Будущее
удаленной работы

До 2020 года в компаниях, сотрудники которых занимаются умственным трудом, зрели определенные настроения. Цифровые технологии так быстро завладели миром, что люди стали задаваться вопросом: «Нам правда нужно собираться в офисе, чтобы трудиться?» Ответ появился во время локдауна. Мы поняли, что для работы многим действительно не нужно находиться в одном помещении с коллегами. Люди, команды и целые штаты сотрудников могут показывать и уже показывали хорошие результаты, находясь в разных местах. Так что теперь перед нами встают новые вопросы: организации, в которых все или большинство работают удаленно, — это будущее умственного труда? Останется ли с нами удаленка?

Без сомнений, такая модель сулит выгоду и компаниям, и персоналу. Организации могут сократить или даже исключить затраты на недвижимость, использовать потенциал работников со всего мира, обойдя при этом иммиграционные ограничения, и, как показывают исследования, повысить продуктивность. Сотрудники получают географическую гибкость (могут жить, где хотят), перестают тратить время на дорогу и сообщают, что им лучше удается соблюдать баланс трудовой и личной жизни. Однако остается вопрос, какое влияние удаленная работа оказывает на коммуникацию: как устраивать мозговой штурм и решать проблемы, делиться знаниями, социализироваться, поддерживать товарищеские отношения и выступать в роли наставников, оценивать результаты труда и рассчитывать объем зарплат, а также осуществлять защиту данных и регулировать их использование.

Чтобы понять, как руководители могут пользоваться преимуществами удаленной работы, преодолевать связанные с ней препятствия и избегать негативных последствий, я изучил опыт нескольких организаций, в которых все или большинство трудятся удаленно. В их список входят Ведомство по патентам и товарным знакам США, или USPTO (здесь на удаленке несколько тысяч человек), Tulsa Remote, Tata Consultancy Services, или TCS (компания, которая оказывает ИТ-услуги по всему миру, объявила о плане перевести на удаленку 75% сотрудников к 2025 году), GitLab (крупнейшая в мире полностью удаленная компания со штатом 1300 человек), Zapier (фирма по автоматизации документооборота с 300 сотрудниками из США и еще 23 стран, никто из которых не ходит в офис) и MobSquad (канадский стартап, который нанимает персонал для дистанционной работы).

Кризис, вызванный пандемией COVID-19, подал многим руководителям идею перевести на удаленную работу всех или часть сотрудников. Кроме TCS о намерении сохранить удаленку даже после того, как будет доступна вакцина, объявили Twitter, Facebook, Shopify, Siemens и Государственный банк Индии. Еще одна компания, которую я изучил, — одна из крупнейших в мире общественных организаций BRAC, штаб-квартира которой находится в Бангладеш. В этом году ей пришлось перейти на дистанционный режим, и теперь руководство обсуждает, какую модель принять на долгий срок.

Если ваша организация подумывает о переходе на удаленную работу, эта статья может стать для вас ориентиром.

КРАТКИЙ КУРС УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ

Скорее всего, масштабный переход от традиционного офисного труда к удаленному начался, когда был принят закон о работе из дома (WFH). Это случилось в 1973 году, когда стоимость поездки в офис поднялась из-за нефтяного эмбарго ОПЕК и роста цен на бензин. Согласно новому закону сотрудники могли отказаться от присутствия на работе и трудиться из дома, в коворкингах или других местах, например в кофейнях и публичных библиотеках. Так можно было поступать время от времени или постоянно, причем вне офиса разрешалось проводить как часть дня, так и весь день. Было одно условие — периодически появляться в офисе. Зачастую людям давали возможность самостоятельно устанавливать график и выделять время на то, чтобы забрать ребенка из школы, съездить по делам или размяться — и при этом не увиливать от дел. Люди стали тратить меньше времени на дорогу до работы и брать больничные реже обычного.

