Холдинги:
время перестройки

В 2008 году компания KPMG провела в России исследование «Роль корпоративных центров». Среди прочего, мы просили директоров крупных предприятий сказать, что их организациям мешает эффективно работать. Для 49% опрошенных главной

головной болью были поиск и наем топ-менеджеров (см. диаграмму «Корпоративные центры: что беспокоит российских руководителей?»). Так же сильно беспокоил лидеров только долгий процесс принятия решений. Высокие зарплаты менеджеров, низкая степень автоматизации бизнеса и даже трудности слияний и поглощений их волновали гораздо меньше.

В личных беседах с главами предприятий мы убедились, что они напрямую связывают эффективность своего бизнеса с профессионализмом топ-менеджеров. Неудивительно, что совершенствование систем управления в России часто сводится к перестановкам в руководстве. Что делает владелец компании, если недоволен состоянием дел? Меняет ключевых людей, нанимая более умелых. Вера в «звезд» так велика, что под них создают отделы и даже целые департаменты. Итог плачевен: лучше организация работать не начинает, зато усложняется ее структура, между отделами разгораются конфликты и ценные специалисты уходят. Подчас ситуация доходит до абсурда. Однажды мы консультировали предприятие, структура которого менялась с приходом каждого нового руководителя: отделы то объединялись, то расформировывались, то снова сливались — и так чуть ли не каждый месяц.

Конечно, роль талантливых управленцев огромна. Все мы знаем примеры, когда команда вытаскивала компанию из кризиса. Но все-таки долгосрочная эффективность организации в первую очередь зависит от того, как выстроена ее структура, и только потом — от того, кто ею управляет. В конечном счете задача

руководителя — создать механизм, который будет исправно работать, даже если компания лишится самого талантливого менеджера.

Российские корпорации развивались в специфических условиях: сверхбурный рост и агрессивная экспансионистская политика не оставляли времени на реформы. А иногда собственники просто не видели в них смысла, особенно если финансовые результаты их удовлетворяли. Что в итоге: «кривая», выстроенная под конкретных людей структура, которая мешает предприятиям развиваться. Наш опыт показывает: для здоровья бизнеса куда важнее убрать слабые звенья в структуре, чем обзавестись «звездными» менеджерами. Тем более в кризис, когда эффективность стала вопросом выживания.

В ходе исследований и консультаций мы сделали еще один интересный вывод: почти все российские холдинги поражены одними и теми же болезнями. Их можно классифицировать и лечить в комплексе.

Очень типичная ситуация

Вот история одного нашего клиента — крупного регионального производителя потребительских товаров. Компания существует с конца 1990-х годов. Развивалась она органически и поначалу была устроена очень просто: директору-собственнику подчинялось несколько менеджеров, каждый отвечал за одно направление —

продажи, финансы, производство и т.д. Конечно, трения между отделами случались, но устранялись очень быстро. В начале 2000-х годов начался бурный рост: задач, а вместе с ними отделов и департаментов, сразу стало больше. Естественным образом выделились корпоративный центр и бизнес-единицы. Тут-то и начались проблемы: определить полномочия стало не так просто, как раньше.

Экспансия продолжалась, компания охватывала все большее количество рыночных сегментов, и это не могло не сказаться на ее структуре. В придачу к менеджерам по продуктам появились региональные офисы и отделы по работе с крупными клиентами, которые просто «лепились» к структуре. По мере сил руководство пыталось контролировать ситуацию: создавало комиссии и комитеты, нанимало высокооплачиваемых менеджеров. Но все эти меры ни к чему не приводили, поскольку ложились на уже неидеальную структуру. В итоге получился классический российский холдинг: специфическая организация со множеством отделов, департаментов, проектных групп и «дочек» в регионах. Определить их ответственность и полномочия было непросто. За одно направление могли отвечать и корпоративный центр, и региональное подразделение, а иногда ему вообще придавали статус проекта. Организационный хаос имел самые неприятные последствия: проекты буксовали, лучшие управленцы тратили свои силы и время на улаживание внутренних конфликтов и т.д. и т.п. «Венцом» стало снижение эффективности: выручка за шесть лет увеличилась вдвое, но ровно на столько же упала рентабельность.

