Коллективный разум не всегда разумен | Большие Идеи
Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Коллективный разум не всегда разумен

Санстейн Касс , Хасти Рейд
Коллективный разум не всегда разумен

Как говорится, одна голова — хорошо, а две — лучше. Если уж на то пошло, три головы — еще лучше, чем две, а четыре — тем более. При наличии сотни или тысячи разум просто обязан восторжествовать — недаром ведь появилось понятие «коллективный разум».

Аристотель, один из первых поборников коллективного разума, преимущество коллектива видел в том, что, «когда в процессе обсуждения участвуют многие, каждый может внести свою лепту добродетели и благоразумия… один понимает одну деталь, другой — другую, и все вместе понимают все». Главное, что разные люди обращают внимание на разные «детали», и, если их правильно соединить, коллективное знание будет обширнее (и подробнее) знания любого отдельного человека.

Но коллективы редко соответствуют этому идеалу. Компании делают ставку на продукты, у которых нет будущего, упускают заманчивые возможности, реализуют проигрышные стратегии. Власти принимают сомнительные политические решения, осложняя жизнь тысячам, а то и миллионам людей.

Коллективное отклонение от истины чаще всего обозначают термином «групповое мышление». С легкой руки психолога Ирвинга Яниса, популяризатора феномена, термин этот в 1970-х заслуженно вошел в повседневную речь. Но Янис в основном ограничился описанием группового мышления: он не объясняет с научной точки зрения, как и почему ошибаются коллективы и как им не ошибаться. Многие исследователи пытались экспериментально подтвердить его догадки о том, что сплоченность и стили управления отражаются на групповом поведении, однако пользы от этого было мало.

Но с тех пор как Янис сформулировал свою теорию, психологи и другие ученые-бихевиористы собрали богатую информацию о том, как и когда допускают промахи отдельные люди, принимающие решения. Эта работа получила признание в научных кругах — даже в виде нескольких Нобелевских премий— и широкую известность благодаря таким бестселлерам, как «Думай медленно, решай быстро» Даниэля Канемана, «Предсказуемая иррациональность» Дэна Ариэли и «Nudge» (книга, написанная одним из авторов статьи, Кассом Санстейном, вместе с экономистом Ричардом Талером).

Были и другие исследования, включая наши, коллективного принятия решений. Но их выводы мало кому известны, а потому они не оказали сколько-нибудь заметного влияния на реальное положение дел. И с этим нужно что-то делать. Мы намерены изучить феномен коллективной работы с точки зрения бихеовиористики — описать основные варианты коллективного отклонения от истины и предложить простые способы коррекции этого отклонения.

Почему происходят ошибки?

Группы ошибаются по двум основным причинам. Первая связана с качеством информационных сигналов. Люди обмениваются знанием друг с другом, что вполне естественно. Но коллектив часто сбивается с верного пути, если кто-нибудь из его членов получает от других некорректные сигналы. Вторая причина — опасение за свою репутацию. Во избежание наказания, даже если речь идет лишь о недовольстве окружающих, люди предпочитают молчать или изменять свою точку зрения. Если же эти окружающие обладают особыми правами или властью, их неодобрение может обернуться для человека серьезными последствиями. Из-за некорректных информационных сигналов и репутационного фактора коллективы сталкиваются с четырьмя отдельными, но взаимосвязанными проблемами.

Если группа принимает неверное или саморазрушительное решение, дело обычно хотя бы в одной из них: коллектив не только не исправляет ошибок своих членов, но даже усугубляет их; начинается цепная реакция/эффект каскада — члены коллектива повторяют слова и поступки тех, кто говорил и действовал первым; коллектив раскалывается — его члены занимают полярные позиции, расходящиеся более резко, чем до обсуждения; коллектив сосредоточивается на том, что все уже знают, и не учитывает важную информацию, которой располагает кто-нибудь один — или несколько его членов.

Усложнение ошибок

Возглавляемые психологами Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски, ученые-бихевиористы выявили некоторые общие для всех ментальные ошибки (эвристики) и когнитивные ловушки, которые уводят людей от истины. Скажем, из-за ошибки планирования люди часто неверно представляют себе, сколько времени и денег потребуется на те или иные проекты, а попав в ловушку самоуверенности, считают, что их прогнозы точнее, чем на самом деле. Из-за эвристики доступности мы хватаемся за первое, что приходит в голову, потому что это памятно или потому что это мы недавно пережили, а из-за эвристики репрезентативности считаем, что если вещи, события или люди схожи в чем-то одном, то они схожи и во всем остальном. Эвристика эгоцентризма заставляет нас преувеличивать типичность наших вкусов и предпочтений, а ловушка невозвратных издержек — продолжать безнадежный проект, если в него вложено много сил и средств.

