«Так здесь принято»: как строить культуру по принципу
общей ответственности

Вот как раньше было принято управляться с организационной культурой: задачи по ее формированию генеральный директор поручал отделу кадров. Отдел кадров придумывал, как донести до сотрудников информацию о миссии и ключевых ценностях, разработанных генеральным директором и топ-менеджментом компании. Сотрудники получали различные бонусы вроде бесплатных закусок в комнате отдыха и ежемесячного празднования дней рождения. Некоторые HR-менеджеры предлагали устраивать ежегодный опрос для оценки вовлеченности сотрудников и представлять его результаты руководителю. В конечном счете, сформировав список предстоящих мероприятий по развитию корпоративной культуры, генеральный директор вместе с отделом кадром переключались на другие приоритеты.

Этот подход больше не работает по нескольким причинам. Во-первых, из-за пандемии COVID-19 руководители стали иначе взаимодействовать с подчиненными, а коллеги — общаться между собой. Помимо этого, необходимость быстро адаптироваться и сохранять гибкость во время пандемии помогла доказать, что стиль руководства «сверху вниз» неэффективен. Во-вторых, корпоративная культура приобрела еще большее значение на фоне громких кризисов, подобных тем, что пережили Uber и Wells Fargo; на фоне усиления принципа разнообразия, равенства и инклюзии, а также продолжающейся войны за лучшие кадры. Культура стала стратегическим приоритетом, влияющим в том числе на прибыль организации. Делегирование и иерархический подход в этом вопросе больше не работают.

Некоторые организации уже изменили свой подход к формированию корпоративной культуры и теперь руководствуются принципом общей ответственности. Важно отметить, что эта модель не предполагает размывания понятия корпоративной культуры до некоей аморфной концепции, на которую все влияют, но за которую никто не отвечает и никто ей не руководит. Общая ответственность за культуру всей организации лежит на самых разных людях и функциональных подразделениях, играющих разные роли в развитии и поддержании корпоративной культуры.

В этом контексте культуру можно определить как систему паттернов поведения, подходов и убеждений, определяющую поступки всех членов организации (то, «как здесь принято») — включая как формальные нормы, так и негласно установленные правила взаимодействия и выполнения задач. Во многих организациях сохраняется разрыв между существующей и «желаемой» культурой — той, что нужна компании для достижения целей и реализации задуманных стратегий. В новой модели каждый участник несет равную ответственность за формирование и развитие желаемой культуры.

Данный подход предполагает разные роли в формировании и развитии культуры. Участие в этом процессе может реализовываться как через формальные роли, так и через неформальные сферы влияния, а сам подход отражает фактический стиль работы современных организаций. Он также подразумевает четкую ответственность за результат. Несмотря на то, что фактические методы реализации этого подхода могут варьироваться в зависимости от типа, размера, возраста и структуры организации, общий принцип равного распределения ответственности выглядит следующим образом:

1. Совет директоров: руководит процессом определения и развития желаемой культуры, обеспечивает ее соответствие бизнес-целям и потребностям всех заинтересованных сторон.

2. Генеральный директор и топ-менеджмент: задают желаемую культуру и развивают ее через лидерство (ставят цели, разрабатывают стратегии и определяют ключевые результаты в рамках приоритета по формированию корпоративной культуры), а также проектируют внутренние организационные процессы таким образом, чтобы они поддерживали основные цели компании и отражали ее ключевые ценности.

3. Отдел кадров: проектирует условия найма и работы сотрудников таким образом, чтобы они подкрепляли развитие желаемой культуры. Внедряет стратегии и программы, позволяющие остальным членам организации выполнять свои обязанности в поддержании внутренней культуры, например, организовывает тренинги по развитию лидерских качеств и навыков по формированию культуры и вовлечения сотрудников; разрабатывает руководства и такие процессы, как управление производительностью, а также системы поощрения и признания, способствующие развитию желаемой культуры.

4. Отдел комплаенса, рисков и этики: предоставляет генеральному директору и высшему руководству компании информацию о желаемой корпоративной культуре с точки зрения этики и рисков. Обеспечивает соответствие желаемой культуры стратегиям управления рисками компании при помощи различных инструментов (например, дерева этических решений), процессов (например, программы по заявлению о нарушениях) и систем (например, мониторинга соблюдения нормативно-правовых норм), которые бы соответствовали желаемой корпоративной культуре.

5. Менеджеры среднего звена: выстраивают внутренние процессы таким образом, чтобы они правильно преподносили и укрепляли желаемую культуру. Внедряют стратегии по формированию культуры, вовлекают в этот процесс сотрудников и отвечают за выполнение ими своих обязанностей в развитии культуры.