Благодаря появлению персональных компьютеров, интернета, электронной почты, широкополосных соединений, ноутбуков, смартфонов, облачных вычислений и видеосвязи в 2000-х годах больше людей стали работать из дома. Как отметили Рави Гаджендран и Дэвид Харрисон в статье, опубликованной в 2007 году, этот переход ускорился из-за необходимости соблюдать Закон об американцах-инвалидах, принятый в 1990-м, и следовать мандатам Комиссии по соблюдению равноправия при трудоустройстве.

Исследования неоднократно демонстрировали, что удаленка положительно сказывается на производительности труда. В 2015 году Николас Блум с соавторами провели эксперимент и показали, что с переходом на работу из дома продуктивность сотрудников вырастает на 13%. Через девять месяцев после начала эксперимента они дали людям выбор: продолжить трудиться из дома или вернуться в офис. Те, кто проголосовал за первый вариант, еще больше повысили свою продуктивность — на 22% по сравнению с началом испытания. Из этого следует, что людям лучше самим выбирать подходящую модель работы: в офисе или дома.

В последние годы многие компании разрешают персоналу трудиться дистанционно. Правда, некоторые крупные корпорации, включая Yahoo и IBM, перед пандемией изменили стратегию и попросили сотрудников вернуться в офис, чтобы люди взаимодействовали друг с другом более эффективно. Но другие организации — те, которые я изучаю — продвинулись в сторону большей географической гибкости и позволили некоторым, если не всем сотрудникам, новым и старым, работать из любой точки мира, не привязанной к офису. Лучший пример — USPTO. В 2012 году руководители ведомства запустили программу удаленной работы из любого места (WFA), основываясь на уже действующей программе работы из дома (WFH), согласно которой сотрудники были обязаны появляться в штаб-квартире компании в Северной Вирджинии минимум раз в неделю. WFA действует иначе: сначала нужно проработать два года в штаб-квартире, а затем можно жить где угодно на территории континентальных штатов и периодически приезжать в офис за свой счет (не больше 12 раз в год). Патентные эксперты, участвующие в программе, разъехались по стране: кто-то решил перебраться поближе к семье, кто-то — в места с приятным климатом или низкой стоимостью жизни.

Большинство организаций, позволяющих людям работать удаленно, собирают некоторых сотрудников — в USPTO стажеров и администраторов — в одном или нескольких офисах. Иными словами, это гибридные компании. Но из-за эксперимента с удаленкой, связанного с COVID-19, некоторые из них перешли к преимущественно дистанционной модели, по которой в офисах появлялось меньше 50% персонала. В TCS все 418 тыс. человек традиционно работали или в офисах, или на объектах клиентов. Теперь руководство решило принять модель 25/25: в офисе люди будут проводить только 25% времени, и одновременно там будет находиться не более 25% сотрудников. Переход должен занять пять лет.

Еще перед кризисом небольшая группа компаний пошла в освоении этой модели еще дальше. Они избавились от офисов и перевели на удаленку всех, от младшего персонала до генерального директора. В GitLab это приняло огромный размах: сотрудники занимаются продажами, проектированием, маркетингом, управляют персоналом и выполняют руководящую работу, находясь более чем в 60 странах.

НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ПРЕИМУЩЕСТВАХ

Уже пять лет я изучаю методы работы и особенности производительности труда в компаниях, перешедших на удаленку. Мне кажется очевидным, что такая модель выгодна сотрудникам, организациям и обществу в целом. Расскажу, почему.

Выгода для сотрудников. Для меня стало открытием, что люди существенно выигрывают от таких условий. Многие рассказывали мне, что возможность жить в любой точке мира — важное для них преимущество. Тем, кто планирует совмещать две работы, становится легче их искать. Одна женщина — патентный эксперт — призналась мне: «Мой муж военный. Это значит, что я часто переезжаю и в моей жизни все меняется. Обычно это мешает строить карьеру так, как хотелось бы. Теперь я в любой момент могу последовать за мужем в другой штат и при этом продолжать заниматься домом, работой и общественной деятельностью».

