Шаг за шагом к
общему видению

Мы не оставим исканий,

И поиски кончатся там,

Где начали их; оглянемся,

Как будто здесь мы впервые.

Т. С. Элиот, «Четыре квартета»

Компании, добивающиеся устойчивого успеха, всегда стремятся к основной цели и неизменно придерживаются ключевых ценностей, при том, что их бизнес-стратегии и опыт постоянно адаптируются к меняющемуся миру. Стремление сохранить «ядро» и стимулировать прогресс отличает, например, такие корпорации, как Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola и Nordstrom, которые стали элитой бизнеса, способной обновляться и достигать превосходных результатов в долгосрочной перспективе. Работники Hewlett-Packard давно знают, что, радикально меняя методы работы, культурные нормы и бизнес-стратегии, они все равно не отказываются от «Пути HP» — фундаментальных принципов компании. Johnson & Johnson постоянно критически оценивает структуру и перестраивает процессы, одновременно сохраняя идеалы, лежащие в основе жизненного кредо компании. В 1996 году 3M продала несколько своих крупных зрелых предприятий (этот внезапный шаг стал сюрпризом для деловой прессы), чтобы снова сфокусировать внимание на ключевой цели — инновационном решении скопившихся проблем. Мы изучили подобные компании в ходе работы над книгой Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies и обнаружили, что с 1925 года они превзошли общий фондовый рынок в 12 раз.

Поистине великие компании понимают разницу между тем, что не должно меняться никогда, и тем, что следует менять, между тем, что действительно свято, и всем остальным. Данная редкая способность объединить непрерывность и изменения — а для этого нужны сознательные действия и дисциплина — тесно связана со способностью развивать видение. Благодаря видению компания понимает, какую основу нужно сохранить и движение к какому будущему нужно стимулировать. Но слово «видение» используют так часто, что оно превратилось в штамп и стало совершенно непонятным; разные люди понимают его по-своему: для кого-то оно означает глубинные ценности, для других — выдающиеся достижения, социальные связи, увлекательные задачи, мотивирующие силы или смысл существования. Мы предлагаем схему, которая позволит определить видение, и сделает размытые понятия, связанные с этим модным термином, более четкими. Кроме того, мы даем практические рекомендации для того, чтобы сформулировать согласованное видение внутри компании. Наша схема основана на результатах шестилетнего исследования, и мы испытали и улучшили ее в ходе работы, которую продолжаем вести вместе с руководителями международных компаний.

Хорошо продуманное видение состоит из двух главных компонентов: ключевой идеологии и образа будущего (см. схему в «Разработка видения»). Ключевая идеология — «инь» в нашей схеме, определяет принципы, которые мы поддерживаем, и причины, по которым мы существуем. «Инь» — неизменный, и он дополняет «ян» — образ будущего. Этот образ — то, кем мы хотим стать, чего хотим достичь и что создать. Для того чтобы воплотить образ будущего в реальности, потребуются перемены и постоянное движение вперед.

Ключевая идеология

Ключевая идеология определяет устойчивый характер организации — ее образ, который выходит за рамки жизненных циклов продукта или рынка, технологических прорывов, модных трендов менеджмента и причуд отдельных руководителей. На самом деле самый долговременный и значительный вклад тех, кто создает компании-визионеры, заключается в разработке ключевой идеологии. Вот что сказал Билл Хьюлетт о своем давнем друге и деловом партнере Дэвиде Паккарде после его смерти: «Если говорить о компании, то его величайшее наследие — это этический кодекс, который известен как ‘‘Путь HP’’». Ключевая идеология HP, которой компания руководствуется уже более 50 лет, включает в себя глубокое уважение к личности, высокий уровень качества, надежность и ответственность перед сообществом (сам Паккард пожертвовал свои акции Hewlett-Packard стоимостью $4,3 млрд благотворительной организации), а также миссию компании, которая состоит в том, чтобы вносить вклад в развитие технологий и повышение благосостояния общества. Такие создатели компаний, как Дэвид Паккард, Масару Ибука из Sony, Джордж Мерк из Merck, Уильям Макнайт из 3M и Пол Гэлвин из Motorola понимали: кто ты — важнее того, куда ты идешь, потому что направление может меняться вместе с постоянно трансформирующимся миром. Руководители умирают, продукты устаревают, рынки меняются, появляются и исчезают новые технологии и методы менеджмента, но ключевая идеология великой компании остается ориентиром и источником вдохновения.

Ключевая идеология — это клей, который не дает компании развалиться, пока она растет, децентрализуется, диверсифицируется, выходит на международный рынок и увеличивает кадровое разнообразие. В чем-то такая идеология близка принципам иудаизма, которые в течение многих веков объединяли евреев, лишенных родины. Можно считать ее чем-то вроде истин, которые в Декларации независимости США считаются очевидными. Ключевая идеология также похожа на идеалы и принципы научного сообщества, которые объединяют ученых разных национальностей ради общей цели — приумножить накопленные человечеством знания. Любое эффективное видение должно воплощать ключевую идеологию компании, которая, в свою очередь, состоит из двух частей — ключевых ценностей, или системы направляющих принципов и правил; и ключевой цели — фундаментальной причины существования компании.