Эта история типична — многие холдинги из числа наших клиентов столкнулись с теми же болезнями. Проанализировав ситуацию в более чем 50 российских корпорациях, мы объединили типичные проблемы с оргструктурой в шесть больших групп.

1. Доминирование одних подразделений над другими.

2. Авторитаризм корпоративного центра по отношению к дочерним предприятиям.

3. Недостаточное внимание отдельным рыночным сегментам при формировании политики продаж.

4. Плохая организация проектов.

5. Конфликты между подразделениями.

6. Несоответствие целей, полномочий и мотивации руководителей подразделений.

Только распутав этот сложный клубок болезней и устранив все внутренние противоречия, компания сможет «дышать полной грудью». Но прежде нужно провести диагностику — ее выводы и станут руководством к действию.

Шесть известных

Опираясь на свой опыт, мы выработали рекомендации по устранению типичных проблем российских холдингов. Их тоже шесть.

1. Выявить и обособить стратегически важные направления. В классической организации руководители подразделений подчиняются генеральному директору. Разделение по принципу функций логично: коммерческий директор не может руководить производством, а финансовый — управлять персоналом. Неравноправие может дорого стоить. В региональной производственной компании, которую мы консультировали, ИТ-отдел входил в состав финансового управления, а его начальник напрямую подчинялся финансовому директору. Казалось бы, что плохого? Но постепенно финансовое подразделение стало самым автоматизированным и передовым. А вот производство, сбыт, кадры и т.д. продолжали работать по старинке, в Excel. То же и с технической поддержкой: первым делом проблемы устраняли у финансистов,

и только потом у всех остальных. Финансовый блок безраздельно распоряжался ИТ-отделом, из-за чего автоматизация компании растянулась на необозримый срок. В итоге страдал весь бизнес.

Другой пример. На машиностроительном заводе уволился главный инженер, который отвечал за модернизацию. Эту работу переложили на директора по производству. Но тот ею практически не занимался, потому что главным для него

было выполнение плана — за это он получал бонус и отчитывался перед руководством. Инновационное направление очень быстро захирело, а лучшие специалисты ушли из компании. Руководство опомнилось, только когда предприятие стало стремительно терять долю рынка.

Доминирование одного подразделения над другим всегда приводит к недоразвитию последнего. В первом примере жертвой стали все отделы компании, кроме финансового, во втором — НИОКР. Это может быть очень опасно, ведь когда ущемляются интересы важных подразделений, страдают стратегические цели. Такое неравноправие очень часто проявляется в компаниях, делающих ставку на

конкретных людей. Мы не раз видели, что возглавлять какое-то новое направление назначали менеджера, пользующегося исключительным доверием директора. А вот нужные навыки у него были далеко не всегда, и в итоге страдало дело.

В эффективной компании стратегические виды деятельности организационно обособлены и ревностно охраняются руководством. Как правило, их выводят в отдельные направления и подчиняют человеку, который стратегически мыслит, понимает вклад своего подразделения в общее дело и умеет мотивировать подчиненных. Чем выше положение этого менеджера в иерархии, тем лучше себя чувствует его направление. Определить ключевые можно даже на глаз — как правило, они отражены в стратегии. Чаще всего это разработка новых продуктов,

освоение новых рынков, важные проекты и т.д.

2. Определить роль корпоративного центра. Как распределить функции между корпоративным центром и региональными подразделениями? Возможно, это самый больной вопрос. И в каждом отдельном случае ответ на него будет

разным. Но главе компании нужно четко понимать, что должен делать корпоративный центр, а в какие сферы ему вмешиваться не стоит.