Некоторые отметили, что качество их жизни повысилось. «Благодаря удаленке дети могут регулярно видеться с бабушками и дедушками и играть с двоюродными братьями и сестрами, — услышал я от другого сотрудника USPTO. — Из-за того что я стала ближе к семье, я в целом чувствую себя счастливее». Другие говорили о том, что теперь им легче заботиться о здоровье детей, обустраивать дом с партнером и наслаждаться теплой погодой, красивыми видами и большими возможностями для отдыха. Миллениалов в особенности прельщает шанс стать «цифровыми кочевниками» — совмещать работу с путешествиями по миру. Перед тем как из-за пандемии ввели ограничения, некоторые компании (к примеру, Remote Year) пытались продвигать такой образ жизни, а отдельные страны (к примеру, Эстония и Барбадос) ввели новый тип рабочей визы для подобных сотрудников. Еще один патентный эксперт рассказал нам: «Участие в программе WFA замечательно сказывается на балансе между личной жизнью и работой. Я живу в любимой части страны… У меня появилось больше времени на отдых».

Другим аргументом была стоимость жизни. USPTO не стало привязывать зарплаты к месту жительства сотрудников. Один патентный эксперт рассказал мне: «Там, куда я переехал, я купил большой дом за четверть той суммы, которую отдал бы за него в Северной Виргинии». Некоторые города и штаты, например Вермонт и Тулса в Оклахоме (там расположена Tulsa Remote), пытаются привлечь сотрудников на удаленке, расхваливая местное сообщество и низкие цены. В Сан-Франциско за аренду квартиры с двумя спальнями придется отдать $4128 в месяц, а в Тулсе — $675.

Программа WFA также помогает людям, занимающимся умственным трудом, преодолевать иммиграционные и прочие ограничения на пути к хорошей работе. Мы с Уильямом Керром и Сьюзи Ма недавно изучили компанию MobSquad, у которой есть коворкинги в Галифаксе, Калгари и других городах. Благодаря этому работники интеллектуального труда могут обойти сложную систему выдачи виз и грин-карт в Соединенных Штатах, получив быстрое разрешение на работу от канадской Global Talent Stream. Так они могут и дальше трудиться на компании и клиентов в США и других странах, а жить и платить налоги в Канаде.

Один инженер, с которым мы говорили, приехал в США после того, как в 12 лет окончил школу в родной стране. В 16 он поступил в университет, где за три года получил степени по математике, физике и информатике. В 19 начал стажироваться в фирме, которая занимается медицинскими технологиями, но не смог получить рабочую визу, и его депортировали. MobSquad помогла ему переехать в Калгари, и он продолжил работать на ту же американскую компанию.

Общаясь с сотрудницами BRAC, я узнал, что программа WFA помогла женщинам, карьерные возможности которых были ограничены культурными установками, запрещающими им путешествовать в отдаленные места или делегировать работу по дому. Одна из них объяснила: «Раньше мне приходилось рано вставать и готовить для всей семьи. Удаленка позволила мне распределить домашние обязанности, больше спать и стать продуктивнее».

Выгода для организаций. Мое исследование также выявило преимущества программы WFA для самих компаний. Например, существенно возрастает вовлеченность сотрудников в рабочий процесс — это важный показатель успеха организации. В 2013-м, через год после того, как USPTO позволило людям работать из любой точки мира, ведомство возглавило список лучших работодателей по результатам опроса, проведенного федеральным правительством.

Люди не только становятся счастливее, но и трудятся продуктивнее. Мы с Сиррусом Форуги и Барбарой Ларсон оценили, как прошел переход USPTO от программы работы из дома к программе работы из любой точки мира. Эта трансформация, происходившая для всех в разное время, позволила повысить индивидуальную продуктивность (измеряемую в количестве патентов, рассматриваемых ежемесячно) на 4,4%. Благодаря переходу люди стали больше стараться. Конечно, чтобы определить, как WFA влияет на сотрудников, выполняющих другую работу в других командах и организациях, нужно провести дополнительные исследования.