Ключевые ценности

Ключевые ценности — это основополагающие и постоянные правила компании. Это небольшое число неизменных принципов, которые не требуют подтверждения; они дороги и важны каждому, кто работает в компании. Воображение и полезность — ключевые ценности Walt Disney — проистекают не из требований рынка, но из убеждений самого Уолта Диснея; он считал, что воображение и полезность обладают ценностью сами по себе, и именно поэтому их нужно поддерживать и развивать. Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл внедрили в корпоративную культуру P&G акцент на превосходных качествах товара не просто как стратегию успеха, но почти как религиозный догмат. И эту ценность работники P&G хранят уже более полутора веков. Стремление обслужить клиента — доходящее до раболепия — принцип работы в компании Nordstrom; он был сформулирован в 1901 году, то есть за восемьдесят лет до того, как программы обслуживания клиентов вошли в моду. Для Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда уважение к человеку было, прежде всего, важной личной ценностью; они не прочли о нем в книгах и не услышали от эксперта в сфере управления. Ральф С. Ларсен, исполнительный директор Johnson & Johnson, говорит об этом так: «Ключевые ценности, лежащие в основе нашего жизненного кредо, возможно, дают нам преимущество перед конкурентами, но у них другая роль. Мы выбрали их потому, что в них заключены наши принципы, и мы сохранили бы их даже в том случае, если в определенных ситуациях они давали бы преимущество нашим конкурентам».

Великая компания сама решает, какие ценности для нее основные, вне зависимости от текущих условий среды, требований рынка и модных методов управления. Следовательно, универсального набора ключевых ценностей не существует. Компания не должна выбирать в качестве ключевой ценности обслуживание клиентов (Sony так не считает), уважение к человеку (Disney так не считает), качество товара (магазины Wal-Mart так не считают), акцент на рынке (HP так не считает) или сплоченную работу в составе команды (Nordstrom так не считает). Компания может развивать свои методы работы и создавать стратегию ведения бизнеса на основе этих принципов, но не считать их своей неотъемлемой частью. Более того, великие компании необязательно обладают приятными или гуманистическими ключевыми ценностями, хотя у многих они есть. Главное — не то, какими ключевыми ценностями обладает компания, а то, есть ли они у нее вообще.

Обычно у компаний лишь несколько ключевых ценностей, и чаще всего их число колеблется от трех до пяти. Более того, мы обнаружили, что ни у одной из компаний-визионеров, которые мы изучили в нашей книге, нет более пяти ключевых ценностей: у большей части их всего три или четыре (см. врезку «Ключевые ценности — это основополагающие принципы компании».) И этого следовало ожидать. Лишь несколько ценностей действительно могут быть ключевыми — то есть настолько фундаментальными, что менять их будут очень редко, а может, и никогда.

Чтобы определить ключевые ценности вашей компании, честно ответьте себе на вопрос: какие ценности занимают центральное место в вашем собственном мировоззрении? Если вы назовете более пяти или шести, то, скорее всего, вы путаете ключевые ценности (которые не меняются) с методами работы, бизнес-стратегиями или культурными нормами (которые можно пересматривать). Не забывайте: ценности — это то, что может пройти проверку временем. Составив предварительный список ключевых ценностей, подумайте о каждой из них. Если обстоятельства изменятся и нас начнут наказывать за то, что выбрали эту ценность, сохраним ли мы ее? Если вы не можете искренне ответить «да» на этот вопрос, значит, эта ценность не в числе ключевых и рассматривать ее не нужно.

Одна высокотехнологичная компания задумалась о том, стоит ли включить качество в список ключевых ценностей. Генеральный директор сказал: «Предположим, что через десять лет качество перестанет иметь большое значение на нашем рынке. Допустим, что будут важны только огромная скорость и мощность. Захотим ли мы по-прежнему считать качество одной из ключевых ценностей?» Руководители переглянулись и в конце концов ответили отрицательно. Качество осталось одним из принципов стратегии, программы повышения качества сохранились в качестве механизма, стимулирующего прогресс, но в список ключевых ценностей качество не вошло.

Та же группа руководителей перешла к рассмотрению передовых инноваций как ключевой ценности. Исполнительный директор спросил: «Оставим ли мы инновацию в списке ценностей, вне зависимости от того, как изменится окружающий мир?» На этот раз руководители единогласно ответили «да». Мнение руководителей можно изложить следующим образом: «Мы всегда хотим внедрять инновации. Они отражают нашу сущность. Это действительно важно для нас, и это будет важно для нас, что бы ни произошло. И если в данный момент рынок не ценит это качество, мы найдем другие рынки». Инновации попали в список и останутся в нем. Компании не следует менять ключевые ценности в ответ на изменения рынка; напротив, в случае необходимости она должна менять рынки, чтобы и дальше оставаться верной своим ключевым ценностям.

Кто должен участвовать в определении ключевых ценностей? Ответ на этот вопрос зависит от размера, возраста и географического распределения компании, но во многих случаях мы рекомендуем метод под названием «экспедиция на Марс». Представьте себе, что вас попросили воссоздать лучшие характеристики вашей компании на другой планете, но космический корабль может доставить туда только пять-семь человек. Кого вы отправите? Скорее всего, вы выберете людей, которые на интуитивном уровне понимают ваши ключевые ценности и обладают высочайшим уровнем компетентности и которым доверяют коллеги. Мы часто просим людей, которым поручено работать над ключевыми ценностями, выбрать членов экспедиции на Марс — пять-семь человек (и они необязательно должны быть из этой группы). Они неизменно выбирают пользующихся доверием всего коллектива представителей, которые могут крайне успешно изложить ключевые ценности — именно благодаря тому, что они сами — воплощение этих ценностей и, следовательно, «генетического кода» компании.

