«Шесть сигм»
для ценообразования

МНОГИЕ КОМПАНИИ сегодня блестяще решают проблемы управления затратами и повышения эффективности производства. Серьезную помощь в этом им оказывают такие методики, как TQM (комплексное управление качеством) и «шесть сигм». Но применяются эти методики, как правило, для сферы затрат и мало у кого ассоциируются с доходной частью. В результате выигрыш, достигнутый благодаря сокращению затрат, в значительной мере сводится на нет недополученными доходами.

Однако из этого правила есть исключения. Мы расскажем, как транснациональной машиностроительной компании (назовем ее условно Acme Incorporated) удалось успешно применить концепцию «шесть сигм» для оптимизации ценообразования. Использовав эту методику для одной линейки продуктов, Acme менее чем за три месяца увеличила годовой доход на $500 000. Затем на основе «шести сигм» были скорректированы цены для всей продукции Acme. Через полгода доходы для первой линейки выросли на $5,8 млн (правда, для других линеек рост был гораздо более скромным), и при этом практически вся сумма перешла в графу прибылей.

Проведенная в компании реформа позволила не только выявить щели, через которые происходила утечка доходов, но и, четко разграничив полномочия между участниками процесса, устранила многие организационные неувязки, в течение долгого времени мешавшие оптимизировать процедуру ценообразования. Неясность ценовой политики (точнее, видимость такой неясности) иногда облегчает торговым агентам ведение переговоров, но компании приносит только вред, создавая почву для разночтений и конфликтов.

Конфликты, возникавшие в Acme вследствие неопределенности, оказалось довольно просто выявить. Сотрудники отдела продаж считали главной своей обязанностью увеличение рыночной доли: такую цель перед ними ставили менеджеры высшего звена. Активно взаимодействуя с клиентами, торговые

представители, как им казалось, прекрасно знали, какой должна быть оптимальная цена. С их точки зрения, специалисты аналитического отдела и менеджеры по ценовой политике только мешали делу: они находились далеко и слишком медленно реагировали на изменения, происходящие в гуще событий, «на передовой». Соответственно, торговые агенты часто действовали в обход правил, регламентирующих выставление счетов, что могло негативно отражаться на прибыльности операций. Со своей стороны аналитики, занимавшиеся ценообразованием, считали себя главными поборниками повышения прибыльности Acme — они тщательно готовили аналитические отчеты и, по их мнению, оперативно давали заключения по сделкам. Между торговыми представителями и аналитиками нередко возникали трения. Дальше мы расскажем, как концепция «шесть сигм» помогла компании внести ясность в ситуацию и минимизировать эти трения, сделав отношения в организации более формальными и упорядоченными.

Суть проблемы

Поводом для корпоративной реорганизации в Acme послужило изменение рыночных условий, из-за чего снизилась ценовая конкурентоспособность компании. В какой-то момент резко подскочили рыночные цены на сталь и нефть — основное сырье Acme, и в результате годовые затраты компании должны были увеличиться на $20 млн. Некоторые поставщики намеревались даже пересмотреть заключенные с Acme контракты. Короче говоря, за считанные месяцы средние издержки компании выросли вдвое.

У Acme не оставалось выхода: необходимо было поднимать отпускные цены. Но вот на сколько? В случае слишком масштабного повышения многие потребители наверняка уйдут к конкурентам.

А незначительное изменение цен не решит проблемы и не окупит затрат на реорганизацию. Руководство даже не было уверено, что рост прейскурантных цен хоть как-то скажется на прибылях. Сложный и малопрозрачный процесс ценообразования делал невозможным сколько-нибудь эффективный контроль за выставляемыми клиентам ценами.

