Ловушка ускорения

В пылу ожесточенной конкуренции компании часто взваливают на себя непосильный груз: открывают новые направления, сокращают производственный цикл и сроки разработки, ставят перед собой труднодостижимые финансовые цели, внедряют новые методы управления или организационные системы. До поры до времени дела идут превосходно. Но нередко с легкой руки гендиректора эта бешеная гонка становится нормой жизни. То, что начиналось как небывалый взлет, как череда ярких побед, оборачивается для организации хронической перегрузкой, последствия которой могут быть самыми катастрофическими. Сумасшедший темп работы опустошает людей, а сама компания начинает разбрасываться, хватаясь за все подряд. Этим она сбивает с толку потребителей и ставит под угрозу репутацию своего брэнда.

Почуяв неладное, начальники чаще всего начинают бороться не с причиной, а с симптомами. Скажем, отсутствие у людей интереса к работе они объясняют их ленью или нелепыми, совершенно необоснованными претензиями. Такая трактовка происходящего только усугубляет ситуацию. А в результате организацию охватывает усталость, ее захлестывает волна увольнений — и она лишается своих лучших сотрудников.

Это явление мы называем «ловушкой ускорения». она опасна во многих отношениях. как показывает наше исследование, слишком «разогнавшиеся» компании отстают от конкурентов, в том числе по финансовым результатам, эффективности, производительности труда сотрудников и показателю текучести кадров. И это всеобщая беда, особенно в нынешних условиях, когда предприятия должны постоянно сокращать издержки и всегда, в любое время дня и ночи, быть доступными для потребителей. в 2009 году мы изучили работу 92 компаний: половина из них так или иначе попала в ловушку — и в большинстве своем они этого не понимали.

Ловушки ускорения можно избежать — из года в год показывая отличные результаты, не перегружая сотрудников и не сбивая с толку покупателей. Задача нашей статьи — объяснить руководителям, как вовремя распознать проблемы, порождаемые чрезмерным ускорением, взять верный курс и так изменить корпоративную культуру, чтобы не угодить в западню еще раз.

В западне

Пытаясь понять феномен ускорения, мы за последние девять лет изучили работу более 600 предприятий. Наши данные высвечивают истинное положение дел в компаниях, где темпы роста зашкаливают. Среди них было немало таких, которые, по нашему определению, «полностью увязли в западне». Среди их сотрудников 60% были уверены, что им не хватает ресурсов для выполнения своей работы, — в компаниях, избежавших ловушки, таких людей 2%. Такая же диспропорция наблюдалась и при оценке других утверждений: «Я работаю в условиях постоянно нарастающей нехватки времени» (80% против 4%) и «Приоритеты моей компании часто меняются» (75% против 1%). Большинство респондентов из компаний первого типа были «не согласны» или «однозначно не согласны» с тем, что свет в конце туннеля уже брезжит — аврал вот-вот закончится (83% против 3%) — и что у них есть возможность регулярно восстанавливать силы (86% против 6%).

Почти все изученные нами компании угодили в ловушку после головокружительной гонки. Яркий тому пример — конгломерат АВВ, выпускающий электротехническое оборудование. он был основан в 1987 году при слиянии шведской Asea Group и швейцарской Brown Boveri Group и сразу начал быстро расти: в первые два года приобрел 55 компаний. Через восемь лет интенсивного роста появились признаки чрезмерного ускорения. Новые предприятия уже интегрировались с трудом; разные части компании соперничали друг с другом за потребителей. Один клиент, которого торговые представители АВВ донимали бесконечными звонками, письмами и визитами — у него на столе лежало семь разных визиток, — язвительно предложил восьмому сотруднику компании в следующий раз всем вместе сесть в автобус и приехать к нему. Ситуация в АВВ не менялась до тех пор, пока в компанию не пришел новый гендиректор Юрген Дорманн и не спас ее, — далее мы расскажем об этом более подробно.

Привычка меняться

Мы обнаружили три губительных для мчащихся на всех парах компаний последствия. Во-первых, непосильная нагрузка сотрудников. Им не хватает времени или ресурсов, чтобы выполнять свою работу. Так обстоят дела примерно у 35% компаний из нашей выборки, например у Bombardier Transportation, крупнейшего в мире производителя железнодорожной техники (штаб-квартира в Берлине). Компания преуспевала и бурно росла, но последние годы работала в режиме постоянного цейтнота. Чтобы не сдавать господствующих позиций, она ради повышения эффективности постоянно что-то совершенствовала, наращивая свои производственные мощности. Но хотя объем и доходы от заказов возросли более чем вдвое, инженеров в ВТ почти не прибавилось. Позже компания занялась проблемой чрезмерной нагрузки сотрудников, но тогда ее не замечали, и это была очень серьезная угроза для ее благополучия.

