Не цепляйтесь за плохую стратегию | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Не цепляйтесь за
плохую стратегию

Глубокая приверженность своему курсу — это ловушка для компании

Авторы: Ниро Сиванатан , Фрик Вермюлен

Не цепляйтесь за плохую стратегию
Иллюстрация: Gustavo Brigante

читайте также

Улыбайтесь, чтобы полюбить себя

Иван Кириллов

Следи за собой, будь осторожен

Владимир Рувинский

Онлайн-рынки: проблема курицы и яйца

Андрей Хагиу,  Ротман Саймон

Хаос 2020: пять способов не опустить руки

Натан Ферр

В конце 1990-х британская HMV была мировым лидером рынка музыки. Основой ее бизнеса были магазины в небольших городах, где покупатели могли просмотреть огромный ассортимент дисков и слушать записи через наушники. Доля рынка компании составляла 40%.

Взлет HMV начался в 1960-х — на волне революции в поп-музыке розница в Лондоне шла вверх. В 1970-х обороты удвоились, а в начале 1980-х компания стала ведущим музыкальным ритейлером страны. В 1986 году у HMV открылись отделения в Ирландии и Канаде, а вскоре и во Франции, в США, Германии и Японии. К началу 1990-х число магазинов HMV перевалило за 320, из них около ста — в Британии. В 2002-м компания разместила акции, Лондонская биржа оценила ее в £1 млрд.

ИДЕЯ КОРОТКО


Проблема
Многие компании слишком долго следуют стратегии, приносившей успех в прошлом, но затем ставшей проигрышной. Это случилось с британской компанией HMV, когда-то занимавшей 40% рынка страны, но через десять с небольшим лет пришедшей к банкротству.

Причины
Исследователи выявили несколько психологических эффектов, приводящих к «эскалации пристрастия»: избегание потерь, неприятие убытков, иллюзия контроля, стремление к завершенности, коллективное неведение и угроза потери идентичности.

Решение
Снизить риск эскалации пристрастия помогут шесть приемов: ввести правила принятия решений; выбрать способ подсчета голосов; защитить инакомыслие; сформулировать альтернативы в явном виде; отделить поборников стратегии от группы, принимающей решение, и наглядно показать будущее разочарование.

Однако уже тогда сотрудники и аналитики стали высказывать сомнения в перспективности модели бизнеса HMV. Поначалу новые технологии — фильмы на DVD и компьютерные игры на CD-ROM — помогали росту прибыли, но потом популярные диски стали продавать в супермаркетах, причем со скидкой, а в 1998 году — в интернет-магазине Amazon. Потом файлы с записями стали просто скачивать, а в 2003-м Apple создала iTunes.

Руководство HMV упрямо следовало старой стратегии. В 2004 году компания открыла двухсотый магазин в Великобритании и стала скупать конкурирующие сетевые магазины, в том числе банкротов. Еще в начале 2002-го рекламный отдел HMV пытался привлечь внимание совета директоров к угрозам: конкуренция со стороны интернет-магазинов, супермаркетов и сервисов скачивания. Однако директор Стив Нотт отнесся к предупреждению свысока: «Никогда не слышал подобной чепухи! Конечно, супермаркеты — это противная колючка на нашем пути, но они не могут с нами конкурировать в сфере серьезной музыки. Что касается прочего, я вообще не вижу никакой угрозы. Загружаемые файлы — мимолетная мода».

Только в 2010 году у HMV появился свой цифровой магазин, но, разумеется, к тому времени поезд уже ушел. В январе 2013-го компания обанкротилась. Ее история — классический пример слишком долгого следования прошлой стратегии. В литературе по менеджменту это называют «эскалацией (нарастанием) пристрастия». Конечно, обанкротиться можно по разным причинам, но практически во всех случаях у бывших отраслевых лидеров свою негативную роль сыграло упрямство. Вспомним подробно описанный провал Nokia. Финская компания слишком долго инвестировала в проприетарную операционную систему, даже когда на мобильном рынке уже доминировали системы Android и iOS.

