Предприниматель, сооснователь «ВкусВилла» и соучредитель фонда «Тилтех» Андрей Кривенко создал собственную модель управления компанией — «Клиентократия» — в 2014 году. На идею его вдохновила статья «Сначала увольте начальников» Гэри Хэмела, опубликованная в «HBR Россия» за два года до этого.
Главный редактор «Больших идей» Анастасия Карпова поговорила с Андреем Кривенко о том, что такое «Клиентократия», каким компаниям не стоит внедрять такую модель управления и какова роль лидера и CEO в этой модели. Беседа состоялась в пространстве Noôdome в рамках цикла «Открытый разговор» — онлайн-интервью в прямом эфире с гостями нашей студии. Мы публикуем также ответы Андрея Кривенко на вопросы зрителей эфира.
У вас много разных амплуа — предприниматель, инвестор, основатель «ВкусВилла», автор методологии «Клиентократия», сооснователь «Тилтеха» и консалтинговой компании Beyond Taylor. Как вы сами себя определяете сейчас, какая из всех этих ролей сегодня самая важная?
В первую очередь я просто человек, живу в России, в Москве, никуда не уезжал и пытаюсь быть полезным. Сейчас основной для меня проект связан с моей Alma Mater — я окончил Московский физико-технический институт, и сейчас я там советник ректора по технологическому предпринимательству.
До 1 млрд
выручки — критерий, по которому Beyond Taylor выбирает компании для внедрения «Клиентократии»
Во «Вкусвилле» вы создали собственную методологию управления компанией — «Клиентократию» (или Beyond Taylor). Почему вообще возникла идея искать какую-то новую модель управления, что вас не устраивало в существующих?
Принципы классического менеджмента, которые появились еще в конце XIX века и были популярны в Советском Союзе, до сих пор распространены в крупных корпорациях и даже в среднем бизнесе. Это привычные модели — там есть подчиненные и начальники, одни ставят задачи, другие их выполняют. Если выполняют плохо, их штрафуют и увольняют, а если хорошо — то платят бонус.
«Все мои попытки иначе посмотреть на управление упирались в то, что люди не представляли, как может быть иначе».
Помог журнал «Harvard Business Review Россия» — мне кто-то принес номер, и там была переведенная статья «Сначала увольте начальников».
Гэри Хэмела?
Да, Хэмела. Мы с командой так впечатлились его взглядами, что с этого все и началось. Позднее познакомились с Хэмелом лично, даже были у него дома.
«Мир так долго боролся с рабством, а в итоге мы попали в новое рабство — офисное».
Проблема эта вечная, про нее писал еще Друкер в середине XX века, только он считал, что с годами бюрократия будет ослабевать. Но он оказался не прав: с каждым годом бюрократия только усиливается. Гэри Хэмел все свои труды посвящает тому, как сократить бюрократию.
Еще во времена моей работы корпоративным менеджером мы с коллегами все время обсуждали вопросы свободы и бюрократии. А когда я в 2012-м прочитал эту статью, подумал — ничего себе, оказывается, такое бывает. Уже после мы с командой были в компании Morningstar, опыт которой Хэмел описывает в этой статье, потом познакомились с понятием «бирюзовых компаний». Резюмируя я бы так сказал: не то чтобы идея «Клиентократии» пришла мне в голову — я с ней родился.
Собственный бизнес вы уже стали строить в соответствии с этими идеями?
Я попал в ту же ловушку, что и все. Когда работал наемным менеджером, видел все эти проблемы неэффективности бюрократии. Поэтому, когда открывал первую «Избенку», руководствовался романтическими идеями, но через пару лет пришел к тому, что надо вводить бюджеты и иерархию, нанимать исполнительного директора. Я как будто стал забывать про свои идеи, и только кризис внутри компании стал триггером, чтобы вспомнить, что бывает по-другому. Компания была не очень большая, не так рискованно было попробовать воплотить в жизнь то, о чем я давно размышлял.
Как вы сейчас формулируете для себя признаки компаний, в которых приживается модель «Клиентократии»?