Даже международные компании, в которых работают люди, принадлежащие к самым разным культурам, могут составить список общих ключевых ценностей. Секрет в том, чтобы двигаться от человека к компании. Люди, участвующие в выборе ключевых ценностей, должны ответить на несколько вопросов: какими ключевыми ценностями вы лично руководствуетесь во время работы? (Эти ценности должны быть настолько фундаментальными, что вы будете придерживаться их вне зависимости от того, получаете ли вы за них награду, или нет.) Что вы ответите своим детям на вопрос о том, какими ключевыми ценностями вы руководствуетесь на работе? Каких ценностей они должны придерживаться, когда вырастут и станут работать? Если бы вы проснулись завтра утром с достаточным количеством денег, чтобы уйти на пенсию и больше никогда не работать, продолжили ли бы вы руководствоваться этими ценностями? Если завтра вы создадите новую компанию в другой сфере, какие ключевые ценности вы встроите в нее — вне зависимости от того, к какой индустрии она принадлежит? Последние три вопроса особенно важны, потому что в них заключено коренное отличие между непреходящими ключевыми ценностями, которые не должны меняться, и методами, и стратегиями, менять которые нужно постоянно.

Ключевая цель

Ключевая цель, второе звено идеологии, — это смысл существования компании. Актуальная цель отражает идеалистические мотивы людей, которые побуждают их работать в компании. Она не просто описывает результат деятельности или потенциальных клиентов; в ключевой цели скрыта душа компании (см. врезку «Ключевая цель — это смысл существования компании»). В 1960 году Дэвид Паккард произнес речь перед работниками HP, и в ней он заявил, что цель обозначает главные причины существования компании, которые не связаны с зарабатыванием денег. Паккард сказал:

«Я хочу поговорить о том, почему вообще существует компания. Иными словами, зачем мы здесь? Думаю, многие ошибочно полагают, что любая компания существует просто для того, чтобы зарабатывать деньги. Хотя это важный результат существования бизнеса, мы должны пойти дальше и найти истинные причины нашего существования. Исследуя данный вопрос, мы неизбежно придем к выводу о том, что группа людей собирается и существует в виде института, который мы называем ’’компания’’, для того чтобы совместно достичь того, что не могли бы достичь по отдельности. Они приносят пользу обществу. Эта фраза звучит банально, но в ней скрыта истина… Можно посмотреть вокруг [на мир бизнеса] и увидеть людей, которых не интересует ничего, кроме денег, но изначальный импульс в основном возникает из желания создать товар или предоставить услугу — в общем, сделать нечто, обладающее ценностью». (Из речи Дэвида Паккарда, которую он произнес перед учебной группой Hewlett-Packard 8 марта 1960 г.)

Цель (которая должна существовать не менее ста лет) не следует путать с конкретными задачами или бизнес-стратегиями (которые за сто лет должны измениться не один раз). Если выполнить задачу или реализовать стратегию вы можете, достичь цели невозможно; она похожа на путеводную звезду на горизонте — вы вечно идете к ней, но никогда до нее не добираетесь. Сам факт, что цель недостижима, означает, что компания постоянно должна меняться и развиваться.

Пытаясь выявить цель, некоторые компании совершают ошибку: они просто описывают текущую линейку товаров или потребительские сегменты. Мы не считаем, что в следующем заявлении отражена реальная цель: «Мы существуем, чтобы выполнять положения нашего устава и действовать на вторичном ипотечном рынке, упаковывая ипотечные кредиты в инвестиционные ценные бумаги». Это просто описание. Гораздо более четкое заявление о цели — то, которое сделали руководители Федеральной национальной ипотечной ассоциации «Фэнни Мэй»: «Укреплять социальную структуру, постоянно демократизируя цены на жилье». Вторичный ипотечный рынок, каким он является сейчас, через сто лет уже может исчезнуть, но укрепление социальной структуры с помощью предоставления доступного жилья может стать долгосрочной целью, которая не зависит от изменений в мире. Вдохновляясь и руководствуясь данной целью, в начале 1990-х Fannie Mae запустила несколько смелых инициатив, в том числе программу разработки новых систем для снижения стоимости первоначального ипотечного взноса на 40% за пять лет; программы по устранению дискриминации при выдаче займов (с обеспечением в $5 млрд). Кроме того, она поставила перед собой смелую цель: к 2000 году предоставить $1 трлн для 10 млн семей, которые исторически никогда не владели жильем — иммигрантам, представителям меньшинств и малообеспеченным группам.

Точно так же 3M определяет свою цель не как производство клеев и абразивных материалов, но как постоянный поиск инновационного решения скопившихся проблем, и эта цель постоянно ведет 3M в новые сферы. Цель McKinsey & Company — не консультировать по вопросам управления, но помогать корпорациям и правительствам стать более успешными: через сто лет ей, возможно, придется заниматься не только консультированием, но и другими задачами. Hewlett-Packard существует не для того, чтобы производить электронные измерительные приборы и испытательное оборудование, но чтобы внести вклад в развитие техники, который сделает жизнь людей лучше. Данная цель завела компанию очень далеко от ее исходной сферы — производства электронных приборов. Представьте себе, что было бы, если бы Уолт Дисней создал компанию, цель которой — производить мультфильмы, а не делать людей счастливыми. Мы, скорее всего, лишились бы Микки Мауса, «Диснейленда», парка развлечений «Всемирного центра отдыха Уолта Диснея» или хоккейной команды «Анахайм Дакс».

Очень эффективный способ определить цель — задать пять вопросов «почему?». Начните с описательного утверждения: «Мы делаем товары X или «Мы предоставляем услуги X», а затем пять раз спросите «Почему это важно?» После нескольких «почему» вы поймете, что приближаетесь к основополагающей цели компании.