Если упрямство окрепло, переломить его крайне трудно, но сам риск попадания в эту ловушку можно снизить. Один из авторов статьи (Сиванатан), как и многие исследователи, изучал психологическую и социологическую подоплеку приверженности прежнему курсу. Мы познакомим вас с данными этих исследований и предложим несколько проверенных организационных правил, помогающих принимать разумные решения. Но сначала рассмотрим причины эскалации пристрастия.

Почему это происходит

У нежелания менять курс глубокие психологические корни. В одном эксперименте испытуемых, разбитых на две группы, спрашивали, хотели ли бы они инвестировать $1 млн в разработку стелс-бомбардировщика. В первой группе люди должны были принять решение прежде, чем проект начался. Было известно, однако, что конкурирующая организация к тому моменту уже создала самолет заведомо лучшего качества. Неудивительно, что лишь 16,7% респондентов в этой группе заявили о желании предоставить финансирование.

Второй группе сообщили, что проект на 90% готов и что у конкурентов, как и в первом случае, создан аналогичный продукт более высокого качества. В этой группе 85% участников были готовы выдать средства на завершение проекта.

Обычно людям свойственно придерживаться прежних решений и образа действий, даже если они не рациональны. Участникам обеих групп должно было быть очевидно, что проект вряд ли ждет успех — ожидаемый продукт по срокам и качеству уступал конкуренту. Решения, однако, оказались совершенно разными.

Исследователи выявили несколько психологических эффектов, которые усиливают друг друга и заставляют нас делать неразумный выбор. Вот шесть самых важных.

Избегание потери. Это предубеждение описано в литературе по менеджменту. Думая о вложении средств, люди часто учитывают затраты, понесенные ранее. Если прекратить проект, эти затраты уже никогда не окупятся, а продолжив его, шанс вернуть сохранится — надеемся мы. Но рационально было бы учитывать только будущие, а не прошлые затраты.

Неприятие убытка. Этот тип ошибок тоже хорошо изучен. Когда выход из проекта влечет прямые убытки, лица, принимающие решения, часто предпочитают продолжать финансирование, даже зная, что прибыли не будет.

Иллюзия контроля. Эта ошибка может существенно усилить эффект от двух предыдущих: людям свойственно переоценивать степень своего воздействия на события. В эксперименте двум группам участников предложили купить лотерейные билеты по $1. В первой группе номера билетов определялись случайным образом, во второй каждый участник сам мог выбрать себе номер. Затем испытуемых спрашивали, по какой цене они готовы продать свои билеты. В первой группе люди были согласны в среднем на $1,96, во второй — получить $8,67. Былые успехи (как у HMV) укрепляют веру в собственные возможности, а свою способность предвидения люди принимают за возможность воздействия.

Стремление к завершенности. Много­численные опыты демонстрируют, что людям присуще стремление доводить дело до конца: доесть все, что положено в тарелку, завершить начатый проект и т. д.

Коллективное неведение. Очень часто члены коллектива, недовольные ходом событий или несогласные с какой-то идеей, считают, что их мнение больше никто не разделяет, а потому не высказываются. Остальные принимают их молчание за одобрение или согласие. Это порой приводит к тому, что принимаемое решение не нравится никому из участников. Джерри Харви, исследователь из Университета Джорджа Вашингтона, назвал такую ситуацию парадоксом Абилина. Он описал случай с семьей из Техаса, которая в 40-градусную жару совершила в автомобиле без кондиционера долгую и никому не нужную поездку из Коулмана в Абилин. Один из членов семьи предложил остальным поехать, потому что боялся, что дома им будет скучно, а те из вежливости не решились возразить, хотя никуда ехать не хотели.

Личная идентификация. Исследования психологов и социологов показывают, что само­идентификация и социальный статус человека тесно связаны с верностью группе. Кажется, что, если ты выйдешь из какого-то коллективного дела, пострадает твой статус или общность с группой. Кроме того, никакой руководитель не любит признавать ошибочность своего прежнего решения.

Каждый из этих психологических факторов заставляет нас не обращать внимания на сигналы о том, что стратегия ведет в никуда. Карл Вейк из Университета Мичигана склонность корпоративных руководителей к игнорированию всего, что указывает на несостоятельность принятого решения ради оправдания уже предпринятых действий, называет «согласием не замечать».