В бюрократической системе очень сложно внедрять новые продукты, изменения или делать что-то сильно отличное от рынка. В таких системах хорошо получается копировать и делать стабильное. К нам очень часто приходят предприниматели с запросом: мы создали бизнес, он вырос, а дальше не растет, и мы не можем что-то новое придумать.
«Клиентократия» — это модель управления, которая идеально подходит для того, чтобы увеличить шанс найти «голубой океан» и жить в нем дальше.
Это модель, которая всеми востребована. При этом нам не нравится подход: хочешь «голубой океан» — внедряй «Клиентократию». «Клиентократия» — это про самоуправляемые команды, которые могут без приказов понять, что клиенту нужно. В итоге получается «голубой океан» — более эффективный бизнес, более удачные решения. И это дает определенную гибкость. И всем вроде бы хочется «голубой океан», но менять обычную систему по сути никто не хочет.
Главная сложность внедрения «Клиентократии» — риск того, что что-то может пойти не так и в итоге бизнес может закрыться или серьезно пострадать. Крупным компаниям менять систему, конечно, сложновато.
Именно поэтому мы делаем ставку на средний бизнес — от 100 млн до 1 млрд выручки в год. Эти компании более гибкие, они могут достаточно быстро обратно что-то поменять либо подстроиться. Таким компаниям, на мой взгляд, внедрять «Клиентократию» максимально безопасно.
Кажется, что для внедрения «Клиентократии» нужен довольно зрелый менеджмент…
Это правда, но при этом не перезрелый. Если менеджмент всю жизнь работал одним образом и как действовать по-другому не представляет, то сложно успешно сменить модель управления. На нашем опыте не было успешных проектов с такими командами. Если основатель все-таки принимал решение внедрять, то такие люди, как правило, уходили.
Как корпорации начать внедрять новую систему менеджмента, если большая компания все же решилась на этот шаг?
У нас есть классический совет — начинать изменения с самого верха, с топ-менеджмента. В «Клиентократии» очень важно понятие команды. В отличие от классического менеджмента, мы делаем бОльший акцент на команду, нежели на личность. По сути, нужно понять первым делом: команда топ-менеджмента может быть командой в понятии Beyond Taylor или нет? На мой взгляд, это почти безрисковая история, всегда можно обратно откатить, поэтому мы советуем всегда начинать с этого. Часто уже на этом этапе возникают межличностные конфликты — каждый работает независимо, и невозможно так построить другую систему.
Второй вариант — делать спин-оффы, отдельные бизнесы, на которые не распространяются общие корпоративные практики. В бизнес-литературе описано множество таких примеров — например, так появилась мышка Xerox. Я в такие истории верю. Можно внедрять подход «Клиентократии» в таких новых относительно независимых направлениях бизнеса.
Совсем молодым компаниям — стартапам — опасно начинать с «Клиентократии»?
Им это и не нужно, у них нет еще бюрократии. Мы пытались со стартапами эту тему проработать, и нам сказали: «Отстаньте, у нас совсем другие проблемы». По сути, они и есть Beyond Taylor. Любой начинающий стартап, как правило, сосредоточен на клиентах и занимается своими ценностями. В процессе перестройки модели управления некоторые предприниматели с 8—10-летними компаниями нам говорили: «У меня дежа вю со времен «детства» компании. Когда бизнес был маленький, я же общался с клиентами, а сейчас вся команда сидит в офисе, смотрит только на цифры и вообще не знает, кто клиент». Мы возвращаем их обратно. Каждый топ-менеджер в компании должен хорошо знать клиента, уметь рисовать стратегическую канву по «голубому океану» — то, что принято знать маркетологам.
Все то, что топ-менеджеры начинают делегировать в какой-то момент, на самом деле важно делать самостоятельно?
Да.
Как вам кажется, в чем состоит роль СЕО при модели управления Beyond Taylor?
Это дискуссионный вопрос. Например, я в работе «ВкусВилла» вообще не участвую, но все говорят: «Сейчас не участвуешь, но раньше компанию нельзя было представить без тебя». Роль лидера, CEO важная. Мы сейчас ее описываем, есть несколько моделей.