Мы использовали данный метод, чтобы углубить и обогатить дискуссию о цели, когда работали с одной компанией, занимавшейся исследованиями рынка. После нескольких часов обсуждения группа создала следующее заявление о цели: «Предоставить лучшие данные о конъюнктуре рынка». Затем мы задали следующий вопрос: почему важно предоставить клиенту лучшие данные о конъюнктуре рынка? После небольшого обсуждения руководители дали ответ, отражавший более глубокое понимание цели: «Предоставить лучшие данные о конъюнктуре рынка, чтобы клиенты могли разобраться в ситуации на своих рынках». Дальнейшая дискуссия заставила членов команды понять, что их самооценка повышается не просто потому, что они помогают клиентам разобраться в рынках, но также потому, что они вносят вклад в успех своих клиентов. Этот самоанализ в конце концов заставил компанию определить свою цель следующим образом: «Внести вклад в успех наших клиентов, помогая им понять их рынки». Компания учитывает эту цель при составлении своих планов и поэтому задает себе не вопрос: «Продастся ли этот продукт?», а «Поможет ли он нашему клиенту добиться успеха?»

Пять «почему» помогут любой компании более осмысленно представить себе свою работу. Компания, производящая асфальт и гравий, может для начала сказать: «Мы делаем товары из асфальта и гравия». После нескольких «почему» она, возможно, придет к выводу, что производство асфальта и гравия важно, потому что качество инфраструктуры играет важную роль в безопасности и уровне жизни людей; потому что ехать по ухабам неприятно и опасно; потому что самолеты не могут безопасно садиться на взлетно-посадочную полосу, которая построена плохо или из некачественного бетона; потому что здания, построенные из материалов низкого качества, со временем ослабевают и могут рухнуть при землетрясении. Подобная мысль может трансформироваться в следующую цель: сделать жизнь людей лучше, повышая качество созданных людьми структур. Руководствуясь похожей целью, компания Granite Rock из калифорнийского города Уотсонвилл завоевала «Национальную премию Малькольма Балриджа за качество» — серьезное достижение для маленькой компании, производящей гравий и асфальт. И Granite Rock стала одной из самых прогрессивных и интересных компаний из тех, с которыми мы сталкивались.

Обратите внимание: ни одна из ключевых целей не попадает в категорию «максимально увеличить богатство акционеров». Основная роль ключевой цели состоит в том, чтобы направлять и вдохновлять. Увеличение богатства акционеров не вдохновляет работников на всех уровнях компании и практически не направляет их. Увеличение богатства акционеров — это стандартная, типовая цель для тех компаний, которые еще не определили свою истинную ключевую цель. Она — заменитель, и при том плохой.

Когда люди из великих компаний описывают свои достижения, они очень мало говорят о чистой прибыли. Люди из Motorola говорят о невероятных улучшениях качества и о том, как товары компании влияют на мир. Люди из Hewlett-Packard говорят о вкладе в технический прогресс. Люди из Nordstrom говорят о героическом обслуживании клиентов и удивительных показателях их лучших продавцов. Когда инженер из Boeing рассказывает о запуске потрясающего, революционного летательного аппарата, он не говорит: «Я вложил сердце и душу в этот проект, потому что он увеличит чистую прибыль с каждой акции на 37 центов».

Один из способов добраться до цели, которая не связана с увеличением богатства акционеров, — это сыграть в игру «Серийный убийца корпораций». Игра состоит в следующем: предположим, что вы можете продать свою компанию тому, кто заплатит цену, которую все — как внутри компании, так и вне ее — считают более чем справедливой (и в нее даже заложены довольно большие будущие поступления денежных средств). Предположим также, что покупатель обеспечит стабильную работу всем сотрудникам при том же уровне зарплат, но не гарантирует, что они будут работать в той же индустрии. Наконец, предположим, что покупатель собирается закрыть компанию сразу после покупки — он перестанет изготавливать ее продукцию или предоставлять ее услуги, ее заводы будут закрыты, бренды будут преданы забвению и т.д. Компания перестанет существовать. Примете ли вы это предложение? Почему? Почему нет? Что пропадет, если компания исчезнет? Почему важно ее сохранить? Это очень полезное упражнение помогает крайне практичным, ориентированным только на финансы руководителям задуматься о фундаментальных причинах существования их бизнеса.

Другой подход — спросить у каждого участника «экспедиции на Марс»: если завтра утром окажется, что у вас достаточно денег и вам больше не нужно работать, то какой должна быть цель компании, чтобы вы, тем не менее, продолжили в ней трудиться? Какое ощущение цели мотивирует вас тратить свою драгоценную креативную энергию на то, чтобы поддержать усилия компании?

Переходя в XXI век, компании должны максимально использовать креативную энергию и таланты своих работников. Но зачем людям отдавать компаниям все? Как заметил Питер Друкер, обычно лучшие и самые преданные делу люди — это добровольцы, потому что у них всегда есть возможность заняться чем-то другим. Сталкиваясь с повышающимся уровнем мобильности в обществе, с циничным отношением к корпорациям и с растущим влиянием индивидуальных предпринимателей, компании должны четко понимать, какова их цель, ведь только в этом случае они смогут наполнить работу смыслом и, соответственно, привлечь, мотивировать и не потерять выдающихся людей.

Поиски ключевой идеологии

Ключевую идеологию невозможно создать или выбрать, ее нужно найти. Вы не можете выявить ее, глядя на окружающий мир, но ее можно понять, заглянув внутрь. Идеология должна быть подлинной, ее нельзя подделать. Поиски ключевой идеологии — это не упражнение для ума. Не спрашивайте: какие ключевые ценности нам следует поддерживать? Задайте себе другой вопрос: какие ключевые ценности мы искренне поддерживаем? Не следует путать истинные ценности и ценности, которыми, по вашему мнению, должна обладать, но не обладает ваша компания. Если вы допустите такую ошибку, то создадите в компании атмосферу цинизма. («Кого они пытаются обмануть? Все знают, что здесь совсем другие ценности!») Устремления могут стать частью вашего образа будущего или частью вашей стратегии, но не частью ключевой идеологии. Однако настоящие ключевые ценности, которые отчасти потеряли свое влияние со временем, можно считать частью ключевой идеологии — если вы открыто признаете, что должны приложить немало усилий для их возрождения.