Противодействовать всему этому трудно, но возможно, если использовать при принятии решений специальные процедуры и приемы. Мы опишем шесть правил, доказанно эффективных в деловом контексте. Компания, использующая все шесть, значительно снизит риск попадания в ловушку эскалации пристрастия.

1. Установите правила принятия решений

На пути к объективности и рациональности решений важно заранее оговорить правила их принятия. В свое время корпорация Intel уделяла производству микросхем памяти DRAM больше внимания, чем производству микропроцессоров, но уже тогда ввела жесткие правила распределения ресурсов по линиям производства, учитывающие в первую очередь маржинальность в пересчете на одну пластину. Эту формулу ввели, не имея в виду текущие конкретные решения, а ради объективности будущих.

Спустя некоторое время перед Intel встала необходимость распределения ресурсов между новым производством (микропроцессоры) и производством DRAM. Многие топ-менеджеры в то время были безоговорочными сторонниками DRAM, но их оппоненты привели расчеты, свидетельствующие о преимуществах процессорного направления, и убедили руководство отдать предпочтение новой технологии.

Если у организации нет данных для расчетов и решение надо принять на основе оценок, можно ввести правила, основанные на качественных критериях. Один крупный производитель телеаппаратуры, владеющий компаниями в разных странах, ввел оригинальный порядок запуска новых продуктовых серий. Если какое-то из страновых отделений предлагает выпустить новый продукт, оно само разрабатывает прототип, и, если какое-либо еще отделение фирмы готово приобрести лицензию на производство новинки в своей стране, проект автоматически получает финансирование. Если же никто не проявляет интереса к лицензии, проект закрывается.

Когда мы спросили генерального директора корпорации, почему он не берет на себя решения об инвестировании, он ответил: «Разве я разбираюсь в этом лучше опытных производственников? Мое дело — обеспечить условия для оптимального выбора, а не диктовать его».

2. Обратите внимание на правила голосования

Выработка правил учета мнений — очень тонкое дело: дьявол кроется в деталях. Рассмотрим ситуацию: три топ-менеджера решают, продолжить ли инвестировать в существующую технологию или переключиться на новую. Все трое признают, что при выборе необходимо ответить на два вопроса: 1) потребует ли действующая технология значительных дополнительных инвестиций? и 2) велика ли вероятность, что новая технология в будущем станет гораздо совершеннее? Все участники согласились, что новую технологию можно сделать приоритетной, только если оба ответа будут положительными.

Предположим, что менеджер A отвечает «да» на оба вопроса, топ-менеджер B — только на первый, а топ-менеджер C — только на второй. Коллективное решение здесь зависит от того, как будут учитываться мнения (см. врезку «Правильный метод подсчета голосов»). Если вести подсчет по консенсусу (это так называемый конъюнктивный метод), то компания продолжит инвестиции в старую технологию, поскольку двое из трех участников не дают положительного ответа на оба вопроса. Но если вести учет по критериям (так называемый дизъюнктивный метод), то получается, что на каждый вопрос дано два положительных ответа и только один отрицательный, а значит, компания должна направить инвестиции на новую технологию.

ПРАВИЛЬНЫЙ МЕТОД ПОДСЧЕТА ГОЛОСОВ

Группа из трех экспертов принимает решение, стоит ли перейти на другую технологию. Все согласны, что это стоит делать, только если выполнены два критерия. Интерпретация их рекомендаций зависит от метода подсчета голосов.

Критерий 1. Старая технология потребует дополнительных инвестиций. Критерий 2. Вероятность усовершенствования новой технологии велика. Конъюнктивный метод учета голосов (по участникам). Технология меняется?
Участник 1 Да Да Да
Участник 2 Да Нет Нет
Участник 3 Нет Да Нет
Дизъюнктивный метод учета голосов (по критериям). Технология меняется? Да Да

Большинство компаний используют конъюнктивный подход (считают, сколько участников «за», сколько «против»). Но приведенный пример показывает, что тем самым они повышают вероятность «эскалации пристрастия» — противники старого курса оказываются в меньшинстве. Мы убеждены, что, оценивая целесообразность перехода на новую стратегию, лучше применять дизъюнктивный метод. Он нагляднее отражает рост «диссидентства» в компании.