Некоторые преимущества WFA более очевидны. Например, чем меньше людей будет в офисе, тем меньше места им понадобится — значит, можно будет арендовать помещение меньшего размера за меньшие деньги. USPTO подсчитало, что переход на удаленку в 2015 году сэкономил ведомству $38,2 млн. Кроме того, программа удаленной работы существенно расширила кадровый резерв ведомства — в него вошли сотрудники, которые трудятся вдали от штаб-квартиры. По этой же причине TCS приняла программу «безграничных рабочих мест». Компания хотела убедиться, что каждым проектом занимаются люди с нужным набором навыков независимо от того, где они живут. Описывая эту модель, Раджеш Гопинатхан, генеральный директор TCS, использует выражение «облачные сотрудники», а другой топ-менеджер говорит, что модель позволит компании выйти на нишевый рынок труда (например, в Восточную Европу), где есть множество опытных финансовых аналитиков и специалистов по обработке и анализу данных.

Наконец, WFA позволяет сократить текучесть кадров. Некоторые сотрудники USPTO объясняли это так: им нравились какие-то места для жизни, но они понимали, что карьерные возможности там ограничены. Поэтому у них была мотивация работать усерднее и дольше оставаться в ведомстве. Руководители GitLab тоже указали на удержание персонала как на позитивное последствие полного перехода на удаленку. По мнению руководства, чистая выгода, включая рост продуктивности и экономию на аренде, составляет $18 тыс. в год на каждого сотрудника.

Выгода для общества. Организации, перешедшие на дистанционный режим работы, могут положить конец «утечке мозгов», которая часто наблюдается на развивающихся рынках, в маленьких городах и в сельской местности. Tulsa Remote была основана, чтобы привлечь энергичных, социально активных новых сотрудников в город, который все еще восстанавливается после расовых мятежей вековой давности. Предложив $10 тыс. за переезд в Тулсу, компания получила более 10 тыс. заявок на 250 позиций в 2019—2020 гг. Обум Укабам был одним из отобранных сотрудников. Когда он не занят работой менеджера по маркетингу, то ведет дискуссионный кружок в местной школе. Талантливые представители разных национальностей делают город более мультикультурным. В то же время переход USPTO и TCS к новым моделям вернул многих людей в родные города.

Те, кто работает на удаленке, также защищают окружающую среду. В 2018 году время на дорогу до работы в США в среднем составляло 27,1 минуты в одну сторону, или 4,5 часа в неделю. Прекратив эти поездки — особенно в места, куда чаще всего добираются на машине — люди значительно сокращают выбросы в атмосферу. USPTO подсчитало, что в 2015 году удаленные сотрудники проехали на 135 млн км меньше, чем раньше, когда они ездили в штаб-квартиру, и сократили выбросы углерода более чем на 44 тыс. тонн.

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ ПРЕПЯТСТВИЯ

Офис с его помещениями для переговоров и отдыха, в которых можно общаться формально и неформально, так долго был частью нашей жизни, что трудно себе представить, как от него избавиться. Существуют и юридические препятствия на пути к тому, чтобы сделать удаленную работу не только управляемой, но и успешной. Однако опыт дистанционной работы, который мы получили из-за пандемии COVID-19, показал компаниям, в которых занимаются умственным трудом, и их сотрудникам, что эти проблемы можно решить, если уделить им должное внимание и время. Организации, которые я изучил, демонстрируют, как это сделать.