Самая распространенная — CEO как идеолог продукта. CEO-дизайнер в фэшн-компании, гениальный программист — в IT. Роль и видение такого лидера важны, но главный принцип «Клиентократии» в том, чтобы он остальные функции на себя не замыкал. У каждого бизнеса должна быть «единая концепция», и основатель может быть ее лидером, но при этом он не должен лезть в операционку, а должен делегировать команде.
Вторая модель сработала у меня, и я вижу предпринимателей, которые к этому склонны. Эту роль мы называем «амбассадор Клиентократии». В компании должна быть обязательно команда, которая улучшает, следит, аудирует и подсвечивает все, что пошло неправильно, неэффективно. И основатель или CEO здесь оказывается очень важным человеком. Если именно он инициатор внедрения «Клиентократии», то у него максимальные полномочия влиять на оргструктуру.
Классический СЕО, который берет на себя всю ответственность, всеми управляет, в «Клиентократии» по сути отсутствует. На себя все эти полномочия и ответственность должны взять от 5 до 12 человек, которые обладают разными талантами. В сумме их таланты всегда превысят таланты любого отдельно взятого человека.
«Самая распространенная модель лидера в «Клиентократии» — CEO как идеолог продукта».
Как принимаются решения в такой структуре? Нет человека, который может стукнуть кулаком по столу и сказать — вот так я решил...
По-разному. Можно сразу определиться: по серьезным вопросам, связанным с деньгами, набирается 75% голосов, и при этом голос основателя — обычный. У меня в практике было наоборот, я говорил: «Мой голос, мое мнение вы даже не узнаете». В человеческой природе заложена склонность доверять, но при этом не высказывать свое мнение. Мой совет — если вы сильно влияете на коллектив, не высказывайтесь, пусть члены команды голосуют.
Второй вариант — выбрать несколько альтернативных решений и тестировать, какое из них лучше сработает. Это соответствует data driven подходу. В этом случае важно, чтобы команда брала на себя ответственность за решения.
Насколько важно основателю или СЕО участвовать в этих дискуссиях? Профессор Илья Стребулаев в Стэнфорде исследовал, как венчурные фонды принимают решения. И один из выводов состоит в том, что если старший партнер или основатель фонда высказывается первым, то все сразу с ним соглашаются.
Это ровно то, о чем я говорил. И это происходит не потому, что люди хотят подлизаться — они просто доверяют и пытаются с себя ответственность снять: лидер же уже подумал за нас. Когда начинается перестройка модели управления, сначала людям некомфортно: лидер всегда принимал решение за них. А дальше команда начнет задумываться, формировать свое собственное мнение и его аргументировать. Это как раз то самое diversity, о котором бизнес очень любит говорить. Мы даже шутим, что самое большое diversity существует именно в «Клиентократии»: максимально разные люди, максимально разные мнения, и эти мнения должно быть учтены.
Кто ответственен за последствия решений в модели «Клиентократии»?
Совместная ответственность. Важно, чтобы проблема любого воспринималась как проблема всех. Без этого важного культурного элемента не получается. Главная задача — не искать виновных, а конструктивно обсуждать, что можно сделать в следующий раз, чтобы ошибок не было.
Как будто бы при такой системе у человека все время есть возможность сказать: это не моя ответственность, я за это не отвечаю, не знаю. Как этой ловушки избежать?
Это основной вопрос, который мы до сих пор решаем, и пришли к такому выводу: нужно смотреть на мониторинги команд и распределять ценности-метрики по лидерам. Хорошая внедренная «Клиентократия» — это когда все ценности закрыты за всеми.
В этом смысле «Клиентократии» тяжело работать с командами, они могут трансформироваться, люди могут уйти, когда они делают что-то ненужное клиенту.
Если рассматривать модель управления Beyond Taylor с позиции лидера, кажется, что главная сложность — это отпустить контроль, дать возможность принимать решения, перестать контролировать все процессы. Есть ли способ перестроить контролирующее мышление или человек либо способен к этому, либо нет?