Кроме того, вы должны четко понимать, что роль ключевой идеологии — направлять и вдохновлять, а не разделять людей на группы. Две разных компании могут обладать одинаковыми ключевыми ценностями или целью. У многих компаний, возможно, цель состоит в том, чтобы способствовать техническому прогрессу, но немногие стремятся к ней так же упорно, как Hewlett-Packard. Многие компании, возможно ставят перед собой цель — сохранить и улучшить жизнь человека, но лишь немногим она дорога так же, как компании Merck. Героическое обслуживание клиентов, возможно, ключевая цель для многих компаний, но лишь немногие строят вокруг нее такую мощную корпоративную культуру так, как это сделала Nordstrom. Инновации могут стать ключевой целью для многих фирм, но лишь немногие создают мощные механизмы для стимулирования прорывных идей — такие, как в 3M. Не содержание идеологии, а подлинность, дисциплина и последовательность, благодаря которым идеология воплощается в повседневной жизни — вот что отличает компании-визионеры от всех остальных.

Ключевая идеология должна направлять и вдохновлять только тех людей, которые работают в компании; она необязательно должна быть интересной для посторонних. Почему? Потому что именно люди, которые работают в компании, должны придерживаться ее идеологии в течение длительного времени. Она также может сыграть роль в разделении людей на «своих» и «чужих». Четко изложенная идеология привлекает в компанию людей, чьи личные приоритеты совместимы с ключевыми ценностями компании; и наоборот, она отталкивает тех, чьи ценности с ними не совпадают. Вы не можете навязать людям новые ключевые ценности или цель. Ключевые ценности и цель — не то, что люди могут «проглотить». Руководители часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы люди приняли нашу ключевую идеологию?» Никак. Это невозможно. Ищите людей, которые предрасположены разделить ваши ключевые ценности и цель; привлекайте и удерживайте этих людей и отпускайте тех, кто не разделяет ваши ключевые ценности. Сам процесс формулирования ключевой идеологии, возможно, заставит кого-то покинуть компанию; возможно, кто-то из ваших людей поймет, что они лично несовместимы с основными идеями, на которых строится компания. Такому результату нужно радоваться. Однако стоит иметь в рядах компании людей, которые, хотя и разделяют ключевую идеологию, но при этом придерживаются разных точек зрения. Сотрудники, у которых одни и те же ключевые ценности и цель, необязательно думают и выглядят одинаково.

Не путайте саму ключевую идеологию с идеологическими заявлениями. У компании может быть очень мощная ключевая идеология, но не быть формального заявления. Например, Nike (насколько нам известно) никогда не публиковала официальных заявлений, в которых была бы изложена ее ключевая цель. Однако, по нашим наблюдениям, Nike обладает мощной ключевой целью, которая распространяется на всю компанию: почувствовать себя участником соревнований и победителя, который громит соперников. Городок Nike больше похож на храм, посвященный соревновательному духу, чем на офисный комплекс. На стенах там висят огромные фотографии героев Nike, на «Дороге славы» выложены бронзовые таблички с именами спортсменов Nike, вдоль беговой дорожки, которая окружает комплекс, стоят статуи спортсменов Nike, а здания посвящены такими чемпионам, как олимпийская бегунья на длинные дистанции Джоан Бенуа, суперзвезда баскетбола Майкл Джордан и теннисист Джон Макинрой. Работники Nike, которых не стимулируют дух соперничества и яростное желание побеждать, просто не могут долго находиться в рамках этой корпоративной культуры. Даже название компании связано с духом соревнований, ведь Ника — это древнегреческая богиня победы. Поэтому у Nike есть мощная цель, хотя компания о ней и не заявляет.

Поэтому определение ключевых ценностей и цели — это не упражнение в красноречии. Постепенно компания создаст целый ряд заявлений, в которых описана ее ключевая идеология. В архивах Hewlett-Packard мы нашли более шести разных версий «Пути HP», написанных Дэвидом Паккардом с 1956 под 1972 год. Во всех версиях содержались одни и те же принципы, но их метод изложения отличался в зависимости от времени и обстоятельств. За многолетнюю историю компании Sony ее ключевая идеология также была изложена множеством разных способов. В период основания компании Масару Ибука описал два ключевых элемента идеологии Sony: «Мы приветствуем технические сложности и фокусируем внимание на сложных технических товарах, которые приносят огромную пользу обществу вне зависимости от их количества; мы сделаем основной упор на возможностях, производительности и персонализации, чтобы каждый человек мог показать свои способности и навыки с наилучшей стороны». Сорок лет спустя та же концепция появилась в заявлении под названием «Дух первопроходца Sony»: «Sony — первопроходец и никогда не собирается следовать за другими. Внося вклад в прогресс, Sony хочет служить всему миру. Она всегда будет искать неизведанное… Принцип Sony — уважать способности человека и поощрять его, и она всегда пытается раскрыть лучшие качества людей. Такова жизненная сила Sony». Те же самые ключевые ценности, но изложенные по-другому.

Поэтому вам следует сосредоточиться на том, чтобы запечатлеть смысл ключевых ценностей и цели. Ваша задача — не создать идеальное заявление, а разобраться в ключевых ценностях и цели компании, которые затем можно выразить множеством разных способов. Более того, после того как руководство определило ключевые ценности и цели, мы часто предлагаем руководителям создать собственные заявления и поделиться ими со своими группами.