Коммуникация, мозговой штурм и решение проблем. Когда люди разбросаны по разным местам, синхронное общение затрудняется. Такие программы, как Zoom, Skype, Microsoft Teams и Google Hangouts, могут пригодиться тем, кто работает в одних и тех же или соседних часовых поясах, но не тем, кто находится слишком далеко друг от друга. Исследование, которое я провел с Ясминой Шовин и Томми Пань Фаном, показало, что при переходе на зимнее или летнее время пересечение рабочего дня сотрудников разных офисов крупной международной корпорации сократилось на один-два часа. И тогда люди — особенно рабочие — взаимодействовали друг с другом на 9,2% меньше. Когда офисное время совпадало в большей степени, сотрудники научно-исследовательского отдела проводили больше незапланированных онлайн-встреч. Групповые собрания организовать еще сложнее. Надя Ваталидис из HR-отдела GitLab говорит, что найти подходящее время для еженедельного группового разговора сотрудников из Манилы, Найроби, Йоханнесбурга, Роли и Боулдера практически невозможно.

Поэтому компаниям, перешедшим на дистанционную работу, нужно привыкнуть к асинхронному взаимодействию — с помощью Slack, внутреннего сайта или документов Google, в которых люди из разных городов оставляют вопросы и комментарии, а члены команды из далеких часовых поясов отвечают на них при первой возможности. При таком подходе сотрудники охотнее делятся идеями, планами и документами на ранней стадии, а также лучше реагируют на обратную связь. Они не чувствуют такого давления, как на формальных совещаниях, где все нужно представлять в окончательном виде. GitLab называет такой процесс «невинным решением проблем». Руководство компании отмечает, что людям, привыкшим к электронной переписке, телефонным разговорам и встречам, может быть тяжело изменить свои привычки. Чтобы помочь им, в GitLab проводят тренинги для сотрудников, вступающих в должность. В Zapier действует программа Zap Pal: каждого новичка прикрепляют к опытному коллеге, который проводит минимум одну приветственную беседу в Zoom и продолжает выходить на связь весь первый месяц. Для синхронного мозгового штурма компания использует видеозвонки и онлайн-доски — например, Miro, Stormboard, IPEVO Annotator, Limnu и MURAL. Кроме того, она призывает всех применять асинхронные методы решения проблем — например, взаимодействовать в Slack.

Обмен знаниями. Это еще одна проблема для организаций, в которых все или большинство работают удаленно. Люди из разных городов не могут похлопать друг друга по плечу и задать вопрос или попросить о помощи. Исследование Робина Кована, Пола Дэвида и Доминика Форея показало, что знания о рабочем процессе, как правило, не систематизированы (даже если это можно сделать) и существуют только «в головах людей». Эта проблема для всех, но чаще других с ней сталкиваются организации, перешедшие на удаленку. Фирмы, которые я изучал, решают ее с помощью специальных документов — понятных и доступных. У персонала GitLab есть доступ к «руководству по работе», которое некоторые описывают как «центральный архив данных о том, как управлять компанией». Сейчас в нем 5 тыс. страниц с возможностью поиска. Всех сотрудников призывают добавлять туда новый материал и учат создавать новые страницы, редактировать существующие, прикреплять видео и т. д. Перед совещанием организаторы публикуют повестку дня со ссылками на нужные секции, чтобы участники могли прочитать общую информацию и задать вопросы. Запись совещания публикуется на YouTube-канале GitLab, повестку дня редактируют, а руководство обновляет и добавляет свежие решения.

Людям может казаться, что работа с документацией — дополнительная нагрузка, им также может не понравиться тот уровень открытости, который необходим компаниям, перешедшим на удаленку. Мы с Торстеном Грожаном считаем, что топ-менеджеры должны подавать пример подчиненным — принимать участие в систематизации знаний, делиться информацией и объяснять, что это компромисс, необходимый для обеспечения географической гибкости.

Можно также делать расшифровки разговоров, публиковать слайды и записывать видео семинаров, презентаций и совещаний, чтобы создать хранилище материалов, которые можно изучать в удобное время. Для ежегодного собрания в 2020 году (из-за пандемии оно проходило онлайн) Академия менеджмента отобрала 1120 записанных выступлений. Ученые (особенно из развивающихся стран) получили гораздо больший доступ к знаниям, чем обычно, ведь раньше такие собрания проходили в Северной Америке.