Мы много раз сталкивались с тем, что центр необоснованно вторгается в работу бизнес-единиц, беря на себя функции, которые они могли бы выполнить куда лучше. В итоге решения принимаются слишком долго, компания не успевает вовремя реагировать на изменения рынка и сдерживать натиск конкурентов,

а способные и честолюбивые менеджеры, которым приходится согласовывать каждый свой шаг с центром, разбегаются. Примеров сколько угодно. Владельцы регионального производителя потребительских товаров решили создать корпоративный центр в Москве. Разумеется, перед ними встал болезненный вопрос о разделении полномочий: что делегировать в регионы, а что нет. Раньше все сотрудники были у руководства перед глазами, а теперь многие сидели «на местах». Довериться этим людям владельцы холдинга опасались, а неусыпно контролировать не могли. В итоге ключевых специалистов перевезли в Москву

и центр взял на себя закупки, продажи и НИОКР. Естественно, тут же выросли расходы на заработную плату, командировочные и аренду жилья. На содержание громоздкого корпоративного центра с каждым годом уходило все больше денег.

Определяя задачи центра, надо умозрительно разделить его функции на четыре категории.

Первая — минимально необходимые функции: общение с акционерами, инвесторами и государством; связи с общественностью; стратегическое планирование; организационное развитие; слияния и поглощения. Эти функции центр осуществляет от лица всей группы и никому не может делегировать.

Вторая категория — функции, повышающие стоимость всего холдинга. Это совершенствование структур и процессов бизнес-единиц, управление их персоналом (например, разработка систем стимулирования топ-менеджеров

подразделений), создание центров знаний, поощрение обмена опытом и т.д. В российских холдингах эта деятельность пока еще находится в зачаточном состоянии — ею занимается не больше 10% персонала центрального офиса, что печально, поскольку именно тут можно обрести серьезные конкурентные

преимущества.

Третья категория — контрольно-аналитические функции: утверждение ключевых решений региональных подразделений, согласование планов и бюджетов, анализ работы бизнес-единиц. Именно здесь часто скрываются дублирующие функции. В явной форме они встречаются редко, и менеджеры центра, специально или неосознанно, маскируют их, называя по-разному одну и ту же работу — контроль, дополнительные проверки, экспертиза регионов и т.д.

Четвертая категория — услуги дочерним предприятиям (например, ведение всего бухучета в центре), централизация которых позволяет экономить на масштабе.

Разделение функций центра на категории поможет отсечь лишние. И чем жестче будет этот отсев, тем лучше, ведь в итоге громоздкий, пожирающий деньги организм превратится в эффективную и компактную структуру. Один руководитель крупной международной компании как-то заявил нам, что сократит 90% сотрудников корпоративного центра: 30% из них отправит в бизнес-единицы,

а остальных уволит — и компания от этого только выиграет. Самое интересное, что он так и сделал: из 1200 человек в штаб-квартире осталось только 150. Но прежде он провел ревизию функций центра. В результате головной офис лишился некоторых контрольно-аналитических полномочий, а кое-какие функции-услуги были отданы на места. Руководители подразделений одобрили нововведение, которое давало им больше самостоятельности. Результат не заставил себя ждать: финансовые показатели компании улучшились.

3. Организационно поддержать продажи разным рыночным сегментам. Большинство российских холдингов работает в нескольких регионах, нацелено на разные потребительские сегменты и располагает широким ассортиментом. Каждый регион, потребитель и продукт требует особого внимания, но на деле что-нибудь одно оттесняет на второй план остальное.

В пример можно привести крупного производителя потребительских товаров, у которого было четыре продуктовых направления. За каждое отвечал свой коммерческий директор, ему и подчинялись торговые агенты на местах. Главы

же филиалов превратились в простых администраторов. Постепенно в регионах отделы продаж стали автономными: они не согласовывали действия друг с другом

и с руководством филиалов. Главы филиалов и коммерческие директора из центра придерживались разных взглядов на маркетинг и ценообразование, и между ними

то и дело вспыхивали конфликты. Первые отвечали за регион, вторые — за продукт, и далеко не всегда их интересы совпадали. А региональные клиенты между тем очень удивлялись, получая на Новый год по четыре поздравления от одной и той же компании.