6. Сотрудники: предоставляют генеральному директору и высшему руководству информацию о желаемой культуре и программам и тактикам по формированию культуры, высказывают свои замечания о том, совпадает ли желаемая культура с реальной культурой, взглядами клиентов, а также потребностями и ожиданиями работников. Они предоставляют обратную связь о выполняемой работе по формированию культуры и идеи для новых начинаний. Они должны создавать, соблюдать и укреплять правила и распорядки, соответствующие желаемой культуре, а также следить, чтобы их поведение и поступки также ей соответствовали.

Роли совета директоров и менеджеров среднего звена

Руководствуясь принципами нового подхода к распределению ответственности за формирование культуры, давайте рассмотрим роли двух групп, которые могут быть менее понятны: совета директоров и менеджеров среднего звена.

Совет директоров

Культура организации может быть как ее достоянием, так и фактором риска. Адриан Монтегю, бывший председатель Aviva plc, говорил: «Культура — это клей, который связывает организацию. Она оказывает значительное влияние на эффективность, этику и управление компанией. Разве совет директоров может не заботиться о том, соответствует ли корпоративная культура заявленной цели?» И тем не менее, по данным Совета по финансовой отчетности, члены совета директоров часто не принимают активного участия в формировании культуры.

Более того, согласно статье в HBR и CGLythics, средний срок пребывания в должности генерального директора сократился по сравнению со средним сроком пребывания в должности члена совета директоров и составляет теперь примерно пять лет (для члена совета директоров этот показатель выше более чем в два раза). Получается, что члены совета директоров располагают большим количеством времени для донесения целей компании и оценки результатов деятельности организации в этом направлении. А по данным издания strategy+business, все чаще ожидается, что члены советов директоров будут нести больше ответственности за такие аспекты, как цель, миссия и основные ценности организации.

Таким образом, совет директоров должен играть более активную роль в деле формирования корпоративной культуры. Его члены должны формировать содержание и определять развитие желаемой культуры, а также обеспечивать ее соответствие бизнес-целям и потребностям всех заинтересованных сторон. Для этого члены совета директоров должны:

• Сделать формирование культуры регулярным пунктом повестки дня на заседаниях совета директоров;

• Обсуждать с генеральным директором или владельцем компании, руководителями отделов кадров, комплаенса, рисков и этики, а также разнообразия, этики и инклюзии приоритеты, сильные стороны, недостатки и проблемы в сфере корпоративной культуры;

• Проводить аудит и оценку культуры, а также анализ результатов и запланированных действий;

• Учитывать способности к культурному лидерству при назначении следующего генерального директора компании и руководителей высшего звена;

• Проверять качество публичных заявлений об организационной культуре.

Совет директоров некоммерческой организации WaterAid активно следит за тем, чтобы деятельность организации соответствовала ее ценностям. Члены совета регулярно участвуют в дискуссиях — с руководителями, другими членами совета директоров и персоналом компании в рамках семинаров по конкретным вопросам — об изменении рабочего контекста организации и о том, как это поможет продвинуться в достижении главной цели компании.

Британская телекоммуникационная компания TalkTalk — еще один пример выполнения советом директоров обязанностей по формированию общей культуры. Резкие изменения начались после кризиса с утечкой данных; члены совета директоров стали совершенно иначе смотреть на риски. Вместо того, чтобы выполнять исключительно технические обязанности и постоянно спрашивать других: «У нас все в порядке?», директора стали активнее участвовать в формировании организационной культуры и управлении рисками. Задавшись вопросом: «С какими рисками мы имеем дело и как мы можем их минимизировать?», члены совета директоров получают возможность точнее оценивать уровень риска, которому подвержена их компания.

Менеджеры среднего звена

Лидеры среднего уровня в организационной иерархии — например, начальники отделов, менеджеры магазинов и руководители отдельных программ, сильнее всего влияют на повседневную жизнь сотрудников, а потому играют ведущую роль в корпоративной культуре. Однако во многих организациях менеджеры среднего звена обычно не наделены полномочиями влиять на корпоративную культуру в той же степени, что и руководители более высокого уровня — часто о них просто забывают в ходе планирования мероприятий по формированию желаемой культуры.

Менеджеры среднего звена могут и должны играть решающую роль в развитии желаемой культуры. Они должны:

• Отвечать за то, чтобы инструменты, среда и нематериальные аспекты повседневной жизни сотрудников соответствовали общей стратегии их развития и пребывания в компании;

• Применять общеорганизационные цели, стратегии и ключевые результаты по формированию культуры в контексте своей команды или подразделения;

• Проводить инструктаж и обучение сотрудников для усиления их вовлеченности в желаемую культуру;

• Рассказывать о концепции и быть ролевой моделью желаемой культуры.