Социализация, товарищество и наставничество. Еще один предмет сильного беспокойства для менеджеров и их подчиненных — вероятность того, что люди будут чувствовать себя изолированными социально и профессионально, не будут ощущать связи с коллегами и компанией. Особенно это может проявиться в организациях, в которых одни работают в офисе, а другие удаленно. Как показало исследование Сесили Купер и Нэнси Курланд, сотрудники на удаленке часто ощущают себя отрезанными от потока информации, который они бы могли получить в офисе. Не общаясь с людьми лично, руководители могут не заметить признаков выгорания или проблем в коллективе. Хотя видеоконференции и позволяют считывать язык тела и мимику, многие беспокоятся о том, что виртуальные коллеги вряд ли станут близкими друзьями, поскольку реже встречаются лицом к лицу. ИТ-евангелист GitLab Приянка Шарма призналась: «Я очень нервничала, когда впервые задумалась о работе в компании. Мне всегда нравилось общаться в офисе. Я боялась, что дома почувствую себя одиноко и лишусь чувства локтя». У Худы Элязги, специалиста по маркетингу Tulsa Remote, похожий настрой: «Удаленная работа способствует чувству изолированности, особенно если вы интроверт. Чтобы суметь общаться, нужно сильно постараться. И все время надо быть онлайн. Даже когда пытаешься отдохнуть. Это изнуряет».

В своем исследовании я изучил разные методы, направленные на решение этих проблем и создание возможностей для социализации и распространения корпоративных норм. Многие компании, перешедшие на удаленку, полагаются на технологии, которые могут стать «виртуальными кулерами», и спланировать «случайные взаимодействия» — для этого они организуют групповые чаты для сотрудников. Другие организации применяют искусственный интеллект и технологии виртуальной реальности, чтобы собрать людей для еженедельных бесед. Например, Sike Insights использует данные об индивидуальных особенностях общения и искусственный интеллект, чтобы создать ботов в Slackbot. Сейчас я изучаю компанию eXp Realty, в которой все работают удаленно. В ней пользуются платформой виртуальной реальности VirBELA, чтобы аватары сотрудников могли встречаться.

Сид Сиджбрандидж, сооснователь и генеральный директор GitLab, рассказал мне: «Я знаю, что в Pixar туалеты расположены в центре офисов, чтобы сотрудники чаще сталкивались друг с другом, но зачем полагаться на случай? Почему не взять все в свои руки и не организовать неформальное общение?» В неформальных встречах часто участвуют в том числе менеджеры высшего звена и гендиректора. Когда я описал эту идею коллеге из Гарвардской школы бизнеса Кристине Уоллес, она дала таким встречам интересное название — коллективные столкновения. Они всегда были нужны компаниям. Исследование, которое еще в 1970-х годах Томас Аллен провел в Массачусетском технологическом институте, показывает, что сотрудники из одного кампуса могут лишиться возможности общаться друг с другом (такие коммуникации часто приводят к озарениям), если они разделены стеной, этажом или зданием.

Что касается взаимодействия людей, находящихся на разных ступенях иерархии, в своем исследовании я выявил две проблемы и наметил пути их решения. Мы с Явором Боджиновым и Ашешом Рамбачаном обнаружили, что руководители одной международной фирмы зачастую перегибали палку в старании предложить наставничество персоналу на удаленке. Тогда мы ввели процедуру вопросов и ответов: сотрудники стали проходить опрос и отмечать, что им непонятно, а руководители — отвечать на указанные вопросы спустя какое-то время. Топ-менеджеры другой международной компании рассказали нам, что им сложно вести себя естественно перед камерой. В то время как молодые сотрудники буквально жили в Instagram, люди старшего возраста с трудом осваивались в виртуальном пространстве. Компания стала проводить семинары, чтобы помочь старшим сотрудникам спокойнее работать в Microsoft Teams.