Во-вторых, у сотрудников стало слишком много разных обязанностей (мы это называем множественностью функций). В результате люди, да и компания в целом перестали понимать, что в работе главное. Это беда примерно 35% предприятий из нашей выборки. В АВВ мы обнаружили обе проблемы: мало того, что компания взвалила на сотрудников огромный объем работы, она еще затеяла реструктуризацию, заставляя людей выполнять совсем другие задачи. Линейные менеджеры не знали, за что хвататься, и перемены не привели к цели.

В-третьих, у компаний появляется привычка бесконечно что-нибудь реформировать, постоянно перегружая сотрудников и окончательно лишая их надежды на передышку. В ответ люди, где только можно, работают вполсилы. Диагноз «синдром постоянной перегруженности» мы поставили примерно 30% изученных нами компаний. Предприятия, которые всегда работают на пределе возможностей, особенно суровы к персоналу. Люди более или менее легко выдерживают временные перегрузки и справляются со «множественностью функций» на короткой дистанции, если впереди маячит просвет, но, когда начальники входят во вкус и начинают воспринимать бешеный аврал как естественный темп работы, они чувствуют себя заложниками этого изнурительного безумия.

В Lufthansa, например, людям пришлось десять лет работать в условиях непрестанных реформ и программ сокращения издержек. В 2004 году Хольгер Хэтти, тогда член правления Lufthansa Passenger Transportation, говорил нам, что бесконечные призывы экономить, экономить и еще раз экономить совершенно вымотали организацию. «Все нас спрашивают: “когда же это кончится?” Люди устали, но, едва они останавливаются, чтобы перевести дух, мы тут как тут со своим “Экономьте!”». Lufthansa выбралась из западни, о чем мы расскажем ниже.

Вырваться из западни

Если ваша компания попала в ловушку ускорения, вы можете освободиться несколькими способами. Например, закрыть направления, не представляющие особой важности, четко сформулировать стратегию, создать систему оценки и отсеивания проектов и объявить, что аврал закончился.

Отказаться от ненужной работы. Чем без конца спрашивать людей, что еще можно было бы сделать лучше, почему бы не поставить вопрос иначе? Например, от чего, по их мнению, можно отказаться. В ответ вы наверняка услышите много дельного. Одна компания — участница нашего исследования получила 540 идей — это в три раза больше предложений, высказанных персоналом за год. В результате компания закрыла 40% проектов. Почаще спрашивайте себя, своих менеджеров и рядовых сотрудников: «Какими из наших нынешних направлений нам стоило бы сейчас заняться, если бы их у нас не было?» Все остальное закрывайте.

Четко формулируйте стратегию. Чтобы спросить себя: «Чего нам больше делать не надо?» и затем поставить крест на проекте, гендиректору нужно мужество. У проекта могут быть высокопоставленные покровители, и потому надо быть готовым к отпору. в конечном счете решение, оставить или закрыть, определяется тем, соответствует то или иное направление стратегии компании или нет. Поэтому стратегия должна быть понятна всем в компании.

Разработайте процедуру принятия решений. Не всякий проект, даже если он вписывается в стратегию, важен. Поэтому необходима система отбора, которая помогла бы принимать трудные решения. Otto Group, крупнейшая торгово-посылочная корпорация мира (у нее в штате 53 тысячи человек), в свое время провела реорганизацию. И на плечи менеджеров легла дополнительная нагрузка — работы стало на 20—30% больше. В 2007 году компания проанализировала всю свою деятельность. каждому руководителю предложили выбрать один-единственный проект, который ему хотелось бы осуществить во что бы то ни стало. Но, по словам Томаса Грюнеса, возглавлявшего тогда головной отдел обслуживания, проектов все равно оставалось слишком много и список сократили вдвое: учитывались объем инвестиций, соотношение вероятной прибыли и издержек, а иногда — и символическая значимость для сотрудников. в окончательный список вошла, например, модернизация пунктов приема и выдачи заказов и кафетериев для персонала — это прямо отражалось на самоощущении сотрудников и потому — на качестве их работы, «а значит, было очень важно, хотя и не имело особого смысла с экономической точки зрения», — сказал Грюнес. Чтобы впредь не набирать слишком много проектов, компания решила производить отбор ежегодно.