Наконец, не путайте ключевую идеологию с концепцией ключевых компетенций. Ключевая компетенция — это стратегическая концепция, определяющая возможности вашей компании. Это то, что у вас особенно хорошо получается, в то время как ключевая идеология фиксирует принципы, которые вы поддерживаете, и причины, по которым вы существуете. Ключевые компетенции должны соответствовать ключевой идеологии компании, и, более того, часто они проистекают из нее; но компетенции и идеология — не одно и то же. Например, одна из ключевых компетенций Sony — миниатюризация; это преимущество, которое можно стратегически применить для создания самых разных товаров и для проникновения на самые разные рынки. Но у компании нет ключевой идеологии миниатюризации. Возможно, через сто лет миниатюризация вообще перестанет быть частью стратегии Sony, но если она хочет остаться великой компанией, то ей придется сохранить те же самые ключевые ценности, которые изложены в «Пути первопроходца», и ту же фундаментальную причину существования — а именно: содействовать техническому прогрессу ради блага человечества. В таких компаниях-визионерах, как Sony, ключевые компетенции меняются, а ключевая идеология — нет.

Как только вы четко представили себе ключевую идеологию, можете спокойно менять абсолютно все, что не является ее частью. Отныне, если кто-то скажет «это нельзя изменить, ведь это часть нашей культуры», или «мы всегда так делали», или выберет любое другое оправдание, вспомните простое правило: «все, что не ключевое, можно менять». Есть и более четкая версия данного правила: «измени все, что не ключевое!» Однако формулирование ключевой идеологии — это только начало. Вы также должны определиться с тем, какой вид прогресса вы хотите стимулировать.

Образ будущего

Второй основной компонент концепции — это образ будущего. Он состоит из двух частей: амбициозная цель, рассчитанная на 10—30 лет, а также яркое описание того, что нужно для достижения этой цели. Мы понимаем, что словосочетание «образ будущего» — это своего рода парадокс. С одной стороны, оно обозначает нечто конкретное, видимое зримое, яркое и реальное. С другой — оно связано со временем, которое еще не наступило, с его мечтами, надеждами и устремлениями.

Большие амбициозные цели

В ходе исследований мы обнаружили, что компании-визионеры часто ставят смелые задачи или, как мы предпочитаем называть их, «большие амбициозные цели» (БАЦ) в качестве мощного инструмента, стимулирующего прогресс. Цели есть у каждой компании, но есть разница между обычной целью и огромным, пугающим испытанием — таким, как подъем на Эверест. БАЦ — это четкая и увлекательная задача, она служит точкой для концентрации усилий и катализатором командного духа. У нее есть четкая финишная черта, поэтому компания будет знать, когда она достигла цели; людям нравится двигаться к финишу. БАЦ завладевает умами, она проникает глубоко в сознание людей и задевает их за живое. Она осязаема и наполняет энергией, она конкретна. Люди сразу понимают, в чем она заключается, и она не требует, или почти не требует, объяснений. Например, полет на Луну, который NASA осуществило в 1960-х, не требовал усилий целого комитета, чтобы он, потратив несколько часов, превратил цель в многословное заявление, которое невозможно запомнить. Сама цель была настолько простой и увлекательной — что ее можно было изложить сотней разных способов, и каждый все равно бы ее понял. Большинство заявлений, выпущенных корпорациями, практически не создают движущего вперед импульса, потому что в них нет мощного механизма БАЦ.

Хотя на разных уровнях организации одновременно может быть много БАЦ, для определения общего видения нужен особый, концептуальный вид БАЦ, который относится ко всей компании и для достижения которой требуется от 10 до 30 лет. Для того чтобы так высоко поднять уровень планирования, следует думать не только о текущих возможностях компании и настоящих условиях. Действительно, необходимость изобрести подобную задачу заставляет руководителя быть визионером, а не стратегом или тактиком. БАЦ необязательно должна быть чем-то гарантированным — шансы на успех, возможно, составят 50—70%, но компания все равно должна верить в то, что она справится с задачей. Для достижения БАЦ нужны экстраординарные усилия и, возможно, немного удачи. Мы помогли компаниям создать концептуальные БАЦ, порекомендовав им нашу классификацию, в которой БАЦ делятся на четыре большие категории (см. врезку «Большие амбициозные цели помогают сформировать долгосрочную концепцию»).

Яркое описание

Помимо концептуальной БАЦ образ будущего нуждается в том, что мы называем «ярким описанием» — то есть в красочном, увлекательном и подробном описании того, как БАЦ будет достигнута. Можете считать, что при этом вы переводите свою концепцию из слов в картинки, создаете образ, который останется в сознании людей. В данном случае нужно нарисовать картину с помощью слов. Это необходимо для того, чтобы БАЦ, на достижение которой потребуется от десяти до тридцати лет, стала осязаемой.

Например, Генри Форд описал свою цель — «сделать автомобили доступными» с помощью этого яркого описания: «Я построю автомобиль для народа… Он будет стоить так дешево, что каждый человек, получающий хорошее жалованье, сможет купить его и вместе с семьей в течение многих часов наслаждаться великими просторами, созданными Богом… Когда я доведу дело до конца, автомобиль будет по карману каждому, и он появится у каждого. Лошади исчезнут с наших дорог, и наличие автомобиля станет чем-то само собой разумеющимся, и мы дадим большому числу людей работу и хороший заработок».

В одной компании, занимавшейся компьютерной техникой, начальник отдела внутренней техподдержки выбрал цель — «стать одним из самых востребованных отделов компании». Эту цель он описал так: «Коллеги будут уважать и восхищаться нами… Отделы готовых товаров станут обращаться к нам за решениями; то, кому удастся создать «хит» во многом будет зависеть от нашего вклада. Мы будем гордиться собой. Лучшие, самые перспективные люди компании будут стремиться попасть в наш отдел. Сотрудники нашего отдела будут добровольно говорить о том, что любят свою работу. Они будут упорно трудиться, потому что сами этого хотят. И работники, и клиенты почувствуют, что наш отдел изменил их жизнь к лучшему».