Это типичный пример того, как продукт оказался важнее региона. Такой перекос порождает неразбериху в продажах и конкуренцию за клиентов между продуктовыми направлениями. Необходимость одновременно заниматься и регионом, и продуктами, и клиентами заставляет корпоративное руководство создавать так называемые сквозные бизнес-единицы. Их цель — сосредоточиться

на важных сегментах, которым отдел продаж по разным причинам не может уделять достаточно внимания. Скажем, в дополнение к региональным руководителям вводится должность клиентского менеджера, который отвечает за

продажи определенному клиенту в регионах. Само по себе решение логичное, вопрос лишь в его исполнении. Если полномочия двух образований — сквозной бизнес-единицы и регионального подразделения — четко не оговорены, между ними начинаются конфликты и нездоровая конкуренция.

Рецепт прост и сложен одновременно. Руководству важно понять, действительно ли нужны новые структуры для работы с теми или иными сегментами. И если ответ

утвердительный, то, прежде чем создавать сквозную единицу, надо продумать принципы ее взаимодействия с региональными отделами продаж и механизмы разрешения споров. Это очень непростая задача, ведь конфликт здесь заложен изначально. Но наградой становится рост продаж и сбалансированная выручка.

4. Грамотно организовать проектную работу. По сути, деятельность

любого современного предприятия складывается из проектов. Неудивительно, что проект превращается во все более самостоятельный элемент организационной структуры. И становится серьезной головной болью для руководства холдингов.

Динамичный по своей сути, он плохо вписывается в тяжеловесную структуру корпорации. Руководителям проектов приходится биться за ресурсы с главами функциональных служб и бизнес-единиц. Чаще всего они проигрывают, и важные

проекты буксуют.

Обычно это происходит из-за неумелой организации и неправильной структуры проектов. Исследуя эффективность проектной работы в холдингах, мы видим одно

и то же: их менеджеры вынуждены совмещать свою работу с «основной», в компании нет механизмов урегулирования конфликта руководителей проектов с главами функциональных служб и бизнес-единиц, не продумана система стимулирования участников проектов.

Проблему можно решить, создав специальную структуру, проектный офис. Он может стать и своего рода научным центром. В продвинутых организациях офис

разрабатывает стандарты проектного управления и встраивает их в работу предприятия. По этому пути пошла компания из числа наших клиентов. Ее руководство было очень озабочено состоянием проектов: сроки постоянно срывались, бюджеты зашкаливали. Менеджеры, занимаясь проектами параллельно с основной работой, перекладывали ответственность на соседние подразделения.

В компании не велось проектной документации, и руководство часто узнавало о провалах уже постфактум. Когда чаша терпения генерального директора переполнилась, он создал проектный офис, возглавить который пригласил специалиста с сертификатом по международному стандарту проектного управления (PMBOK). Новый начальник очень быстро завоевал себе в компании авторитет. Офис стал вести учет проектов, контролировать их выполнение и консультировать менеджеров. Сформулировал он и стандарты управления проектами. В результате больше 95% из них завершались вовремя и без превышения бюджета.

Если проектов в компании немного и необходимости в офисе нет, можно выделять их в самостоятельные отделы. Принцип неплохо зарекомендовал себя при внедрении ERP-систем: временный отдел подчиняется напрямую генеральному, ИТ- или финансовому директору. Простая схема обеспечивает мобильность и «легализует» людей: им больше не надо разрываться между основной и временной работой.

5. Продумать механизм разрешения конфликтов между подразделениями. Многие считают, что управление конфликтами это и есть управление компанией. Так это или нет, неважно, но часто сама оргструктура мешает урегулированию споров. Яркий и типичный пример — конфликты между подразделениями одного уровня. Их решение всегда выносится наверх: спорами между бухгалтерией и планово-экономическим отделом занимается финансовый директор, между производством и сбытом — генеральный. Надо ли говорить, как это тормозит рабочий процесс. Совсем избежать конфликтов нельзя, но управлять ими можно. Мы предлагаем два способа.