Объявите преобразования завершенными. Если вы оказались в ловушке ускорения не из-за множества проектов, а в результате перманентных реформ, гендиректор может спасти компанию, возвестив окончание преобразований. Юрген Дорманн, когда возглавил АВВ, в экстренном порядке прекратил бесконечные улучшения, чтобы избавить людей от непрекращающейся запарки. в одном из своих еженедельных посланий к персоналу он объявил программу реорганизации официально оконченной: «То, что мы видим сейчас, — это не просто свет в конце тоннеля. Это конец тоннеля». Люди были довольны, они почувствовали облегчение.

Подобным образом поступила и Lufthansa, смягчив жесткую, непосильную для людей политику сокращения издержек. Вольфганг Мейрхубер, гендиректор Lufthansa с 2003 года, объявил перерыв в гонке за экономией и поставил перед организацией новые приоритеты: инновации, культура обслуживания, диверсификация. Кроме того, он продолжил децентрализовывать компанию и предоставил сотрудникам больше свободы — теперь они могут работать в собственном ритме.

Не попадите в западню снова

Выбраться из западни — еще не все; важно не угодить в нее снова. Для этого надо пересмотреть портфель направлений и проектов, сократить количество задач, которые ставит перед собой компания, и отладить систему управления проектами — так, чтобы отфильтровывать посредственные идеи. кое-где, чтобы людям было проще пережить закрытие проектов, даже устраивают их символические «похороны».

Проводите «весеннюю уборку». Если регулярно выделять время на качественную «уборку», это приучит менеджеров сортировать инициативы. Конечно, не обязательно назначать эту работу именно на весну — и вообще как-то привязывать ее к календарю. В одних компаниях составляют графики «генеральной уборки», в других — просто принимают решение выбраковать ненужные задачи и проекты или разгрести трудовые завалы перед началом очередной реорганизации.

Сужайте круг задач на год. Чтобы не разрываться на части, важно определить, сколько задач ваша компания в состоянии решить за год. Когда Ганс Шульц был гендиректором Balzers, промышленной компании из Лихтенштейна, он просто запретил менеджерам планировать по десять первоочередных задач. Шульц разрешил каждому назвать всего три «беспроигрышные» цели. Ставить задачи, говорил он, нужно не для того, чтобы накапливались проекты, а чтобы «сориентировать людей, направить их энергию в нужную сторону». По словам Шульца, следуя этому правилу, компания сделала гораздо больше, чем раньше. Организация, особенно если в ней принято управлять по принципу «постановки цели», научится отфильтровывать задачи, если за это возьмется генеральный директор. Руководители должны объяснить менеджерам, почему важно сосредоточиться только на нескольких основных целях, и помочь им работать по-новому.

Сортируйте проекты. Во многих компаниях люди, отвечающие за те или иные направления, на «ура» принимают любые новые проекты и быстро дают им зеленый свет. А подталкивают их к этому, прямо или косвенно, генеральные директора, которым, по-хорошему, надо бы требовать, чтобы подчиненные с таким же рвением ранжировали проекты по значимости и отсеивали заведомо слабые. В начале проектного цикла руководители должны подумать, хватает ли им ресурсов, кто возглавит проект и будет за него отвечать, от каких других проектов придется отказаться ради этого.

Проводите «похороны» проектов. Когда закрывают проект, это тяжело и больно не только его инициаторам и руководителям, но и рядовым исполнителям. Менеджерам и простым сотрудникам компаний, где в людях особенно ценится преданность делу и надежность, чаще всего и стыдно, и обидно, когда им приказывают перестать работать над тем, к чему они уже прикипели душой. Поэтому полезно было бы, скажем, изменить в организации само отношение к проблеме: научить менеджеров и руководителей проектов вовремя останавливать малоценные проекты. Мы знаем, к примеру, что в некоторых компаниях устраивают символические «похороны» проекта. Идея в том, что каждый может погоревать о нем — и выкинуть из головы. во время церемонии начальники благодарят подчиненных за труд, вспоминают все, что было хорошего в проекте. особенно важно привить такой взгляд на вещи сотрудникам инновационных компаний, в которых начинают по многу проектов сразу, а дальше смотрят, что «пойдет».

Преобразование культуры ускорения

Если вы не хотите, чтобы заданный вами темп окончательно лишил сил вашу компанию, имейте в виду, что приостановить размножение направлений — только полдела. Нужно еще отказаться от привычки работать в авральном режиме, изменить эту губительную для дела корпоративную культуру.

