесь понять, как подобные задачи решали они. Важно найти несколько примеров для подражания, ведь вы хотите освоить широкий спектр моделей поведения, в которых вашим призракам нет места.

Сара отлично справилась с этим этапом. Она стала присматриваться к руководительницам, которые активно делали карьеру, проявляя при этом эмпатию к своим коллегам и подчиненным, поддерживая их. С облегчением и удивлением Сара обнаружила, что не все лидеры боятся, что их успех будет кем-то воспринят негативно. Глядя на этих женщин, она решила примерить несколько врéменных, более напористых паттернов поведения, а также в общении с коллегами не скупилась на похвалу. Так она обуздала свои призраки и продолжила движение вперед в должности гендиректора.

Экспериментов с новыми моделями поведения недостаточно. Не менее важно рефлексировать. Привел ли новый образ действий к позитивным изменениям? Или старые мысли и чувства все еще мешают вам? Внимательно отвечая на эти вопросы, со временем вы сможете исследовать новые направления.

В конечном счете суть лидерства — в умении представить будущее, которое вы желаете создать для организации и для себя. Описанные нами шаги влекут за собой краткосрочные изменения, каждое из которых важно; но следуя этим же шагам, вы сможете создать новое видение себя в долгосрочной перспективе.

Чтобы раскрыть свой потенциал, ответьте на следующие вопросы. Каким лидером и коллегой я хочу стать через 10 лет? Могу ли я найти или создать место с благодатной атмосферой для самореализации человека, которым надеюсь быть? Какие семейные призраки мне следует с благодарностью принять, а с какими пора расстаться?