Памятка руководителю: не делайте за меня
мою работу

В августе 1942 года генерал Монтгомери прибыл в Северную Африку, чтобы принять командование 8-й британской армией. Через несколько дней он начал смену состава старших офицеров. Одним из новичков, которых он назначил, был Брайан Хоррокс, последний раз участвовавший в боевых действиях во Франции в 1940 году. Тогда он командовал пехотным батальоном, после чего быстро пошел на повышение и встал во главе дивизии.

Монтгомери возложил на Хоррокса задачу остановить последнее наступление Роммеля в ходе Битвы при Алам-эль-Халфе. Британская оборона выстояла и Роммель был вынужден отступить. Хоррокс был очень доволен собой до тех пор, пока офицер связи из штаб-квартиры 8-ой армии не принес письмо от Монтгомери.

В нем Монтгомери писал: «Отличная работа, - но вы должны помнить, что вы теперь командир корпуса, а не командир дивизии ...»

Далее он перечислил четыре или пять ошибок, которые сделал Хоррокс. Касались они, главным образом, вмешательства в задачи своих подчиненных. Хоррокс подумал и понял, что Монтгомери прав. Тогда он позвонил ему и сказал: «Спасибо вам большое». Хоррокс впоследствии стал одним из самых успешных генералов Второй мировой войны.

Перенесемся в 2012 год.

Я проводил семинар для команды руководителей, курировавших исследования и разработки в весьма успешной датской компании. Они были талантливы и дела шли очень хорошо, но хотели повысить свой уровень.

Мы посвятили одно занятие тому, что они называют «инновационные брифы». Эти документы определяют, какие исследовательские проекты нужно реализовывать, распределяют за них ответственность и ставят задачу следующему управляющему уровню - руководителям проектов. Команда захватила с собой пару реальных брифов, так что мы могли проработать их.

Документы были довольно хорошо составлены. Полное обоснование проекта, описание необходимых ресурсов и добавленной стоимости, как проект вписывается в портфель продуктов, технические характеристики продукта. Все на одной странице. Первое, что поразило меня, это шрифт: он был очень мелким, а в само описание пестрило техническими деталями относительно конечного продукта. Складывалось впечатление, что товар уже существовал в умах руководителей, и задача команды проекта заключалась лишь в том, чтобы реализовать его, а не использовать свой творческий потенциал, чтобы, скажем, придумать инновационный дизайн.

Но я держал эти мысли при себе. Для начала я напомнил определение хорошего указания, данное прусским фельдмаршалом Хельмутом фон Мольтке: они должны сообщать людям только то, что им нужно знать, чтобы выполнить задание. «Предположим, вы менеджер проекта, - сказал я. - Какие части этого брифа будут наиболее и наименее полезными, чтобы сделать отличный проект?».

Все согласились, что множество деталей были не очень полезны. Они затеняли то, что было действительно важным и ограничивали творчество. Нужно было решить лишь некоторые технические проблемы, но в брифе были указаны несколько блоков возможных решений. Что делать команде проекта, если у них появлялись альтернативы? Должны ли они были ли отвергнуть их?

Тогда я задал еще один вопрос с точки зрения менеджера проекта. «С каким выбором вам придется столкнуться в ходе реализации проекта?» Я привел пример: «В соответствии с брифом, новый продукт должен иметь высокую ценность для потребителя и изготовлен в течение 18 месяцев. Предположим, команда проекта придет к вам через 15 месяцев и скажет, что они могли бы повысить ценность продукта еще на 20%, но это займет еще 6 месяцев. Что вы потребуете: создать лучший продукт или соблюсти сроки?»

Сначала мнения разделились. Через 15 минут жаркой дискуссии вопрос был решен: все выступают за соблюдение сроков. Время было самым главным. При этом кто-то заметил, что у них не было ясности в этом вопросе до этого обсуждения.

Было уже пора прерваться на ужин, и я пообещал продолжить занятие на следующее утро. Когда мы встретились в баре спустя час, троих из группы не было. Они уже работали над новой версией документа. Они появились к десерту с ощущением ликования.

На следующее утро мы сравнили получившуюся версию с оригиналом. Новая была значительно короче. Все предпочли новый вариант, но были некоторые вопросы по содержанию. И мы приступили к работе. Через час или чуть позже документ снова изменился, и все были очень довольны им. Кто-то сказал, что это было самым лучшим из того, что они делали.

Документ был хорош по двум причинам: в нем больше не было вороха деталей, которые команда проекта могла определить для себя сама в ходе реализации проекта, но при этом добавилась некоторая дополнительная информация по важным вопросам, по которым до тех пор не было определенности у руководителей. Как Брайан Хоррокс 70 лет назад, они были так заняты выполнением работы своих подчиненных, что не успевали делать свою собственную.

Эта ошибка очень распространена. В некоторых компаниях все делают работу за менеджера уровенем ниже своей должности. В результате никто не выполняет по-настоящему руководящих обязанностей. Как только вы обнаружите эту проблему, ее не так сложно решить, хотя это может потребовать некоторых усилий – делайте свою работу хорошо.