Временно сосредоточьтесь на чем-нибудь одном. Иногда предприятию полезно «надевать шоры», чтобы ничто не отвлекало его от стратегически важных проектов. Lidl, международная сеть магазинов-дискаунтеров, запретила всей компании с мая по сентябрь 2009 года начинать новые проекты: тогда Lidl открывала 29 супермаркетов в швейцарии. «Не прими мы подобных мер, мы бы не смогли совершить такой мощный рывок», — сказал нам Андреас Пол, гендиректор Lidl Switzerland. Предлагать идеи можно было, но все понимали, что до сентября никто ничего и обсуждать не станет.

Введите перерывы. В 2004 году, после основательной реорганизации, Microsoft объявила, что никаких нововведений не будет целый год. Благодаря перерыву «люди смогли прийти в себя, ведь перестройка потребовала от них огромного напряжения», сказал Ульрих Хольц, директор по персоналу Microsoft International. Но такие решения редкость. Мы изучили 92 немецкие компании. В ловушку ускорения попала ровно половина: большинство их сотрудников жаловались, что после затяжного аврала им не дают времени собраться с мыслями и восстановить силы. Возможно, это объясняется тем, что начальники воспринимают любые, даже самые короткие перерывы как сбой. Мы с этим не согласны. Перерыв — это время для размышлений, освоения нового, творчества. Люди психологически и эмоционально готовятся к следующему этапу интенсивной работы, а значит, эти периоды способствуют повышению производительности труда в компании. Предусматривайте перерывы в рабочем графике и планируйте их продолжительность. Например, объявите шестимесячный мораторий на новые проекты или объявите «год без реорганизаций».

Притормаживайте, чтобы разогнаться. Если идея перерывов кажется вам слишком уж радикальной, сделайте иначе: планируя график, предусмотрите обязательные периоды затишья, восстановления сил и пошаговых перемен даже во время самой напряженной работы. Швейцарская Sonova Group, мировой лидер рынка слуховых аппаратов, сознательно стала чередовать периоды бурной деятельности и штиля, благодаря чему сделала огромный рывок в разработке новой продукции и в 2008—2009 годах добилась примерно 8-процентного темпа роста, — это гораздо больше, чем у конкурентов. Компания приняла решение с 2002 года два раза в год — в апреле и ноябре — выводить на рынок новые аппараты. Чтобы все шло по плану, организация много работает между двумя «вехами», а после каждого успешного выпуска делает остановку, позволяя людям передохнуть.

Радуйтесь успехам. В большинстве компаний не отмечают завершения проектов, полагая, наверное, что окончание работы — само по себе награда. Это не так. Достижения и ударный труд заслуживают признания. Дайте людям время — каждому важно осознать, что он сделал, почувствовать гордость за свой труд. Таких моментов в нашей жизни не так уж и много, но, к сожалению, руководители обычно не ценят их и не умеют получать от них удовольствие — они спешат поскорее загнать подчиненных в следующий тоннель.

Подавайте пример. Руководители должны служить для подчиненных примером — показывать им, как поддерживать силы и интерес к работе. Каждую весну и осень Билл Гейтс уезжал на неделю в свой загородный дом, чтобы в тиши спокойно проанализировать идеи сотрудников Microsoft. Там, спасаясь от нескончаемого града рацпредложений, он занимался своим самым главным делом — решал, на разработку каких продуктов должна бросить все силы компания. Возвращаясь к повседневной работе, он чувствовал себя отдохнувшим, хотя всю неделю напряженно трудился. Сейчас в компании «неделю раздумий» узаконили: примеру Гейтса следуют многие «мыслители» Microsoft.

Обсуждайте с подчиненными их стиль работы. Полезно периодически оценивать, как люди работают, — так тоже можно изменить культуру ускорения. Serview — немецкая консалтинговая фирма, которая специализируется на ИТ-секторе; у нее в штате 30 человек. Последние четыре года среднегодовой темп ее роста составляет 25%. Там принято следить, не слишком ли перегружены коллеги. Раз в месяц начальники высказывают подчиненным свое мнение по поводу их работы; помимо прочего, учитывается, правильно ли люди отдыхают и восстанавливают силы. Кроме того, каждый месяц — с той же целью — каждый сотрудник Serview оценивает себя с этой точки зрения. Благодаря отлаженной обратной связи люди стали иначе работать. Если они замечают, что нагрузка — их собственная или коллег — возросла или они себе сами устанавливают нереальные сроки, то принимаются срочные меры.