Ассортимент продуктов Acme был огромен, и каждый товар мог комплектоваться различными способами по желанию клиента. В прайс-листе компания указывала цену каждой возможной конфигурации товара. Между тем при продаже всякий раз действовала своя договоренность о скидке, соответственно, и в счете указывалась особая цена. Цены, как и размеры скидок, определялись в отделе ценообразования. С учетом отраслевой специфики в подразделении продаж были установлены максимальные размеры скидок на каждый вид товара, и для утверждения льгот, выходящих за рамки этих ограничений, торговые представители должны были обращаться в отдел ценообразования. Специалисты по ценообразованию либо одобряли предлагаемую скидку, либо устанавливали новый диапазон скидок, выражавшийся обычно в процентах от прейскурантной цены. Решение направлялось сотрудникам подразделения продаж, и на его основе те назначали окончательную цену сделки. Как правило, эта цена равнялась утвержденной или была чуть выше ее.

Однако рыночная доля Acme продолжала сокращаться, и, чтобы не вызывать недовольства топ-менеджеров, многие сотрудники отдела продаж, пользуясь отсутствием эффективной системы внутреннего контроля, «упрощали» процесс оформления сделок. Они запрашивали в отделе ценообразования разрешение на гораздо более значительные скидки, чем предусматривалось правилами, а получив разрешение, зачастую предоставляли клиентам еще большие скидки. Случалось, скажем, что товар, цена которого не должна была опускаться ниже $81 000, продавался за $75 000, а товар, стоивший $31 000, — за $28 000.

Ежегодно Acme осуществляла десятки тысяч продаж, и проверить правильность назначения цен было практически невозможно. И даже если бы удалось определить, до какого уровня имеет смысл повышать прейскурантные цены, компания не смогла бы оценить реальный выигрыш — ни на уровне одной сделки, ни в масштабах всего бизнеса.

История проекта

Первым делом топ-менеджеры задались вопросом: в каких еще подразделениях (кроме отделов продаж и ценообразования) требовалась оптимизация контроля над процессами с неравномерной динамикой? Прежде Acme добилась серьезного успеха, сделав более равномерным производственный процесс: решающую роль в этом проекте сыграло применение знаменитой методики «шесть сигм». Таким образом, сотрудники разных служб и рангов имели достаточное представление об этой методике. В Acme (в этом отношении она следовала примеру таких компаний, как Motorola и General Electric) было немало сертифицированных специалистов по «шести сигмам», обладателей зеленого или черного пояса.

И тут у руководства возникла идея: а ведь ценообразование во многом похоже на производственный процесс! Цену, указанную в счете, можно уподобить конечному продукту, который создается в ходе производственного процесса, состоящего из нескольких этапов. Было решено инициировать пилотный проект по внедрению «шести сигм» в подразделении ценообразования одного из североамериканских филиалов компании. В случае успеха начинания технологию можно было бы распространить на другие отделения Acme.

Руководителем проекта был назначен менеджер из отдела ценообразования. Ему предстояло реализовать все пять этапов оптимизации, предусмотренные концепцией «шесть сигм»: определение, измерение, анализ, усовершенствование и контроль. В помощь менеджеру был назначен сотрудник производственного подразделения, обладатель черного пояса по «шести сигмам». Организационным спонсором проекта стал топ-менеджер, отвечающий за ценовую политику подразделения.

Определение. Термин «шесть сигм» происходит от греческой буквы «сигма», которой в статистике обозначают среднее квадратичное отклонение; цель метода «шесть сигм» — сократить вероятность проявления дефекта (при условии, что процесс подчиняется нормальному закону распределения) до уровня, не превышающего 3,4 на миллион. На первом этапе проекта, осуществляемого с применением метода «шесть сигм», происходит уточнение проблемы и устанавливаются ограничения, позволяющие сформулировать задачу таким образом, чтобы ее можно было решить за несколько месяцев. Затем создается проектная команда, которая начинает изучать ситуацию в деталях, предлагать и воплощать в жизнь меры по усовершенствованию существующих процессов. В производственной сфере менеджеры и спонсоры проекта прежде всего определяют, что считать дефектом и что нужно сделать, чтобы его устранить.

Руководитель, назначенный в Acme менеджером проекта, предложил считать дефектной такую операцию, при которой выставляемая в счете цена ниже уровня, утвержденного в отделе ценообразования (или уровня, заданного в прайс-листе, если разрешение на снижение цены не запрашивалось). Заметим, что параметры дефекта здесь определены в относительных величинах. Если рыночные условия ухудшаются, уровень допустимых цен может быть повышен, если улучшаются — то понижен. Дефект фиксируется лишь в том случае, когда назначенная цена выходит за утвержденные рамки.

