Менеджер по особым поручениям | Большие Идеи
Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Менеджер по особым поручениям

Дэн Чампа
Менеджер по особым поручениям
Иллюстрация: Bianca Bagnarelli

Когда в компанию приходит новый гендиректор, нацеленный на перемены, он начинает корректировать стратегию и формировать культуру, которую считает необходимой для успешной работы. От этих первых шагов зависят дальнейшие решения: кто войдет в состав высшего руководства и чему эти люди будут посвящать свое рабочее время.

Новоиспеченные главы компаний часто недооценивают важный фактор, влияющий на их эффективность: административную систему, в рамках которой ведутся повседневные дела в офисе. Эта система должна гарантировать, что драгоценное время лидера будет распределяться оптимальным образом, что в процессе принятия решений он будет вовремя получать все нужные данные, а подчиненные доведут дело до конца без лишних проверок и напоминаний. Многие новые гендиректора просто принимают как данность систему, доставшуюся от прежнего лидера, даже если она плохо сочетается с их стилем руководства или планируемыми реформами. Однако существует способ оптимизировать поток информации, необходимой главы компании, и ключевую роль в этом может сыграть начальник штаба (НШ).

Я 25 лет проработал в компании, занимающейся ИТ и консалтингом; из них дюжину провел на посту гендиректора и председателя совета директоров. Все эти годы у меня был свой начальник штаба. И как консультант, и как член совета я рекомендовал десяткам топ-менеджеров добавить эту позицию в штат и порой даже помогал подбирать кандидатов и прописывать должностные обязанности.

Гендиректор может продумать структуру этой должности с учетом своих потребностей, но любой НШ должен выполнять ряд основных обязанностей, связанных с эффективным распределением времени, информационных потоков и процессом принятия решений. Патрик Эйлуорд, вице-президент и начальник штаба Horizon Blue Cross Blue Shield в Нью-Джерси, считает, что НШ выполняет сразу пять функций: диспетчера для гендиректора и высшего руководства; интегратора рабочих проектов, которые иначе оставались бы разрозненными; связного между руководством и всей организацией; правдоруба, честно сообщающего лидеру мнение коллектива по разным вопросам; и доверенного лица без личных амбиций в отношении компании. Эйлуорд отмечает, что «если другие непосредственные подчиненные гендиректора сосредоточены на своих зонах ответственности, то хороший НШ учитывает потребности всего предприятия в целом».

Опытный НШ помогает гендиректору прописывать политики компании и следит за их соблюдением. Он пред­угадывает возможные проблемы и хорошо понимает, где нужен дипломатический подход. Он — дополнительные глаза и уши босса, который может не замечать политических ловушек на своем пути, особенно если недавно пришел в компанию. Что особенно важно, НШ делает только то, что одобрил бы директор, а для этого нужны скромность, зрелость и умение чувствовать ситуацию.

Должность НШ принципиально отличается от роли секретаря-референта: НШ работает самостоятельно и не занимается обработкой корреспонденции и планированием расписания босса. НШ высшего ранга — полноправный член высшего руководства, даже если формально не обладает этим статусом и не получает такую же компенсацию.

Какими бы ни были конкретные обязанности НШ, он способен помочь лидеру повысить продуктивность и влияние. Рассмотрим историю одного руководителя (назовем его Джо): сначала он возглавлял отдел продаж и маркетинга, а затем был повышен до президента новоприобретенной фирмы среднего размера. Отныне Джо подчинялся председателю совета директоров и главе компании, работавшим в головном офисе в другом городе; это добавляло работе политической сложности. «Я перестал быть самим собой, — вспоминает Джо. — Я постоянно был на шаг позади. Я работал как никогда много, но мало что успевал сделать, а на самые важные дела не хватало времени».

Джо нанял НШ — человека, который уже работал в этой должности в более крупной компании из той же отрасли. Меньше чем через три месяца Джо стал ­приходить на ­совещания более подготовленным и уверенно делегировать задачи (поскольку знал, что НШ проследит за их выполнением). Спустя полгода его общение с коллективом стало происходить чаще и продуктивнее. Улучшились и отношения с головным офисом; но больше всего его радовало то, что у него появилось больше времени на обдумывание серьезных решений. Своими мыслями он делился с НШ. «Из всех, кто когда-либо на меня работал, это лучший слушатель, — говорит Джо. — И дело не в том, что он дает мне ответы на вопросы, а в том, что в ходе беседы с ним ответы становятся очевиднее».

В некоторых крупных компаниях топ-менеджеры, работающие в подчинении у гендиректора, назначают своих НШ. Один директор по кадрам за последние 10 лет нанимал НШ пять раз (пятый все еще с ним); сам он за это время успел поработать в двух компаниях из Fortune 100. «Самое явное преимущество для меня — это время, — объясняет он. — Его стало больше на треть, и я многое успеваю. К тому же мои НШ выстроили систему, при которой я занимаюсь поручениями гендиректора и совета, точно зная, что текущие задачи будут выполнены». Этот топ-менеджер считает должность НШ ротационной и привлекательной: человек работает в ней 2—4 года, после чего попадает на более высокий пост. Один из его бывших НШ — ныне директор по обучению, другой — директор по привлечению специалистов и развитию лидеров, еще один — старший менеджер в отделе компенсаций.

Нужен ли вам начальник штаба?

Должность НШ появилась не вчера: она уже сотни лет существует в военной среде и в органах власти. Как пишет Зак Бэнкстон в биографии римского политика и оратора Цицерона, у того был раб по имени Тирон, который выполнял функции секретаря, эконома и политтехнолога. Эндрю Робертс в книге о Наполеоне рассказывает, какую важную роль играл в период расцвета его славы начальник штаба Луи Александр Бертье. Похожую роль, по мнению историков Рона Чернова и Джозефа Эллиса, играл при Джордже Вашингтоне Александр Гамильтон. Не стоит путать этих людей с личными секретарями или адъютантами, которые также были у исторических личностей. Первые были скорее доверенными лицами и близкими советниками, помогавшими решать самые тонкие стратегические вопросы.

Сейчас корпорации все чаще вводят в штат позицию НШ. Тайлер Пэррис в книге «Chief of Staff: The Strategic Partner Who Will Revolutionize Your Organization» приводит данные о том, что в 2015 году в США должность НШ в организациях, не имеющих отношения к армии и правительству, занимали 68 тыс. человек; и в основном это были крупные компании. Пэррис обратил внимание на то, что половина компаний применяет ротационную модель: перспективного сотрудника назначают на позицию НШ на определенный период (обычно два года), а затем переводят на новую должность. В других компаниях люди работают в роли НШ по пять лет и дольше.

Не каждому руководителю нужен НШ, и не в каждую корпоративную культуру впишется эта должность. Лиза Райт, бывший руководитель службы персонала в Белом доме при Буше-младшем и основательница фирмы по подбору кандидатов на труднозаполняемые вакансии (в том числе НШ), выделяет три признака, указывающих на то, что гендиректор выиграет от введения роли НШ: опасения по поводу продуктивности; проблемы с получением нужной информации, замедляющие процесс принятия решений; и чрезмерные траты времени на дискуссии и контроль за выполнением задач. Райт заключает: «Если лидер недоволен этими моментами, то лучшее решение — нанять подходящего НШ».

Если вы топ-менеджер и хотите работать продуктивнее, но не знаете точно, нужен ли вам НШ, предлагаю ответить на следующие семь вопросов.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Стратегия лучших
Марина Иванющенкова