Сказывается на решениях и эффект формулировки: например, люди охотнее соглашаются на операцию, если им говорят, что через пять лет после нее живут 90% пациентов, а не тогда, когда им сообщают, что в первые пять лет умирают 10% пациентов. Нас интересует прежде всего, могут ли коллективы избежать этих ошибок или минимизировать их. Эксперименты показывают, что, как правило, не могут. Психологи Роджер Бюлер, Дейл Гриффин и Джоанна Питц выяснили, например, что ошибка планирования в группах лишь усугубляется. То есть, оценивая необходимые для выполнения задачи время и ресурсы, коллективы проявляют еще больше необоснованного оптимизма, чем отдельные люди, и выбирают самые простые и ­безоблачные сценарии будущей работы. Хэл Аркес и Кэтрин Блумер доказали, что коллективы спасают свои явно неудачные планы еще более рьяно, чем отдельные люди, особенно если члены группы прочно себя с ней отождествляют. Это объясняет, почему компании, государства и даже народы не отказываются от заведомо провальных проектов и планов. Кроме того, установлено, что группы полагаются на эвристику репрезентативности не меньше, а больше, чем отдельные люди, они более самоуверенны и сильнее подвержены влиянию эффекта формулировки.

Также тут сказываются факторы информационных сигналов и репутации. Если большинство членов коллектива совершает некие ошибки, то естественно, что эти люди замечают те же ошибки и у других, то есть опять же у большинства — и видят в этом подтверждение своей «правоты». И следом проявляется фактор репутации: если основная масса членов группы совершает ошибки, то остальным приходится тоже их совершать просто для того, чтобы не становиться белыми воронами или не казаться дураками. К счастью, исследования подтверждают, что коллективы, которые обсуждают свои решения, могут исправить или уменьшить некоторые когнитивные искажения. Когда для проблемы есть решение эвристического типа (как только кто-нибудь предлагает правильный ответ, остальные понимают, что решение есть), группы быстро его находят, даже если их отдельные представители в начале обсуждения пребывали в плену когнитивных искажений.

Из ловушки эгоцентризма коллектив выбирается быстрее, чем каждый в нем по отдельности. Человек сосредоточится на своих пристрастиях: на том, что ему нравится или не нравится. Если он обменивается мнениями с другими, он начинает понимать, что его ­вкусы присущи именно ему. В таких случаях общее обсуждение помогает ему откорректировать свою точку зрения. Правда, если коллектив состоит из единомышленников, то шансов увидеть более или менее объективную картину меньше. Значимость эвристики доступности в группах тоже несколько уменьшается. Каждый отдельный человек может предлагать первое, что приходит в голову, но поскольку воспоминания у всех обычно разные, то в группе решение получается более репрезентативным. Но многие индивидуальные когнитивные искажения не корректируются сами собой на коллективном уровне, а даже усугубляются. Это, как правило, объясняется еще тремя проб­лемами коллективного принятия решений.

Путь к неверному ответу

Наш мозг с самого нашего рождения настроен на то, чтобы синхронизироваться с другими людьми или подражать им. Не будет пре­увеличением сказать, что стадное поведение естественно для групп людей. У социологов есть термин, который они применяют к коллективным решениям и информационному обмену, — каскад. Имеется в виду, что тонкая струйка информации, текущая в одном направлении, быстро превращается в поток. Социологи Мэттью Салганик, Питер Доддс и Дункан Уоттс провели блистательное исследование на примере музыкальных файлов для скачивания. Испытуемым предлагали прослушать или скачать хотя бы одну из 72 песен новых музыкальных групп. Добровольцы, попавшие в контрольные группы, не знали, что скачивали или выбирали для прослушивания другие участники эксперимента, то есть им оставили простор для самостоятельных решений. Добровольцы из остальных групп могли видеть, сколько человек уже загрузили те или иные песни.

Ученые проверяли, повлияет ли возможность видеть, как ведут себя другие, на окончательное количество загрузок. Влияние оказалось колоссальным. Хотя худшие, по определению контрольной группы, песни не попали в число самых популярных, а лучшие не заняли низших строчек рейтинга, возможны были все остальные варианты. Если песне везло и ее сразу загружали многие добровольцы первого «призыва», дальше она могла оставаться популярной. Но во всех иных случаях судьба ее могла сложиться неудачно. И события развивались так же, даже когда испытуемым давали неверную информацию о том, какие песни ­загружались чаще всего. Если проект (продукт, бизнес, политик или позиция) с самого начала получает мощную поддержку, он может завоевать симпатии группы, даже если она ничего особо интересного в нем при иных обстоятельствах не увидела бы. Многие сплоченные группы считают, что их сплоченность предопределена общностью взглядов. Это неверно. Сплоченность вполне может быть «памятником» тому, кто первым взял слово, а значит, и тому, что можно назвать структурой коллективных обсуждений. Двум основным причинам коллективных ошибок соответствуют каскады двух типов — информационные и репутационные.

