Верная ставка: рецепты лидерства от СЕО-шейха | Большие Идеи

・ Лидерство

Верная ставка: рецепты лидерства
от СЕО-шейха

Директор по стратегии в Исполнительном кабинете Шейха Дубая в новой книге о том, как премьер-министру ОАЭ удалось сотворить в эмирате экономическое чудо

Автор: Ясар Джаррар

Верная ставка: рецепты лидерства от СЕО-шейха
Фото: Jeff Griffith / Unsplash

читайте также

Пора перелетать в облака

Как не сгореть от бесконечных поручений

Павел Безручко

Сервис на автомате

Сони Моханбир

Женская доля: в каких странах и отраслях женщинам тяжело достигнуть карьерных высот

Сара Грин Кармайкл

Non-fiction-издательство «Бомбора» и компания «Яков и Партнёры» готовят к выходу первое русскоязычное издание книги «Управляй как шейх. Уроки лидерства от правителя Дубая». Книга рассказывает не только про государственное управление, но и про применение лучших практик в сфере управления командами, переговоров, мотивации сотрудников для достижения бизнес-целей. Они могут быть успешно использованы в России и других странах БРИКС, убежден руководитель консалтинговой компании Яков Сергиенко.


«Мы активно изучаем лучший международный опыт в сфере общественного и социального сектора и отслеживаем все ключевые публикации. По счастливой случайности автором книги оказался наш хороший партнер и знакомый Ясар Джаррар, директор по стратегии в Исполнительном кабинете шейха Дубая. Поэтому мы сделали все возможное, чтобы перевести ее и сделать доступной для русскоязычной аудитории. Можно смело назвать ее гайдом для лидеров, которые хотят стать визионерами и идти по этому пути. Сама по себе история Дубая достаточно уникальна и интересна. Например, многие не знают, что его экономический взлет пришелся на период, когда в эмирате практически полностью закончились нефтяные резервы. Уровень благосостояния Дубая обусловлен такими факторами роста экономики, как туризм, транспорт и логистика. Если бы не были вовремя приняты грамотные управленческие решения, пострадал бы финансовый сектор эмирата, что привело бы к тяжелым последствиям. Сегодня, когда российская экономика переживает трансформационные изменения, этот опыт может быть интересен как в сфере госуправления, так и лидерам частного бизнеса», — рассказывает Сергиенко.


Три лошади на скачках


Была одна вещь, которую я заметил с самого начала работы в Исполнительном кабинете: шейх всегда делал так, чтобы за реализацию одного и того же проекта конкурировали несколько человек или государственных компаний, работающих над аналогичными задачами. Особенно это было заметно в сфере недвижимости. Шейх создал три компании, обеспечившие подъем Дубая: Emaar Properties, Dubai Holding и Nakheel. За несколько лет Emaar быстро стала четвертым по величине «арабским титаном» в индексе Dow Jones Arabia Titans Index и заняла 462-е место в глобальном рейтинге Лондонской фондовой биржи Financial Times (FTSE) с оценочной стоимостью более $20 млрд. Фактически компания Emaar оказалась настолько успешной, что шейх Мохаммед решил: ей нужна конкуренция. Так были открыты компании Nakheel и Dubai Properties (часть Dubai Holding). Это позволило предотвратить превращение Emaar в монополиста, рискующего пасть жертвой звездной болезни.


Поначалу я сомневался в целесообразности этого подхода. К тому же мы не понимали, почему в той же отрасли работает еще одна исследовательская группа. Это стало источником дополнительного стресса, заставившего нас работать упорнее, быстрее, оттачивая свой творческий арсенал. Затем до нас дошло, что именно этого от нас хочет шейх! В этой важной гонке он поставил сразу на трех лошадей, чтобы повысить свои шансы на успех, а заодно сделать так, чтобы все члены команды раскрыли свой потенциал по максимуму. Ставка на трех лошадей — это, по сути, модель принятия решений, применяемая во всех аспектах инвестирования, экспериментирования, инноваций и обучения в нашем сложном и непостоянном мире.


Кроме того, этот подход объясняет динамику внешней и внутренней конкуренции, при которой различным фирмам поручается выполнение одного и того же заказа, а нескольким командам специалистов одной фирмы — параллельное ведение одного проекта. Эта модель уже два десятилетия показывает свои преимущества.