Начну издалека. Размышляя об этом, мы сделали удивительное открытие: бизнес, который внедряет «Клиентократию», должен иметь депозит, а не кредиты. Почему? Предприниматели, лидеры, СЕО, которые являются поручителями по кредитам, находятся в самой тяжелой ситуации, поскольку отвечают личным имуществом. Именно поэтому им трудно отпустить контроль.
Что дает депозит? Возможность доверять людям и давать им право совершить ошибку, и эта ошибка не приведет к летальному исходу для компании. Понятно, что размер ошибки должен быть сопоставим с депозитом. Чем больше депозит, тем больше ошибок можно совершать. Депозит для бизнеса — это иммунитет, но чтобы иммунитет выработать, надо трудиться.
Во «ВкусВилле», например, никогда не было ни одного грузовика в собственности, все экстра-деньги шли в депозит. Концептуально это описано у Насима Талеба в концепции антихрупкости. Антихрупкость позволяет основателям и СЕО больше доверять, команда становится более опытной, она ошибается, учится на своих ошибках и становится более сильной. В такой команде вырастают лидеры, именно потому, что им однажды доверили.
Как в системе Beyond Taylor устроен найм? Когда погружаешься в концепцию с нуля, кажется, что очень сложно найти таких осознанных людей, которые будут хорошо вписываться в такую структуру.
Есть люди, которые относятся к той корпоративной культуре, в которой работают, как к неизбежному злу. Есть те, кто по крайней мере не является ярким противником такой системы. При этом есть люди, которые много лет отработали, например, топ-менеджерами в госкорпорациях с жесткой структурой и иерархией. Таких людей просто невозможно взять на работу в системе «Клиентократии». Но, на мой взгляд, нет большой проблемы с наймом.
Пока готовилась к нашей беседе, много смотрела ваших интервью, и вы часто говорите о том, что «Клиентократия» — это модель ненасильственная. Что для вас насилие в бизнесе?
Главный апологет ненасильственности, как ни странно, — это компания Morning Star, ее основатель начал внедрять модель именно с этого. Он говорит: «Самое основное — бороться с насилием».
«Насилие — это заставлять других людей делать что-то, чего они не хотят, манипулировать ими. Управление на страхе и жадности мы тоже относим к насилию».
Насилие в бизнесе — это сложный философский вопрос. Некоторые могут подумать, что с помощью насилия можно добиться результатов. В книгах, таких как «Лидер и племя», говорится, что на ранних этапах развития общества насилие было необходимо для организации групп, которые занимались не самыми благородными делами. Но мы верим в то, что хорошие вещи не нужно навязывать — люди будут делать их сами. Это звучит романтично и идеалистично, но в этом суть нашей философии: если ты делаешь что-то хорошее, зачем тебе заставлять других?
Есть мнение, особенно в крупном бизнесе, что негативная мотивация работает лучше, чем позитивная. Как вы к этому относитесь?
Это зависит от контекста. Все, что мы обсуждаем, — это инструменты. Инструмент, как топор, сам по себе не может быть плохим или хорошим — важно, как его используют. Если компания делает что-то не очень полезное для клиентов— например, обманывает их или производит некачественные продукты, — то насильственная мотивация может работать лучше. Но в «Клиентократии» невозможно создать плохой продукт, потому что она ориентирована на клиента.
Как устроена мотивация внутри команд в компаниях, которые работают по системе «Клиентократии»? На первый взгляд, кажется, что в таких командах нет конкуренции.
Конкуренция есть, но она другая. У нас есть понятие «задвоение». Если что-то не получается, мы создаем параллельную команду, которая начинает заниматься тем же самым. Например, во «ВкусВилле» у нас не было единоначалия в рознице — всегда было три или пять независимых команд, которые работали параллельно, и мы сравнивали их результаты. Задвоение помогает выявить, где есть талант, а где его нет, или где задача слишком сложная. Это также помогает сделать структуру более горизонтальной, так как внутри нет жесткой иерархии.