При информационном люди не высказываются из уважения к тому, что знают другие, при репутационном — из боязни общественного порицания. Вот пример информационного каскада на совещании присяжных. Один из авторов статьи, Хасти, провел несколько десятков псевдосудов с участием тысяч добровольцев. Во время экспериментов присяжные до начала заседания тайно записывают, какое решение они бы предпочли, и отмечают степень уверенности в своей правоте. Само обсуждение, как обычно и бывает в судебных процессах, начинается с предварительного голосования, цель которого — выявить позицию каждого. Присяжные голосуют по списку, и очень часто два-три первых из них все более уверенно высказываются в пользу одного и того же решения. Во время одного такого совещания присяжные 1, 2 и 3 поддержали решение о непреднамеренном убийстве два раза — и в своих тайных записях, и во время предварительного голосования. Присяжный 4 поначалу считал подсудимого абсолютно невиновным, причем до совещания оценил уверенность в своем решении самым высоким баллом. Что сделал присяжный 4, узнав о трех решениях коллег? Он немного помолчал, после чего сказал: «Непреднамеренное убийство». Тогда оживился присяжный 7, не определившийся: «Почему?». Экспериментаторы заметили, что присяжный 4 вздрогнул, прежде чем ответить: «Но это же явно непреднамеренное убийство». Не сомневаемся, что подобное происходит каждый день и в комнатах для совещания присяжных, и в залах заседаний советов директоров, и в конференц-залах всего мира. У репутационного каскада другой механизм. Члены группы считают, что знают, что правильно, но тем не менее соглашаются с большинством, чтобы о них думали хорошо. Допустим, по мнению Альберта, новый проект просто обречен на успех. Барбара не уверена в этом, но поддерживает Альберта, лишь бы никто не усомнился в ее профессионализме и не подумал, что она из принципа всегда и во всем находит изъян. Если Альберт и Барбара хотя бы на словах единодушно прочат проекту светлое будущее, то Синтия не только не будет возражать им на людях, но, вероятно, и даст понять, что разделяет их точку зрения — не потому, что считает ее правильной (она так не считает), а потому, что дорожит отношениями с ними. Поскольку Альберт, Барбара и Синтия выступают единым фронтом, их коллега Дэвид уж точно не захочет спорить с ними, даже если он точно уверен, что они заблуждаются, и может аргументированно это доказать. (Уже есть доказательства того, что женщины особенно осторожно высказываются при обсуждении «мужских» тем, например спорта, а мужчины — «женских» вроде моды. В обоих случаях группы не получают ценного знания.)

Политкорректность — термин, распространившийся в 1990-е на волне борьбы за политические права, — нечто большее, чем «визитная карточка» склонных к левым взглядам научных кругов. И в бизнесе, и в правительстве нередко формируется четкая установка, согласно которой некая точка зрения считается правильной, и те, кто подвергает ее сомнению или отметает, хотя бы и в рамках дискуссии, делают это совершенно напрасно. О таких людях говорят, что у них плохой характер, что они откалываются от коллектива, даже называют отщепенцами. Члены описанных выше коллективов в определенном смысле абсолютно рациональны. Они заботятся о своей репутации, и в этом нет ничего неразумного. Однако, как уже отмечалось, пользуясь эвристиками, которые могут ввести в заблуждение, люди попадают в ловушки когнитивных искажений. Чтобы было понятнее, как проявляются эффекты каскадирования, отметим, что важнейшая эвристика подразумевает доступность: яркая идея или пример быст­ро распространяется, и в итоге формируется популярное мнение — в группе, а может быть, в городе, в стране и даже в народе. То или иное явление или событие (вредный пестицид, опасная свалка, авария на атомной ТЭЦ, теракт) может стать очень известным среди членов группы. И тогда их представления о процессе, продукте или работе изменятся. Каскады доступности проявляются и в бизнесе. Слухи об успехе или провале могут мгновенно распространиться по компании и сформировать мнение о других вроде бы похожих событиях или продуктах. Если фильм («Звездные войны»?) или книга (о Гарри Поттере?) имеет коммерческий успех, компании учтут это и начнут аналогичный проект. Побочный эффект доступности — ассоциативная блокировка или коллективное пристрастие: убедительные идеи блокируют память о другом знании, и это превращается в проблему, когда перед группой стоит задача найти творческие решение. Яркие идеи одних членов коллектива подавляют творческую мысль других. Конечно, в реальном мире люди могут и не знать, откуда «растут» утверждения их коллег — из независимого знания, информационного каскада, феномена репутации или эвристики доступности. Они обычно переоценивают значение независимого знания как основы для мнений других членов группы. Результат — уверенные (но ошибочные) коллективные решения.

Поляризация групп

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Акцент на положительном
Фрайер Бронуин