Сформулировав понятие дефекта, менеджер и спонсор занялись определением масштабов проекта. Необходимо было установить, охватит ли проект всего одну линейку продуктов компании или распространится на несколько. По настоянию спонсора решили ограничиться одной линейкой. Далее, с учетом принятого определения дефекта, менеджер обозначил, какие результаты должен принести проект:

• повышение прозрачности процесса ценообразования;

• усовершенствование процесса контроля и в конечном итоге получение более выгодных для компании реальных цен;

• разработка методов мониторинга реальных цен и контроля их соответствия утвержденному уровню.

Затем была сформирована проектная команда из представителей отделов ценообразования, финансов, маркетинга, ИТ и продаж. Отбор специалистов производился с учетом их профессионального опыта и аналитических навыков. Например, из финансового отдела взяли сотрудницу, которая умела работать с различными источниками корпоративных данных и хорошо разбиралась в многочисленных документах Acme, связанных с ценообразованием.

Чтобы обеспечить проекту организационную поддержку, а его участникам — доступ к необходимой информации, менеджер попросил нескольких влиятельных руководителей войти в состав управляющего комитета проекта. Председателем стал спонсор проекта, в состав комитета вошли директор по продажам и вице-президенты по информационным технологиям, финансам и маркетингу. Руководитель проекта должен был осуществлять контакты между командой исполнителей и управляющим комитетом и информировать всех заинтересованных лиц о ходе проекта.

Первым делом команде предстояло утвердить определение дефекта и общую схему проекта, а также разработать финансовые ориентиры. Раньше подобных инициатив в Acme не было, поэтому задача оказалась непростой. Тем не менее команда установила весьма высокую планку — уже через год после внедрения проекта добиться увеличения доходов на $500 000 (даже при внедрении «шести сигм» в сфере производства Acme не ставила столь масштабных целей — там выигрыш от проектов не превышал $100 000). Предполагалось, что весь этот прирост будет получен благодаря оптимизации управления ценообразованием, то есть деятельности, которая не могла привести ни к снижению рыночной доли, ни к уменьшению объемов продаж.

Измерение. На втором этапе реализации проекта с применением «шести сигм» команда занимается сбором данных и их подготовкой для последующего анализа. В Acme руководитель проекта первым делом составил схему процесса согласования цены, члены команды помогали уточнять детали. Для получения необходимой информации менеджер провел опрос: восьмерых коллег из отделов ИТ, продаж, ценообразования, финансов и маркетинга он попросил ответить на вопросы специально составленной анкеты, с другими сотрудниками просто беседовал, чтобы выяснить кое-какие подробности. В итоге появилась подробная схема процесса формирования цены с указанием всех значимых информационных потоков (см. врезку «Как рождается цена»). Полученная схема основывалась на документах, описывающих входные (в методологии «шесть сигм» — X) и выходные (Y) параметры каждого этапа. В ней фигурировали все сотрудники и ИТ-системы, задействованные в процессе, и указывалось, какому отделу — ценообразования или продаж — подконтрольны входные параметры для принятия решений. На выходе модели получается итоговый параметр процесса — окончательная цена продажи, но схема позволяет увидеть и промежуточные выходные параметры для каждого этапа. К примеру, выходным параметром после начального разговора с клиентом может быть либо одобренная сторонами цена сделки (если она не выходит за рамки установленных норм), либо предлагаемая цена, которую необходимо согласовать с отделом ценообразования. Входными параметрами служат важнейшие характеристики сделки: вид продукта, объем заказа, время года и т. п.

Процесс ценообразования удалось представить в виде довольно простой схемы, состоящей из шести основных блоков. Однако было очевидно, что на практике вся эта цепочка функционирует не очень слаженно, что участники процесса нередко отступают от правил и нарушают последовательность операций, а качество входных данных, с которыми работают отделы ценообразования и продаж, зачастую оставляет желать лучшего.