Яркий пример — компания BuurtZorg, где работает тысяча независимых команд, и они постоянно сравнивают свои показатели. Если у кого-то результаты хуже, они идут к более успешным командам, чтобы узнать, как улучшить свои показатели. Это важный элемент работы автономных команд — они не могут быть монопольными, всегда нужно, чтобы было с чем сравнивать.
А как насчет амбиций? Они приветствуются?
Конечно, но речь идет о коллективных амбициях.
Мотивация в нашей системе строится на том, чтобы тебя не «задвоили». Мы называем это «мотивация как благодарность».
Если команда делает что-то хорошее для клиента, клиент благодарен, и это выражается в прибыли. Если тебя «задвоили», ты теряешь часть дохода. Внутренние предприниматели поощряются, и если их проект растет быстрее всех, он может стать независимым. Это тоже приветствуется. Для меня главный результат работы хорошего лидера — это появление новых лидеров.
Как удерживать внутренних предпринимателей внутри компании?
На самом деле их не нужно удерживать. Если они уходят, это показатель того, что внутри компании что-то не так. Нужно создать условия, чтобы люди могли реализовать свои таланты. Например, во «ВкусВилле» очень низкая текучка, особенно среди офисного персонала. Люди часто переходят между отделами, пока не находят себя. Сейчас в Beyond Taylor много бывших сотрудников «ВкусВилла», которые ушли в другие проекты. Это нормально. Если они уходят в независимые проекты, это тоже хорошо. Главное — разобраться, почему уходят, и улучшить условия внутри компании.
Как человек может расти по карьерной лестнице в системе Beyond Taylor?
Становясь предпринимателем. Главный рост — это не вертикальный, а горизонтальный. Речь идет о запуске новых проектов, где ты можешь быть основателем или ключевым участником. Внутренние проекты также могут приносить доход в виде бонусов от прибыли. Возможности для роста безграничны.
А что делать людям, у которых нет предпринимательской жилки? Они не приживаются в такой системе?
Предпринимательская жилка — это расплывчатое понятие. Есть много талантов: организаторские, дизайнерские, лидерские, преподавательские. Любой талант может найти применение.
Основа вашей концепции — управление рисками и отсутствие больших рисков. При этом у вас есть венчурный фонд «Тилтех». Венчур, пожалуй, — самый рискованный вид бизнеса. Как вы совмещаете это в «Тилтехе»?
Мы не классический венчурный фонд. Мы больше похожи на equity фонд, который активно участвует в жизни компаний. Мы помогаем молодым предпринимателям избегать типичных ошибок. В технологической части мы делаем ставку на университеты, чтобы снизить зависимость от конкретного CTO. Университеты предоставляют доступ к талантливым людям и научным командам, и это снижает риски.
Какой у фонда сейчас инвестиционный фокус?
Мы сконцентрировались на проектах, связанных с университетами, особенно в области искусственного интеллекта, связи и робототехники. Мы инвестируем только в те компании, где университет является партнером.
Насколько для вас важно, чтобы портфельные компании внедряли модель «Клиентократии»?
Для технологических компаний это стало must have. У нас даже есть фонд, где условием инвестиций является внедрение Beyond Taylor. Мы хотим доказать, что это приносит экономический эффект.
Вы упоминали в нескольких интервью, что хотите работать с государством и помогать госкомпаниям и госструктурам внедрять «Клиентократию». Зачем это вам?
Это вызов. Мы хотим, чтобы государственные услуги были более клиентоориентированными. Сейчас мы работаем с Роскачеством и пытаемся адаптировать нашу модель для госструктур. Это сложно, но мы надеемся, что сможем найти подход.
Вопросы от слушателей эфира:
Похожа ли «Клиентократия» на холакратию?
Не очень. Холакратия — это все же классический тейлоризм, но с другой организацией команд. У нас более гибкая система.
Кто утверждает метрики в Beyond Taylor?
Метрики не утверждаются, они формируются на основе рыночных данных. Мы сравниваем результаты команд и анализируем, что можно улучшить.
Есть ли отраслевая специфика в «Клиентократии»?
Да, особенно в сетевом бизнесе. Мы больше работаем с распределенными командами.