Меня поразило, насколько существенное влияние оказывают на формирование культуры менеджеры среднего звена, по данным тематического исследования крупного нефтедобывающего предприятия, опубликованного в журнале Organization Science. В то время как большинство сотрудников, привыкших работать в старой культуре и со старыми процессами, с сопротивлением встретили инициативу по изменению корпоративной культуры, одно подразделение компании успешно адаптировалось к нововведениям благодаря опытной управленческой команде. Менеджеры этого подразделения установили ответственность за определенные действия, ввели санкции за несоблюдение установленных норм поведения, разработали и внедрили новые метрики в поддержку новой культуры. Им удалось сделать то, что не получалось у высшего руководства, потому что их методы формирования культуры соответствовали их роли руководителей среднего звена.

Добивайтесь результатов за счет общей ответственности

В 2012 году специалисты компании Old Mutual Wealth обнаружили, что если все группы и подразделения организации несут равную ответственность за формирование культуры, то в качестве результата компания получает здоровую, согласованную и эффективную культуру, что положительно сказывается на бизнесе. Пока компания восстанавливалась после финансового кризиса, руководство фирмы решило пересмотреть корпоративную цель и получило менеджерам высшего звена следовать намеченному курсу.

Для того чтобы стимулировать развитие клиентоориентированной культуры, руководители разработали новую стратегию по улучшению качества обслуживания, назначили директора группы по работе с клиентами и установили общеорганизационные, клиентоориентированные модели поведения, которые впоследствии были инкорпорированы в процесс оценки эффективности сотрудников, системы обратной связи для менеджеров и общие опросники. Для дальнейшей реализации ценностей новой культуры они внедрили новую групповую операционную модель и создали новые модели управления.

Столь обширные изменения породили в организации новую культуру, в рамках которой каждый сотрудник взял на себя ответственность за собственные решения — и в первую очередь, генеральный директор, который четко дал понять, что не будет винить сотрудников за плохие новости. В течение года 90% британских и европейских страховых предложений были заменены новыми продуктами, которые соответствовали видению совета директоров. А цена акций Old Mutual выросла более чем вдвое за пять лет.

Примите изменения и требования новой культуры

Переход к культуре, основанной на общей ответственности, одновременно является отражением и первопричиной необходимых изменений в природе организационной культуры и ее влияния на бизнес.

Новый подход показывает, что из кодекса, установленного лидерами, организационная культура превратилась в набор инструментов, из которого все могут извлечь пользу и внести свой вклад. Как отмечают авторы недавнего обзора Stanford Social Innovation Review: «Культура сохраняется только потому, что люди деятельно отстаивают ее принципы и кодексы». Когда сотрудники начнут воспринимать культуру как ресурс для формирования своих навыков и привычек, а не как свод законов, установленный высшим руководством, сама культура начнет «проявляться и воплощаться на практике».

Культура компании должна быть адаптируемой. На любую организацию давят как внешние факторы, так и внутренние изменения, например, смена руководства или расширение бизнеса. Культура должна меняться, чтобы идти в ногу с этими изменениями. В долгосрочной перспективе попытки закрепить определенный тип культуры в лучшем случае просто потерпят неудачу; в худшем случае они будут ослаблять конкурентоспособность и устойчивость организации.

Это указывает на ключевое условие для реализации подхода общей ответственности в формировании культуры. Все должны знать и принимать изменения в культуре. Возможно, не все будут одобрять эти изменения, но люди должны понять, в чем их смысл, и согласиться поддерживать.

Для того чтобы в организации сложилась желаемая культура, все ее члены должны иметь четкое, последовательное и общее понимание ее сути — и все они должны вместе прилагать целенаправленные и скоординированные усилия к ее развитию. Несмотря на то, что все люди и группы по-своему отвечают за развитие желаемой культуры, все они равно ответственны за достижение нужного результата.

Новая задача генерального директора и членов высшего руководства заключается не том, чтобы устанавливать культурные нормы сверху, а в том, чтобы расставлять приоритеты и выделять ресурсы для достижения поставленной цели.

Об авторе

Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn) — ведущий специалист по позиционированию брендов и созданию организаций. Имеет 25-летний опыт работы с компаниями мирового уровня, включая Sony и Frito-Lay. Дениз — консультант, спикер и автор бестселлера «What Great Brands Do: The Seven Brand-Building Principles that Separate the Best from the Rest», а также новой книги «FUSION: How Integrating Brand and Culture Powers the World’s Greatest Companies».