1. Начальные переговоры с клиентом о цене. Источниками входных параметров на этом этапе служат прейскурант, рекомендации по возможным скидкам и требования клиента относительно конфигурации и цены продукта. На выходе получается предварительная цена, точнее, предварительная скидка по сравнению с прейскурантной ценой. Если эта скидка превышает установленный лимит, ее необходимо согласовать с отделом ценообразования.

2. Передача цены на согласование в отдел ценообразования. Входные параметры для отдела ценообразования — предложенная цена и рекомендации по анализу ценообразования. На практике этот этап, как и некоторые последующие, нередко пропускался, если сотрудники отдела продаж напрямую договаривались с клиентом о конечной цене.

3. Сбор информации о расценках. Для специалистов по ценообразованию входными параметрами здесь являются данные о клиенте и сопроводительные сведения, поступающие из отдела продаж вместе с заказом. На выходе дается подробная информация о сделке. В принципе, никаких особых сложностей на этом этапе возникать не должно, но на практике предоставляемая отделом продаж информация оказывается неполной и аналитику приходится добывать недостающие сведения.

4. Пересмотр и анализ расценок. Входные параметры — собранная на предыдущем этапе информация (включая указание размера начальной скидки), отчеты о заключенных ранее аналогичных сделках и, по возможности, о похожих сделках с тем же клиентом. Теоретически такая входная информация должна помогать аналитикам принять решение — одобрить или скорректировать предлагаемую цену и скидку. В действительности нужные данные обычно разбросаны по разным участкам корпоративной информационной системы, так что ориентиры у аналитиков оказываются не слишком надежными. Кроме того, сотрудники отдела продаж часто требуют быстрого ответа, и у специалиста по ценообразованию просто не хватает времени на полноценный анализ.

5. Передача решения по цене в отдел продаж. Входные параметры — утвержденный в отделе ценообразования размер скидки от прейскурантной цены и иногда дополнительные сведения о заказе и заказчике. На выходе появляется окончательная утвержденная цена сделки. Теоретически этот этап предпоследний в цепочке — после него представителю отдела продаж остается объявить утвержденную цену клиенту. Однако на практике за пятым этапом может следовать долгая серия переговоров между отделами продаж и ценообразования. В этот процесс часто вмешиваются другие сотрудники, например руководители маркетингового подразделения, и в итоге окончательная цена зачастую оказывается ниже утвержденной.

6. Сообщение окончательной цены клиенту. Здесь входным параметром служит утвержденная цена сделки, а выходным — размер скидки, который сотрудники отдела продаж указывают в счете, предъявляемом клиенту. По идее, на этой фазе представитель отдела продаж должен просто сообщить покупателю утвержденную сумму, но в счетах, которые подлежат оплате в случае заключения сделки, иногда выставляется меньшая сумма.

Прежде чем переходить к следующей стадии, проектная команда занялась исследованием качества входной информации, на основе которой принимаются решения о ценах. Ведь если бы оказалось, что на всех этапах процесса систематически генерируются недостоверные данные, едва ли можно было бы рассчитывать, что процедуру ценообразования удастся оптимизировать. Детально проанализировав репрезентативные выборки данных по сделкам, члены команды убедились, что в целом информация о проводимых транзакциях надежна, хотя иногда данные по-разному представлены в разных отчетах.

Анализ. Уяснив схему процесса и проверив надежность исходных данных, команда, выполняющая проект «шесть сигм», может приступать к анализу. Первым делом участники проекта обычно обсуждают, что мешает сотрудникам действовать должным образом или обеспечивать необходимый контроль на каждой стадии процесса.