В идеале компанию подпитывает то, что мы называем «самоподдерживающейся энергией», — энтузиазм, желание довести дело до конца, — которая не дает людям выдохнуться.

Вспышки этой энергии наблюдают многие генеральные директора, особенно в периоды напряженной работы. Они чаще всего совпадают с периодами быстрого роста, внедрения инноваций, кризисных ситуаций, когда все как один бьются над решением конкретных задач. Но если руководителям этого кажется мало и они требуют, чтобы люди постоянно работали в авральном режиме, то при всей героической самоотверженности коллектива энергия истощается, а результаты оставляют желать лучшего. Поэтому мы посоветовали бы генеральным директорам не испытывать свои компании на прочность. Чем выше скорость, тем труднее различать ориентиры, тем больше шансов, что вы не справитесь с ускорением, а ваша организация устанет и перегорит. Не забывайте, что ударный труд связан с перегрузками, и поддерживайте энергию компании на одном и том же уровне. Это значит, что надо бдительно следить, даже когда все идет гладко, не подошла ли компания слишком близко к опасной ловушке ускорения.

Замедление во время кризиса

В 2009 году, в разгар экономического кризиса, руководство Phoenix Contact, немецкой компании, производящей промышленное электротехническое оборудование, осознало, что люди перегружены. Сокращение рабочего дня привело к снижению потенциала компании, поэтому вице-президент и член совета директоров Phoenix Contact Гюнтер Олеш предложил уменьшить нагрузку на персонал во всех подразделениях и на всех уровнях.

Он попросил менеджеров все уже запущенные проекты разбить на несколько категорий: важные для всей компании; нужные, но не срочные, которые на время можно отложить; те, которые можно отодвинуть на пару лет или вообще закрыть. «Поначалу все говорили одно и то же: “У нас только проекты первой категории”. А я отвечал: “вот их и рассортируйте на три группы”. Мы должны от чего-то оказаться - все мы не потянем и к окончанию кризиса заметно ослабнем».

Вечный аврал: как работают у вас в компании

Если вы ответите «да» на пять и более вопросов, то ваша компания легко может попасть в ловушку ускорения. Если — на восемь и более, то очень похоже, что вы в нее уже угодили.

• Начинаете ли вы новые проекты очень быстро?

• Мешает ли вам множество мелких дел заниматься самой важной работой?

• Воспринимают ли у вас прекращение проекта как неудачу?

• Выполняются ли проекты для галочки — только потому, что люди боятся открыто от них отказаться?

• Заставляет ли руководство организацию постоянно работать на пределе сил?

• Можно ли сказать, что ваши сотрудники не видят впереди просвета?

• Что в вашей компании ценится выше: присутствие на рабочем месте и совещаниях или качественно выполненная работа?

• Что в вашей компании ценится выше: бурная деятельность напоказ или реальные результаты?

• Испытывают ли у вас люди чувство вины, если они раньше уходят с работы?

• Часто ли люди жалуются на большую нагрузку?

• Ценятся ли у вас сотрудники, которые все время демонстрируют свою занятость?

• Ставят ли сотрудникам в пример руководителей, которые ведут несколько проектов сразу?

• Считается ли у вас непростительным отказаться от какой-то работы, даже если человек уже тащит на себе очень много?

• Считается ли у вас, что отвечать на электронные письма нужно сразу?

• Принято ли у вас ставить в копию электронной переписки начальников на всякий случай?

• Можно ли сказать, что ваши сотрудники никогда, даже в свое свободное время не расстаются с мобильными телефонами, потому что от них требуют постоянно быть на связи?

Делайте передышки

Компания Hilty, производитель строительного оборудования из Лихтенштейна, давно освоила принцип «притормозить, чтобы разогнаться». Там целые подразделения регулярно посещают корпоративные «дома отдыха», что обходится компании в 30 тысяч рабочих часов и около $9,6 млн в год. На одной из таких баз люди должны посвящать время исключительно раздумьям, чтобы вернуться на работу со свежими силами. Программа отдыха предполагает и «индивидуальную перезагрузку»: каждому предлагается найти свой способ восстановления сил. «Дома отдыха» посещают все, включая исполнительный комитет и совет директоров. «Мы - основоположники и хранители нашей культуры», - говорит гендиректор Бо Рисберг.

Хотя в 2009 году прибыль компании снизилась на 20%, она по-прежнему вкладывала деньги в свои базы отдыха. «Ценности и культура играют важную роль, особенно в трудные времена», - объясняет Эйвинд Слааен, директор по персоналу.