В большинстве новых проектов, запущенных шейхом Мохаммедом, мы ступали на неизведанную территорию, сталкиваясь с новыми, сложными концепциями. В таких случаях использование нескольких источников информации для определения целей и планов оказывалось очень полезным и важным. Шейх в равной степени доверял нескольким участникам, стараясь не складывать все яйца в одну корзину. Такая форма управления рисками необходима, если лидер хочет опережать окружающих вдвое, а то и втрое. В рамках этой схемы силы и знания оказались распределены таким образом, чтобы никто не мог склонить чашу весов в свою пользу. Наконец, этот подход учитывал нестабильность и неопределенность мира, делая акцент на постоянном создании множества вариантов в качестве исследовательской стратегии и стратегии хеджирования.


Тот факт, что шейх Мохаммед остановился на этом подходе, показывает, что он всегда готов к экспериментам. Это демонстрирует его страсть к новым идеям, вдохновение и желание услышать как можно больше новых предложений, выбирая из них лучшие. Это пробуждает в людях жажду творчества, желание пробовать новое, искать нестандартные выходы на новые рынки, развивать новые отрасли промышленности, не скованные сложившимися ограничениями и бюрократией.


Такой способ выработки нового курса и управления инновациями может дорого обходиться, однако шейх прекрасно осознает возможные негативные последствия этого экспериментаторского подхода.


Подобно грамотному арбитру, он точно знает, когда нужно остановить или замедлить гонку. Именно поэтому он умеет находить равновесие между конкуренцией и кооперативным соперничеством (одновременно соперничеством и сотрудничеством). Он ставит на трех лошадей не для того, чтобы стравить свои команды, а для того, чтобы обеспечить гибкость и дать понять, что расслабляться нельзя. В большинстве случаев никто не знал, какая лошадь выигрывает, какой проект утвердили или какую политику приняли.


По сути, победитель никогда не побеждал в одиночку. Исход всегда представлял собой комбинацию лучших идей, а шейх Мохаммед никогда не вел себя так, чтобы люди чувствовали себя победителями или проигравшими. Он просто внушал командам, что они должны делать все, что в их силах, потому что в гонке участвуют другие, не менее быстрые и ловкие исполнители.


«Истинное превосходство — не в превосходстве над другими, а в умении раз за разом превзойти самого себя».

                            — Его Высочество шейх Мохаммед бин Рашид Аль Мактум


Шейх не только создает обстановку творческой конкуренции, но и заряжает окружающих энергией, придавая им силы для будущих свершений. Министр ОАЭ по вопросам счастья и благополучия и глава канцелярии премьер-министра Охуд Аль Руми рассказывает о его внимании к деталям и умении поддержать и помочь молодым талантам. Она вспоминает: «Я очень нервничала, когда впервые зашла в кабинет премьер-министра. Я стояла и ждала, пока все рассядутся по своим местам. Вошел шейх. Вместо того чтобы направиться к своему месту, он подошел ко мне, похлопал по плечу и произнес: “Не волнуйтесь, я рядом”. Он знал, каково мне, и выбрал самый подходящий момент для того, чтобы это сказать. Он сделал все так,

чтобы окружающие заметили этот жест, который означал, что шейх мне доверяет. Это была бесценная мотивация, которая и по сей день помогает мне двигаться вперед».

Даже в созданной шейхом состязательной системе его управление командой основано на простоте и подлинном лидерстве.


Я увидел это своими глазами в 2001 году, когда после первых нескольких недель работы в Исполнительном кабинете присутствовал на большой встрече, организованной силами 12 сотрудников. У нас в распоряжении были слайды и флипчарты, а также несколько дней, когда мы работали не покладая рук. Встреча была посвящена новому крупному проекту, который мы хотели представить шейху как очередную важную веху в истории преобразования Дубая. На часах было 12:30 дня, когда шейх Мохаммед вошел в конференц-зал на 44-м этаже Emirates Towers. Он оглядел присутствующих и сказал: «Вижу, что вы немало потрудились и заслужили право немного отдохнуть. Идемте обедать!»


Так он пригласил всю команду в ресторан Noodle House, располагающийся в том же здании. Для нас был заказан столик на 12 человек, и мы прекрасно пообедали вместе с шейхом. Сытые и воодушевленные, а главное — гораздо менее взволнованные, мы вместе с ним вернулись в конференц-зал примерно через 45 минут и в деталях обсудили наш проект.