При обсуждениях в Acme применялся стандартный инструмент методики «шесть сигм» — причинно-следственная матрица (ПСМ). Взяв в помощники одного из обладателей черного пояса по «шести сигмам», менеджер проекта проводил семинары, на которых выявлялись насущные проблемы и определялись их приоритеты. В строках ПСМ (см. врезку «Какие шаги важнее») перечисляются все стадии оптимизируемого процесса, в столбцах — требования заказчика к процессу. Каждому требованию, в зависимости от его значимости для заказчика, присваивается свой весовой коэффициент. В проекте Acme заказчиками выступали руководители высшего звена, заинтересованные в усовершенствовании контроля над ценообразованием и всей ценовой политики компании. Исполнители не стали применять числовые коэффициенты, а сосредоточились на возможных причинах сбоев в системе контроля. Выяснилось, что основные дефекты обусловлены проблемами, возникающими на первом, четвертом и шестом этапах, а также несовершенством системы отчетности.

• Этап 1. Проектная команда установила, что важнейшим фактором, определяющим изначальные ценовые ожидания клиента, является квалификация торгового агента, который помогает клиенту в выборе продукта и конфигурации. К сожалению, было очень непросто выявить и исправить промахи торговых агентов, пытающихся оценить требования клиентов.

• Этап 4. Главной проблемой здесь оказалась нехватка времени. Случалось, что продавцы давали на утверждение скидок несколько часов, а за такой срок аналитики из отдела ценообразования не могли представить обоснованное заключение о целесообразности предложенной цены. Имея в своем распоряжении больше времени, аналитики реже допускали бы брак в работе.

• Этап 6. Иногда торговые агенты договаривались с клиентами об окончательных ценах без предварительного одобрения со стороны отдела ценообразования. Фактически они ставили его сотрудников перед свершившимся фактом, и тем приходилось давать добро задним числом. Члены проектной команды пришли к единому мнению, что подобные ситуации необходимо тщательно отслеживать.

• Подготовка отчета. В Acme не было единых процедур и форматов для подготовки и представления данных о проведенных транзакциях. В разных службах составлялись свои отчеты (всего на предприятии их было более сотни видов), где сделки анализировались по разным критериям (видам продукции, рынкам и т. п.) и с разной периодичностью (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально). Разнобой в формах и сроках приводил к тому, что и у аналитиков не было единой платформы для принятия решений по ценам. Это сильно затрудняло менеджерам отслеживание дефектов в системе ценообразования и сбор данных, необходимых для своевременной и качественной отработки четвертого этапа процесса.

Завершив обследование с использованием причинно-следственной матрицы, менеджер проекта провел стандартный статистический анализ данных обо всех транзакциях за последние два года. Анализ показал, что отношение реальной цены сделки к прейскурантной подчиняется нормальному закону распределения с максимумом, приходящимся на среднюю цену сделки (см. врезку «Какие цены мы назначаем»). Выявилась также отчетливая зависимость параметров распределения от уровня прейскурантной цены: чем она выше, тем больше средний размер скидки. Отсюда следует, что при небольшом объеме сделки многие клиенты готовы заплатить чуть дороже и что рекомендации по определению размера скидки могут и должны варьироваться в зависимости от параметров сделки.

Кроме того, выяснилось, что в некоторых регионах торговые агенты компании склонны устанавливать значительно большие (или значительно меньшие) скидки, чем их коллеги из других регионов. В результате в одних регионах выставляемые в счетах цены оказывались выше, а в других — ниже утвержденного уровня. Отсюда был сделан еще один важный вывод: дифференцировать рекомендации относительно скидок нужно не только по видам сделок, но и по регионам, а возможно, и по отдельным группам клиентов (раньше Acme дифференцировала свои рекомендации лишь для разных секторов рынка).

Усовершенствование. Полученные результаты вызвали огромный интерес у руководства Acme. Настало время внести предложения по преобразованию существующего процесса формирования цены — чтобы сократить число сделок, заключаемых без согласования скидки, не усложнив при этом процедуру согласования. Торговые агенты остро нуждались в оперативных ответах на запросы о цене, но ускорить обработку запросов в отделе ценообразования было непросто. Специалистам этого отдела, по мнению членов проектной команды, нужно было дать четкие рекомендации, позволяющие в каждом случае быстро решить, следует ли одобрять предлагаемую сверхнормативную скидку.