3. Защищайте инакомыслящих

Если компания слишком долго следует проигрышной стратегии, как правило, найдутся недовольные ею. Нередко их мнение беспощадно подавляется. Исследования по социальной психологии показывают также, что многие люди не решаются высказать свое мнение, если думают, что их несогласие или недовольство никто в коллективе не разделяет. В таких случаях они пытаются прикинуть в уме, что хуже: ­высказаться против и подвергнуться остракизму либо промолчать и оставить все как есть, зная, что в долгосрочной перспективе курс может сильно повредить организации и даже привести ее к краху. Если вероятность остракизма представляется высокой, человек предпочитает смолчать. Впрочем, иногда боязнь убытков все же оказывается сильнее страха.

Если руководитель хочет предотвратить эскалацию пристрастия, он должен создать в организации среду, в которой люди не боятся делиться критическими взглядами на происходящее. Члены коллектива должны знать, что никого не накажут и не высмеют за неудобное высказывание или вопрос. Перечислим несколько приемов, помогающих организациям создать атмосферу психологической защищенности.

Система анонимных отзывов. Необходимо, чтобы у менеджеров низших звеньев были безопасные каналы для распространения мнений, в том числе расходящихся с общепринятыми. Для этого можно использовать онлайновые форумы или посредничество третьих лиц. Опыт показывает, что весьма эффективно решают эту задачу профессиональные консультанты.

Участие большой команды. Часто гендиректор всецело полагается на свой «кухонный кабинет» из нескольких приближенных или на правление, в которое входят лишь три-четыре человека. Но в малой группе инакомыслие редко находит поддержку. Данные 97 исследований по социальной психологии показывают, что один диссидент почти не влияет на решения большинства: его мнение представляется личной причудой. Если в группе из четырех человек трое пришли к общему мнению, они, скорее всего, не станут учитывать точку зрения четвертого, не согласного с ними, хотя один участник — это 25% состава команды. Ситуация меняется, если диссидентов хотя бы двое. По данным исследований, если в команде из 12 человек двое не согласны с общим мнением, их позиция будет учтена, хотя они и составляют менее 17% состава.

В общем случае мы не рекомендуем главам организаций в оценке стратегии полагаться на мнение группы из четырех-пяти человек. Конечно, у небольшой группы есть преимущества — ее легче координировать и консенсус достигается быстрее. Но большая команда лучше собирает информацию, обеспечивая более широкий обзор имеющихся перспектив. Если обсуждается долгосрочная стратегия, команда, участвующая в принятии решения, должна состоять из 10—14 человек (больше набирать не стоит, иначе может пострадать нацеленность членов группы).

Разумное многообразие. Важна не только численность, но и неоднородность группы. Два десятилетия исследований показывают, что от степени разнообразия участников зависит революционность и инновационность решений. Гетерогенные группы лучше справляются со сложными задачами и отличаются большей восприимчивостью, открытостью к новому. Сравните две команды, описанные во врезке «Пусть в команде будут подгруппы». В первой команде каждый участник уникален по демографическим параметрам. Во второй явно выделяются две подгруппы. Исследования Вермюлена показывают, что наличие подгрупп в коллективе снижает вероятность того, что диссидент окажется в одиночестве.

ПУСТЬ В КОМАНДЕ БУДУТ ПОДГРУППЫ

Разнообразие способствует креативности, но, если в коллективе все слишком разные, это может помешать кому-то выразить свое мнение. При формировании команды старайтесь, чтобы у каждого несогласного был потенциальный союзник. Ниже описаны две команды, в каждой из которых представлены мужчины и женщины, разные расы и возрасты, разные подразделения и уровни корпоративной иерархии. При этом в первой команде между участниками нет совпадений сразу по нескольким признакам, а во второй четко выделяются две подгруппы. Вероятность конструктивного обсуждения принимаемых решений во второй команде выше.
                                                 
Команда 1
Возраст28295254
ПолМужскойЖенскийМужскойЖенский
Расовая принадлежностьАзиатБелаяБелыйАзиатка
ПодразделениеФинансовый отделПродажиПроизводствоФинансовый отдел
Стаж211313
                                                                                                                             
Команда 2
Возраст28295254
ПолМужскойМужскойЖенскийЖенский
Расовая принадлежностьАзиатАзиатБелаяБелый
ПодразделениеФинансовый отделФинансовый отделПродажиПроизводство
Стаж231113

Личный пример диссидентства. Если сам руководитель выражает сомнение в правильности курса, инакомыслящие в его команде не боятся, что на них обрушатся гнев и осуждение. И хотя лидерам редко свойственно сомневаться, а ­подчиненные ждут от них уверенности, если время от времени признавать ошибки, можно существенно улучшить атмосферу в коллективе.