В 1930-х годах у компании Merck была БАЦ — превратиться из производителя химикатов в одну из главных фармацевтических корпораций мира с исследовательским отделом, который мог бы соперничать с любым крупным университетом. В 1933 году на церемонии открытия лаборатории Merck Джордж Мерк так описал свое видение будущего: «Мы верим, что исследовательская работа, проведенная терпеливо и упорно, вдохнет новую жизнь в промышленность и коммерцию; и мы надеемся, что в этой лаборатории, с помощью предоставленных нами инструментов удастся продвинуть науку вперед и получить новые знания, и тогда жизнь человека станет более свободной от страданий и болезней… Мы клянемся во всем помогать этому предприятию, чтобы оно оправдало возложенное на него доверие. Пусть ваш свет сияет, чтобы те, кто стремится к истине, чтобы те, кто трудится в поте лица, чтобы сделать мир лучше, и те, кто несет зажженный факел науки сквозь это социальное и экономическое средневековье, приободрились и почувствовали нашу поддержку».

Страсть, эмоция и убежденность — неотъемлемые части яркого описания. Некоторые руководители чувствуют себя не в своей тарелке, когда им приходится говорить о своей мечте, но ведь именно так они могут мотивировать других людей. Это понимал Черчилль, когда описывал БАЦ, стоявшую перед Великобританией в 1940 году. Он не просто сказал: «Победите Гитлера». Он сказал: «Гитлер знает, что или ему надо сломить нас на нашем острове, или он проиграет войну. Если мы выстоим в борьбе с ним, вся Европа может стать свободной, и жизнь всего мира двинется вперед на широкие, залитые солнцем высоты. Но если мы потерпим поражение, весь мир, включая Соединенные Штаты, включая все, что мы знаем и любим, погрузится в бездну нового Темного века, который лучи извращенной науки сделают более губительным и, возможно, более длительным. Поэтому соберемся с духом для выполнения нашего долга и будем держаться так, что если Британская империя и Британское Содружество просуществуют тысячу лет, то и тогда, через тысячу лет, люди скажут: ’Это был их звездный час’’».

Важные моменты

Не путайте ключевую идеологию с образом будущего. В частности, не смешивайте ключевую цель и БАЦ. Руководители часто подменяют одну другой, смешивают их или не могут определить их как отдельные понятия. Ключевая цель — это не какая-то конкретная задача, а причина, по которой существует компания. БАЦ — это четко сформулированная цель. Ключевая цель недостижима, в то время как БАЦ можно достичь за 10—30 лет. Ключевая цель — звезда на горизонте, к которой нужно идти вечно; БАЦ — гора, на которую нужно подняться. Покорив вершину, вы отправляетесь к другим горам.

Выявление ключевой идеологии предполагает поиск, но создание образа будущего — это творческий процесс. Мы выяснили, что многим руководителям очень сложно придумать увлекательную БАЦ. Они хотят создать картину будущего аналитическим путем, и мы обнаружили, что некоторые руководители добиваются более весомых результатов, если начинают с яркого описания, а затем движутся назад к БАЦ. При использовании данного метода нужно начать с таких вопросов, как «Что бы мы хотели увидеть здесь через 20 лет? Как должна выглядеть эта компания? Чего она должна достичь? Как должны ощущать себя работники?» Если через двадцать лет крупный журнал, посвященный бизнесу, напишет статью об этой компании, что в ней должно быть сказано? Одной биотехнологической компании, с которой мы работали, было сложно создать свой образ будущего. Один из ее руководителей сказал: «Мы хотим придумать что-то для всей компании, но каждый раз получается что-то слишком пресное, не увлекательное — банальности вроде ’’продвинуть биотехнологию во всем мире’’». Когда мы попросили руководителей описать, какой компания станет через двадцать лет, они ответили: «Наша компания на обложке Business Week как пример успеха… наша компания в списке десяти самых привлекательных компаний Fortune… у нас хотят работать лучшие молодые ученые и специалисты по бизнесу… в самолетах пассажиры рекомендуют наши товары тем, кто сидит в соседнем кресле… двадцать лет прибыльного роста… культура предпринимательства, которая привела к созданию десятка новых отделов… гуру в области управления приводят нас в пример как образец блестящего руководства и прогрессивного мышления». Исходя из этого, они сумели выбрать цель — стать в сфере биотехнологий такой же уважаемой компанией, как Merck или Johnson & Johnson.

Бессмысленно анализировать, правильно ли вы видите образ будущего или нет. В ходе акта создания — а в ходе этой задачи нужно спрогнозировать будущее — нет правильных ответов. Написал ли Бетховен правильную Девятую симфонию? Сочинил ли Шекспир правильного «Гамлета»? Мы не можем ответить на эти вопросы, они бессмысленны. Образ будущего связан с такими важными вопросами, как «Заставляет ли он биться наши сердце быстрее? Стимулирует ли он нас? Создает ли он импульс для движения вперед? Заводит ли он людей?» Образ будущего должен быть таким увлекательным, чтобы мотивировать компанию даже в том случае, если руководители, поставившие эту задачу, исчезнут. У City Bank, предшественника Citicorp, была БАЦ «стать самым мощной, надежной и влиятельной финансовой организацией в мире» — эта задача увлекала людей в течение нескольких десятков лет, пока не была достигнута. Точно так же проект полета на Луну продолжал побуждать людей к действию, несмотря на то что президент США Джон Ф. Кеннеди, лидер, с которым связывали эту задачу, умер за несколько лет до того, как она была выполнена.