Участники проекта сочли целесообразным ввести трехуровневую систему полномочий на утверждение размеров скидок. Самыми скромными правами наделяются торговые агенты и менеджеры по продажам, более широкие полномочия получают аналитики из отдела ценообразования, наибольшие права в этой системе принадлежат менеджеру по ценовой политике. Есть и четвертый уровень: топ-менеджеры могут устанавливать размеры скидок вообще без каких-либо ограничений. Скажем, в определенном регионе для сделок ценой в $100 000–150 000 торговый агент может самостоятельно дать клиенту скидку до 30%. Если он хочет предоставить дополнительную льготу, то должен попросить одобрения в отделе ценообразова-

ния. Получив такой запрос, аналитик прежде всего сверяется с директивами по указанному региону, товару и объему сделки, а затем обговаривает с торговым агентом возможность назначения скидки вплоть до 35%. Если представитель отдела продаж убежден, что в данном случае требуется еще более значительное снижение цены, вопрос передается на рассмотрение менеджеру по ценовой политике. Тот может довести размер скидки уже до 40%. Если, с точки зрения торгового агента, и этого недостаточно, вопрос решает специальная группа руководителей высшего звена, наделенных максимальными полномочиями. Введение простой и четкой процедуры распределения полномочий повысило эффективность и скорость процесса ценообразования.

Если торговый агент уже предложил клиенту определенную цену и желает получить одобрение постфактум, он, согласно новой схеме, должен привлечь к процедуре своего начальника, чтобы тот направил в отдел ценообразования запрос по телефону или электронной почте. Скорее всего, оговоренная с клиентом цена останется в силе, но заключение несанкционированных сделок учитывается, и торговые агенты знают, что в таких случаях они превысили свои полномочия.

Новая схема распределения полномочий предполагает, что вся система лимитов на сделки время от времени должна пересматриваться и корректироваться. Чтобы установленные ограничения не теряли актуальности, проектная команда разработала на базе электронных таблиц инструмент, позволяющий сотрудникам отдела ценообразования переносить в архив сведения о прошлых сделках. Кроме того, была создана система кодов для учета отклонений от установленных рекомендаций: с помощью этого механизма руководство Acme всегда может отследить, кто участвовал в принятии решения, которое привело к сверхнормативному снижению цены. Если такая сделка была санкционирована кем-то из высшего руководства, она помечается кодом «одобрено топ-менеджером». Если решение о значительном снижении цены диктуется агрессивной ценовой политикой конкурентов, менеджер по ценовой политике ставит код «установка конкурентоспособной цены». Если же речь идет об одобрении задним числом цены, выставленной без согласования, ставится код «ошибка отдела продаж». По новым правилам отделу ценообразования дается 24 часа на тщательный анализ обстоятельств сделки, так что можно отследить, кто из сотрудников отдела продаж постоянно требует сверхоперативного ответа.

Контроль. На завершающем этапе проекта команда создает средства контроля, позволяющие компании поддерживать и развивать внедренную технологию. В Acme был налажен выпуск ежемесячных отчетов, которые дают топ-менеджерам (вице-президентам по маркетингу, финансам, продажам и т. п.) возможность оценить как показатели компании в целом, так и результаты по отдельным регионам и категориям сделок. Эти отчеты наглядно показывали, какой эффект оказывает внедренная методика на среднюю цену сделки, число отклонений от установленных лимитов, а также на рыночное положение Acme. Если выясняется, что ценовая политика соблюдается точно, но рыночная доля компании уменьшается, это служит сигналом к пересмотру установленных лимитов или режимов работы торговых агентов в определенных регионах. Если в отчете о сделках какого-нибудь торгового агента часто встречается код «ошибка отдела продаж», его начальнику следует внимательно присмотреться к тому, как сотрудник ведет переговоры. Если выясняется, что сделки некоторого ценового диапазона регулярно сопровождаются запросами на одобрение повышенных скидок, проектная команда предлагает пересматривать рекомендации по данной ценовой категории.