Вот пример из жизни крупной европейской авиакомпании. Ее руководство планировало масштабную инвестицию в развитие одного из основных подразделений. На заключительном обсуждении гендиректор решил добиться искренности от троих участников встречи. Он за­явил, что хотел бы продвигать проект, но уверенности в успехе у него нет. Последовала недолгая пауза, а затем слово взял один топ-менеджер, признавшийся, что и у него есть сомнения. Тут же выступил еще один, подробно объяснивший, что именно заставляет его и других сомневаться в перспективности проекта. Оказалось, что из четырех членов команды лишь один действительно хотел продвигать данный проект, хотя никто из них прежде не высказывался против планируемой инвестиции. И лишь когда гендиректор публично признал, что сомневается в успехе, остальные почувствовали достаточную психологическую защищенность и откровенно приводили доводы в пользу изменения курса. Компания отказалась от проекта, а обсуждаемое подразделение осталось одним из самых прибыльных в ее структуре.

4. Предлагайте альтернативы в явном виде

Профессор Йеля Шейн Фредерик в 2009 году описал интересный эксперимент с двумя группами участников. В каждой группе испытуемых попросили представить себе, что они видят в продаже DVD стоимостью $14,99 с фильмом их любимого жанра, в котором снялся их любимый актер. Участникам первой группы предложили простой выбор: 1) купить диск; 2) не покупать диск (предполагалось, что деньги у них были). В этой группе 75% участников купили DVD. Во второй группе варианты были сформулированы чуть иначе: 1) купить диск; 2) отказаться от покупки, сэкономив $14,99 на другую полезную вещь. Здесь доля согласившихся на покупку составила лишь 55%. Простое изменение формулировки — включение в нее альтернативной возможности использования денег — очень существенно повлияло на решение людей.

Этот опыт показывает, что, если четко сформулировать альтернативные решения при постановке вопросов о стратегии, можно избежать сопротивления новому. Разумеется, необходимо, чтобы альтернативные варианты существовали (исследования показывают, что затраты времени и денег на их поиск хорошо окупаются). Пол Натт, исследователь из Университета штата Огайо, проанализировав процессы принятия стратегических решений в 137 компаниях США, выяснил, что если альтернатива не сформулирована, решения оказываются неудачными в 52% случаев. Если же добавляется хотя бы одна альтернатива, показатель снижается до 32%.

5. Отделяйте агитацию от принятия решений

Менеджеры, стоявшие у колыбели проекта, в большей мере склонны продолжать его (даже когда неудача очевидна), нежели те, кого поставили руководить проектом уже после его начала. Вы можете уменьшить вероятность эскалации пристрастия, если делегируете принятие стратегического решения людям, не являющимся инициаторами или поборниками старой стратегии.

Анализ работы банков показывает, что менеджеры отдела кредитования, в свое время одобрившие выдачу кредита клиенту, часто относятся к нему по-особому и продолжают одобрять новые кредиты фирме, даже когда вероятность ее банкротства возрастает. У банков, в которых первоначальный кредит выдает один менеджер, а последующими запросами тех же заемщиков занимаются другие, финансовые показатели лучше, чем в тех, где решения о первоначальном и последующем кредитовании находятся в одних руках. Установлено, что начальник склонен оценивать доставшихся в наследство малопродуктивных сотрудников более жестко, чем его предшественник, принявший их на работу.