Для создания эффективного образа будущего требуется определенный уровень необоснованной уверенности и самоотверженности. Не забывайте, что БАЦ — не просто цель, а Большая Амбициозная Цель. Для маленького регионального банка нелогично стремится «стать самой мощной, самой надежной, самой влиятельной финансовой организацией в мире» — то есть выбирать ту же цель, которую в 1915 году поставил перед собой City Bank. Слова Генри Форда «мы сделаем автомобиль доступным для всех» —незаурядная цель. Это было почти смешно, когда в 1950-х Philip Morris, которая в то время находилась на шестом месте в списке табачных компаний и владевшая 9% рынка, поставила перед собой цель победить «Голиафа» — компанию RJ Reynolds Tobacco — и занять первое место. Когда Sony — маленькая, испытывающая финансовые трудности компания заявила, что ее цель — повысить репутацию японских товаров, это не была скромная цель (см. врезку «Собираем все вместе: Sony в 1950-х»). Конечно, дело не только в уровне амбициозности, но и в решительности, с которой компания пытается достичь своих целей. Boeing не просто представляла себе будущее, в котором доминируют ее реактивные самолеты; она поставила все, что у нее было, на модель 707, а позднее — на модель 747. Люди из Nike не просто говорили о том, как сокрушить Adidas; они приложили массу усилий, чтобы воплотить свою мечту в реальности. Действительно, образ будущего должен поражать воображение; когда до людей дойдет, что нужно сделать для достижения цели, они должны ахнуть от изумления.

Но что, если воплотить образ будущего в реальности не удастся? В ходе исследований мы обнаружили, что компании-визионеры продемонстрировали удивительную способность достигать даже самых амбициозных целей. Ford действительно сделал автомобили доступными для всех; Citicorp действительно стал самым влиятельным банком в мире; Philip Morris действительно поднялась с шестого места на первое и обошла RJ Reynolds; Boeing действительно стал главной производителем пассажирских самолетов; а Wal-Mart, похоже, достигнет своей цели в $125 млрд, несмотря на то, что лишился Сэма Уолтона. Напротив, компании, выбранные нами для сравнения, в ходе исследования не достигали своих БАЦ, даже если вообще ставили их перед собой. Отличие не в более легких целях: компании-визионеры обычно заявляют о даже более высоких амбициях. Отличие не в харизматичных лидерах-провидцах: компании-визионеры часто достигали БАЦ даже до того, когда ими не руководили крупные влиятельные фигуры. Отличие и не в стратегии: компании-визионеры часто приходили к своим целям в ходе естественного процесса «попробуем заняться разными делами и посмотрим, что получится», и у них не было тщательно разработанных стратегических планов. Их успех, скорее, зависел от силы самой компании как основного инструмента, создающего будущее.

Почему Merck стала главным производителем лекарств в мире? Потому что создатели Merck построили лучшую в мире организацию, занимающуюся исследованием и разработкой фармацевтических препаратов. Почему Boeing превратился в главного производителя самолетов гражданской авиации в мире? Потому что обладал превосходными структурами, которые занимались инженерными работами и маркетингом, и они позволили воплотить в реальность такие проекты, как самолет «боинг-747». Когда Дэвида Паккарда спрашивали, что повлияло на рост и успех Hewlett-Packard, он говорил только про решения, которые усилили компанию и ее работников.

Обдумывая образ будущего, опасайтесь синдрома «мы приехали» — самоуспокоенность и ступор, которые появляются, если компания добилась одной БАЦ и не может выбрать другую. NASA пострадала от этого синдрома после успешных полетов на Луну. Если вы высадились на Луне, то какой номер вам исполнить на бис? Компания Ford пострадала от этого синдрома после того, как сделала автомобиль доступным; она не сумела выбрать столь же значимую цель, и поэтому в 1930-х годах General Motors получила возможность вырваться вперед. Компания Apple Computer пострадала от этого синдрома, когда добилась своей цели — создать компьютер, которым могут пользоваться люди, ничего не понимающие в технике. Этот синдром часто наносит урон стартапам, особенно после того, как они вышли на фондовый рынок или достигли того этапа в своем развитии, когда им уже не нужно бороться за выживание. Образ будущего помогает компании лишь до тех пор, пока не воплотится в реальности. В ходе нашей работы с компаниями мы часто слышим от руководителей: «Здесь уже не так интересно, как раньше; мы, похоже, утратили импульс». Обычно подобные высказывания свидетельствуют о том, что компания покорила одну вершину и еще не выбрала новую.

Многие руководители мечутся из стороны в сторону, делая разные заявления, посвященные миссиям и видению. К сожалению, большинство этих заявлений — это мутное варево из ценностей, задач, целей, философских принципов, верований, устремлений, норм, стратегий, методов и объяснений. Они обычно скучные, малопонятные, — и, как правило, не объединены общей идеей. Это просто потоки слов, которые вызывают лишь один ответ: «Ну да, но какая разница?» Еще хуже то, что эти заявления редко связаны с фундаментальным методом компаний-визионеров: сохранить ядро и стимулировать прогресс. А ведь именно этот метод, а не заявления о видении и миссиях, — основная движущая сила успешных компаний. Концепция просто создает контекст, в котором эта динамика оживает. Для создания компании-визионера нужен 1% концепции и 99% координации действий. Если у вас превосходная координация, даже пришелец из космоса сможет разобраться в вашей концепции, глядя на действия вашей компании — и ему не придется читать заявления о ней или встречаться с руководителями компании.

Координация действий — это, возможно, ваша самая важная задача. Но первый шаг всегда заключается в том, чтобы заново поместить вашу бизнес-концепцию или миссию в реальный контекст, чтобы создать компанию-визионера. Если все сделать правильно, второй раз вам придется заниматься этим лет через десять, не раньше.