Подведем итоги

Исходная цель — увеличить годовой доход компании на полмиллиона долларов — была достигнута в Acme всего за три месяца. Что еще важнее, когда компания вскоре после начала внедрения «шести сигм» провела широкомасштабное повышение прейскурантных цен, средние цены сделок по продуктам, охваченным пилотным проектом, поднялись даже чуть выше соответствующих прейскурантных. Иначе говоря, эффект от нововведения полностью перешел в доходную часть бюджета. За первые полгода повышение прейскурантных цен в сочетании с усовершенствованием системы контроля на базе «шести сигм» привело к увеличению объема продаж на $5,8 млн, и практически вся эта сумма перекочевала в графу прибылей.

Применение метода «шести сигм» существенно уменьшило напряженность в отношениях между отделами ценообразования и продаж Упорядочивание процессов сбора и анализа данных о ценообразовании позволило аналитикам более аргументированно вести переговоры со слишком требовательными представителями отдела продаж Раньше торговые агенты нередко добивались своего, приводя, например, такой довод «Заключая сделку на $3000, мои клиенты хотят получить такую же скидку, как и при сделке на $300 000». Теперь у аналитиков появилось твердое основание для отказа в ответ на такие доводы. Им также легче отвечать на вопросы вроде: «Почему в моем регионе устанавливаются более высокие цены, чем в соседних?» или «Почему мы не можем предлагать одни и те же цены всем покупателям?»

У торговых агентов стало меньше поводов опасаться, что позиция отдела ценообразования продиктована политическими или личными мотивами. Кроме того, сотрудники отдела продаж теперь могли отстаивать свои позиции, пользуясь теми же данными, что и специалисты по ценообразованию. Новая схема работы помогла выяснить, в частности, что некоторые торговые агенты, которых прежде критиковали за чересчур большие скидки, фактически действовали абсолютно правильно с учетом локальных рыночных условий.

Пилотный проект оказался таким удачным и низкозатратным, что руководство решило внедрить методику ценообразования на базе «шести сигм» во всех своих подразделениях. Опыт Acme может пригодиться и другим компаниям, работающим в условиях жесткой конкуренции и желающим усовершенствовать контроль за ценообразованием, не обостряя отношения с клиентами. Методика «шесть сигм» оказывает благотворное влияние на взаимодействие между отделами ценообразования и продаж она позволяет выстроить процесс, в рамках которого сотрудники принимают совместные решения, руководствуясь общекорпоративными целями и основываясь на точных данных и надежных методах анализа.

Как рождается цена

Составленная командой Acme схема процесса ценообразования позволила увидеть не только «идеальную» структуру процесса, но и особенности его реализации в компании. Формально весь процесс состоял из шести основных этапов, которые должны были выполняться последовательно (на схеме связи между ними показаны сплошными линиями). Но на практике сотрудники отдела продаж иногда действовали в обход этой схемы, договариваясь

об окончательной цене сделки непосредственно с клиентами. Отклонения от идеальной схемы случались из-за того, что специалистам отдела ценообразования приходилось дополнительно запрашивать информацию, которую торговые агенты должны были предоставить им на этапе 2. Одно из самых частых нарушений — многочисленные переговоры между двумя подразделениями, возникавшие на подступах к этапу 6.

Какие шаги важнее

Причинно-следственная матрица — один из основных инструментов для реализации проекта по методике «шесть сигм». ПСМ позволяет систематически оценивать важность каждой стадии оптимизируемого процесса для заказчика (заказчиком может быть как клиент, так и смежное подразделение внутри компании), ранжировать по приоритетности актуальные проблемы и выявлять причины этих проблем. В примере рассмотрены два этапа процесса ценообразования (заказчиками выступают топ-менеджеры компании).

Какие цены мы назначаем

Анализ сделок Acme за два года выявил закономерность: чем выше прейскурантная цена, тем выше среднее значение скидки (для сделок на сумму $200 000 среднее значение скидки составляет 50% от прейскурантной цены, для сделок стоимостью $5000 — 40%). Проектная команда пришла к выводу, что доходность сделок можно повысить, введя дифференцированные рекомендации по лимитам на скидки: решено было запретить большие скидки для некрупных сделок.