Первый эффективен, когда противоборствующие подразделения тесно взаимодействуют друг с другом. Их можно объединить под руководством одного начальника. Скорость решения споров напрямую зависит от того, на каком уровне их разбирают. Чем ближе к очагу конфликта человек, наделенный полномочиями, тем быстрее будет погашен огонь. Нужно только следить за тем, чтобы культура одного из отделов не стала доминирующей. Этот способ помог очень многим. Руководство одной региональной производственной компании многие годы не могло помирить отдел, отвечавший за централизованные ремонты и производственные цеха. Конфликт касался вопросов качества и своевременности ремонтов. Причем руководители апеллировали сразу к директору предприятия.

Когда тот понял, что помирить стороны не удается, он расформировал ремонтный отдел, раскидав его сотрудников по цехам, которые те раньше обслуживали. Бегать по любому поводу к директору они больше не могли — все споры приходилось решать прямо на месте, с начальником цеха.

Второй способ предотвратить конфликты прозаичнее — регламентация. Чаще всего споры возникают, когда работа отделов пересекается, — это одна из болезней

роста компании. Точно определив ответственность подразделений и процедуру их взаимодействия, можно развести их по разным углам, лишив предмета спора. Главное — не переборщить с регламентацией.

6. Увязать полномочия, результаты и мотивацию руководителей. Итак, структура компании выглядит идеально: стратегические направления организационно обособлены, роль корпоративного центра четко определена, важным рыночным сегментам уделяется должное внимание, проектная деятельность отлажена, а конфликты между отделами оперативно решаются. Казалось бы, механизм работает, но результаты почему-то все равно оставляют желать лучшего. Возможно оттого, что полномочия подразделений, их показатели и система стимулирования никак не связаны между собой. Эта несбалансированность сильно влияет на мотивацию людей и может свести на нет любые реформы.

Руководство одной производственной компании привязало вознаграждение директоров региональных филиалов к чистой прибыли их подразделений. Но

при этом центр сам закупал сырье и общался с ключевыми клиентами, поэтому финансовые достижения бизнес-единиц лишь отчасти зависели от их работы. Директора филиалов попросту не видели смысла «напрягаться» — их вознаграждение все равно зависело от усилий центра. В итоге менеджеры получали огромные бонусы, которые никак не были связаны с их успехами.

Другая компания, производитель мебели, решила вывести на рынок интересный продукт. По всему выходило, что затея того стоит: маржа была в среднем в 1,5 раза выше, чем у остальной продукции, а исследования рынка обнадеживали. Каково же было удивление руководства, когда стало ясно, что новинка продается из рук вон плохо. Вскоре вскрылась причина. Менеджеры получали вознаграждение за процент от перевыполнения плана. При этом учитывались все продажи, без

детализации, и сотрудникам было безразлично, какую мебель продавать. Естественно, они старались сбыть хорошо известный им старый товар. Из-за такой «мелочи» многообещающий продукт чуть не сняли с производства. Достаточно было чуть изменить принцип стимулирования — увеличить вознаграждение за продажу новой мебели, — и цифры сразу же пошли вверх.

Разрабатывая систему стимулирования, нужно придерживаться одного важного принципа: подразделения должны отвечать и вознаграждаться только за те показатели, на которые они могут реально повлиять.

• • •

Легко заметить, что все шесть проблем связаны между собой, а иногда и переплетаются. Это неудивительно: у них одна причина — бурный и не всегда контролируемый рост. Чаще всего холдинги получают набор болезней целиком. Потому и лечить их лучше в комплексе, что мы обычно и делаем. В идеале при таком подходе удается устранить все огрехи структуры и распутать внутренние

проблемы. А вот перестановку в руководстве — излюбленный ход российских собственников — лучше оставить на крайний случай и осуществить только тогда, когда везде уже наведен порядок: границы и обязанности подразделений точно очерчены, принципы взаимодействия бизнес-единиц определены, а показатели работы и вознаграждение руководителей увязаны между собой. Только тогда можно четко сформулировать требования к менеджеру: за какие решения он отвечает, кому подчиняется, с кем взаимодействует и за что вознаграждается. Но

жизнь показывает, что, когда структура оптимизирована, нанимать звездных управленцев чаще всего уже не нужно.