Британский банк Barclays убедился в целесо­образности отделения лиц, принимающих решение относительно этой стратегии, от ее адвокатов. В 2007 году после длительной подготовки и многочисленных внутрикорпоративных дебатов Barclays решил сделать предложение о покупке за £43 млрд нидерландского банка ABN AMRO. Неожиданно конкурирующую заявку на враждебное поглощение подал Royal Bank of Scotland (RBS). Назревала борьба за ценный актив, и топ-менеджеры Barclays готовились повысить цену своего предложения. Однако управляющий совет банка под давлением независимых директоров проголосовал против участия в борьбе, и заявка Barclays была отозвана. В отсутствие конкуренции RBS поглотил ABN AMRO, при этом взяв на себя огромные долги нидерландского банка. Решение Barclays оказалось мудрым: когда разразился финансовый кризис, RBS оказался в числе британских клиринговых банков, больше всего пострадавших вследствие чрезмерного объема заемных средств.

6. Наглядно представьте ­будущее разочарование

Социальный психолог Марсел Зеленберг определяет сожаление как «чувство, испытываемое, когда понимаешь, что сейчас положение было бы лучше, если бы ранее ты принял иное решение». Хорошее средство для избавления от пут неудачной стратегии — заставить менеджеров представить себе то сожаление, которое они будут испытывать, если откажутся сменить курс. Добиться этого можно двумя способами.

Взгляд на ситуацию из будущего. Первый способ — предложить людям представить себе, к каким нежелательным ситуациям может привести нынешняя стратегия. Многие компании заявляют, что регулярно используют этот прием, но на самом деле в большинстве случаев они просто предлагают менеджерам спрогнозировать будущее, а это вряд ли принесет пользу. Многочисленные исследования по социальной психологии, в том числе и проведенные нами, свидетельствуют, что люди, особенно занимающие высокие посты, склонны к излишнему оптимизму и переоценивают свою способность влиять на события (иллюзия контроля).

Гораздо полезнее было бы предлагать людям «увидеть» конкретное будущее, а затем «отмотать» назад. К примеру, можно предложить им следующее: «На календаре январь 2025 года, и мы неожиданно видим, что наша стратегия не позволила нам удержать сколько-нибудь значительную долю рынка. В чем причина?» Эдвард Руссо из Корнелльского университета провел несколько таких экспериментов с разными коллективами. Участники признавали, что обратная перспектива будущего позволяла выявить на 25% больше возможных причин краха, чем обычные попытки прогнозирования, к тому же выявляемые негативные факторы оказывались более конкретными и лучше отражали ситуацию.

Вариант этого метода, предложенный психологом Гэри Клейном, получил название premortem. В момент, когда команда руководителей подошла к важному решению, но еще не уверена в его правильности, Клейн говорил: «Перенесемся мысленно на год вперед. Мы утвердили план в его нынешнем виде, и это привело к краху. Опишите вкратце катастрофу».

Взгляд со стороны. Можно предложить менеджерам усомниться в стратегии и рассмотреть альтернативы, войдя в чужие роли. Если в результате они представят себе интересную новую стратегию, вероятность сожаления о сохранении старой стратегии возрастет.

Здесь снова можно привести поучительный пример легендарного гендиректора Intel Гордона Мура. Поначалу он не хотел отказываться от развития DRAM, поскольку речь шла о «продукте, создавшем корпорацию Intel». Мур изменил свое мнение, когда основатель Intel Энди Гроув задал ему знаменитый вопрос: «Если нас выгонят и совет директоров назначит нового гендиректора, как ты думаешь, что он сделает?»

Мы рекомендуем менеджерам действовать так же. Можете разделить команду на три группы не более пяти человек в каждой и попросить их подготовить ответы на следующие вопросы для презентации на общем собрании:

Группа 1. Представьте себе, что в компании новое руководство. Что они захотят изменить?

Группа 2. Хедж-фонд начал «шортить» наши акции. Каковы их мотивы?

Группа 3. Группа из менеджеров среднего звена направила письмо с предложением изменить стратегию. Каковы их доводы?

Попытка взглянуть на ситуацию глазами другого человека поможет принимающим решение выявить уязвимые места в их стратегии.

Естественная подоплека сопротивления новому такова, что в эту ловушку попадают многие. Подобно лягушке из басни, слишком поздно осознавшей, что ее сварили заживо, чрезмерно привязанные к своей стратегии руководители отказываются замечать признаки надвигающегося на их компанию краха. Именно поэтому следует взять на вооружение описанный инструментарий для принятия более разумных решений и выявления альтернативных стратегий и возможностей.