Еще одно решение проблемы социализации — «короткие корпоративные мероприятия», во время которых все сотрудники могут провести несколько дней в личном контакте с коллегами. До пандемии COVID-19 Zapier проводила такие мероприятия дважды в год. Компания оплачивала людям перелет, проживание и питание, предоставляла им бюджет на развлечения, а потом отправляла домой, выдав $50 на подарок любимым. Вот что рассказала мне Карли Моултон, старший специалист по связям с общественностью Zapier: «Лично я завела много друзей среди тех, с кем добираюсь в аэропорт или из него. Ивент-менеджеры распределяют нас по группам случайным образом, в зависимости от времени прибытия или отправления. Я всегда попадаю в группу коллег, с которыми обычно не взаимодействую на работе. Здорово, что у нас появляется время поговорить».

Наконец, в USPTO я узнал о еще одном способе сдружить коллектив. Несколько патентных экспертов на удаленке создали «дистанционные сообщества», чтобы люди могли время от времени собираться вместе. Например, работники из Северной Каролины решили запланировать встречи на поле для гольфа, чтобы общаться, обсуждать дела и решать проблемы. А один менеджер провел «виртуальный обед», заказав пиццу в дома подчиненных во время собрания.

Оценка результатов работы и размера выплат. Как можно оценить сотрудников — а особенно их навыки межличностного общения — если не видишься с людьми вживую? Компании, перешедшие на удаленку, оценивают персонал по качеству проделанной работы, качеству виртуального взаимодействия и по обратной связи от клиентов и коллег. В Zapier, например, используют программу Help Scout — в ней специалисты технической поддержки отвечают клиентам, а клиенты, в свою очередь, оценивают ответы.

Весной и летом 2020 года, когда многих внезапно перевели на удаленку, меня спрашивали, стоит ли менеджерам использовать какие-либо программы, чтобы отслеживать производительность труда сотрудников и не позволять им увиливать от работы. Я категорически против такого подхода, будто взятого из книг Оруэлла. USPTO разбирается с заявлениями о «мошенничестве экспертов» и «прогулах» после проверки инспекцией Министерства торговли США. Эти заявления описывали случаи, когда сотрудник сообщал, что проработал больше часов, чем на самом деле, или доделывал незавершенную работу в конце квартала. Ничто из этого не связано с показателем выполненной работы — количеством рассмотренных патентов. Тем не менее с того момента всему персоналу USPTO на удаленке нужно было использовать цифровые средства контроля: входить в виртуальную частную сеть (VPN), включать индикатор присутствия и пользоваться одинаковыми сервисами для обмена сообщениями. Но когда мы сравнили данные о средней производительности труда сотрудников до и после введенных мер, то обнаружили, что они никак на нее не повлияли.

Как устанавливать размер зарплаты удаленным сотрудникам — предмет активных споров. Я уже упоминал о том, что возможность жить в городе с более низкими ценами, а получать зарплату в более дорогом месте — существенное преимущество. Но компания может сама выбирать, привязывать ли объем выплат к месту жительства сотрудника. По словам Мэтта Мулленвега, основателя Automatic (которой принадлежит WordPress), еще одной компании, в которой все работают удаленно, его принцип — платить одинаково людям, занимающим одинаковые должности, независимо от места их жительства. Но GitLab и другие организации устанавливают разную зарплату для сотрудников из разных мест. Они отталкиваются от опыта человека, типа контракта и выполняемой работы. Чтобы определить оптимальный подход, нужно провести исследование, однако фирмы, которые привязывают зарплату к месту проживания сотрудника, наверняка потеряют высококлассных специалистов. Еще один сложный вопрос — в какой валюте платить людям: в валюте страны расположения компании или проживания сотрудника, в частности, чтобы обеспечить эквивалентность зарплат в разных местах на фоне меняющихся курсов валют.

Защита данных и управление ими. Несколько менеджеров сказали мне, что кибербезопасность очень важна для организаций, перешедших на удаленку. «Что, если сотрудник сфотографирует данные о клиентах и отправит конкуренту?» — спросил один из них. ИТ-директора некоторых компаний, поддерживающих удаленную работу, признались, что еще один предмет для беспокойства — это личные, не столь защищенные устройства, используемые для работы.

Действительно, организации, весь персонал которых трудится дистанционно, должны тщательнее защитить данные сотрудников, корпорации и клиентов. TCS по мере перехода к модели, по которой большинство работает удаленно, переключилась с «системы защиты периметра» (когда ИТ-команда пытается защитить каждое устройство) к «системе защиты транзакций» (когда алгоритмы машинного обучения анализируют любые нестандартные действия на ноутбуках сотрудников). MobSquad воссоздала инфраструктуру безопасности клиентов для удаленного персонала, чтобы люди работали в облаке клиента и пользовались электронной почтой и средствами технического обеспечения, расположенными в офисе. Организации, которые я изучал, где все или большинство работают дистанционно, экспериментируют с широким спектром решений, чтобы защитить данные клиентов с помощью предиктивной аналитики, визуализации данных и систем компьютерного зрения.

Чтобы ввести удаленную работу, иногда нужно разобраться с нормативными проблемами. В начале пандемии, когда TCS была вынуждена полностью перейти на удаленку, ей пришлось вместе с индийской Национальной ассоциацией производителей программного обеспечения и властями Индии оперативно менять законы, чтобы сотрудники колл-центра могли трудиться из дома. Также нужно было поменять правила, чтобы работники TCS могли выносить ноутбуки и другое оборудование из офисов, расположенных в «особых экономических зонах» Индии. Основатель и генеральный директор MobSquad Ирфхан Равджи тесно сотрудничал с канадским правительством, чтобы гарантировать, что экономические мигранты, которых компания отобрала для переезда в Канаду, смогут в ускоренном режиме получить разрешение на работу и интегрироваться в новую модель MobSquad. Любая организация, в которой все работают удаленно, должна учитывать местные трудовые законы, регулирующие найм, компенсации, пенсии, отпуска и больничные, если хочет нанимать людей со всего мира.

ПОДХОДИТ ЛИ ЭТО ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

Конечно, пока не все компании — в частности, производственные — могут перейти на модель WFA. Хотя все может измениться с развитием 3D-печати, автоматизации, цифровых двойников и других технологий. Однако с правильной стратегией, организационными процессами, технологиями и, главное, руководством гораздо больше компаний, коллективов и подразделений, чем можно было предположить, способны стать полностью или частично удаленными. Исследование, которое я сейчас провожу с Яном Беной и Дэвидом Роуатом, показывает, например, что стартапы, в которых занимаются умственным трудом (особенно в технологическом секторе), имеют хорошие возможности с самого начала работать по модели WFA. Посмотрите на полностью удаленную eXp Realty. Мы заметили, что благодаря снижению арендной платы, коммунальных платежей и прочих накладных расходов стоимость компании может вырасти, когда (и если) ее основатели выйдут из стартапа.

Изучение USPTO и TCS показывает, что большие и зрелые организации тоже могут успешно перейти к гибридному или по большей части удаленному режиму. Вопрос не в том, возможно ли работать из любого места, а в том, что для этого нужно. Короткий ответ — управление. «Если высшее руководство находится в офисе, то люди будут привязаны к этому месту, чтобы лично общаться с начальством», — сказал мне менеджер среднего звена, работающий удаленно. Но если руководители обеспечат возможности для синхронного и асинхронного взаимодействия, проведения мозговых штурмов и решения проблем, запустят инициативы по онлайн-систематизации знаний, будут поощрять виртуальную социализацию, сплочение коллектива и наставничество, а также инвестировать в безопасность данных и обеспечивать ее, сотрудничать с государственными органами для соблюдения нормативных требований и подавать всем пример, покинув офис, то полностью удаленные организации действительно станут нашим будущим.

Об авторе

Притхвирадж (Радж) Чудхури — доцент кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. В своем исследовании он фокусируется на будущем рабочего процесса — особенно на том, как его меняет переход на удаленку.

* деятельность на территории РФ запрещена