В поисках преемника: четыре проблемы при выборе
нового руководителя

За последние 10 лет советы директоров компаний из списка S&P 500 прошли гигантский путь в отношении планирования преемственности СЕО. Если ранее этой задачей структурно занимались менее 10% организаций, то сейчас процесс стал регулярным почти для 95% компаний. В обычное время такая практика дает советам директоров уверенность в сохранении курса, а во время кризиса готовность преемников вообще ценится на вес золота.

Однако российские советы директоров не могут похвастаться такой здоровой привычкой. Наш блиц-опрос около 30 крупнейших российских публичных компаний показал, что практически все считают важным планирование преемственности CEO, но почти никто не занимается этим регулярно.

Наш опыт показывает, что советы директоров, которые начинают думать о преемниках, в большинстве случаев наталкиваются на четыре проблемные области.

Проблема «начала». Если компанию возглавляет сильный и эффективный генеральный директор, советы директоров либо пасуют и не поднимают вопрос о преемнике, либо излишне фокусируются на отдельных и незначительных аспектах процесса.

«Сопряжение со стратегией». Планирование преемственности СЕО предполагает хорошее понимание профиля будущего СЕО, а этот профиль строится на четкости стратегии компании. И тут советы директоров, особенно новые, сталкиваются с сюрпризом — у компании отсутствует ясная стратегия.

Трудности с оценкой потенциальных преемников. Члены совета часто говорят, что оценивать внутренних преемников сложно, так как у них нет полного понимания о ситуации в компании. А шире, речь идет о доверии к методикам оценки кандидатов, ведь оценивать нужно не прошлые достижения, а потенциал, насколько претендент будет результативен в будущем.

Отсутствие четкой ответственности за планирование преемственности и эффективность этого процесса. Сегодня у большинства текущих СЕО и CHRO нет понимания, что наличие кандидатов на роль СЕО и развитие преемников — это их персональная ответственность. И пока общий уровень стратегического мышления невысок, пока компании ставят во главу угла краткосрочные результаты, а не цели устойчивого развития, сложно ожидать изменения этой позиции.

Однако советы директоров способны эффективно подойти к планированию преемственности и могут успешно решить вышеназванные проблемы. Для этого нужно выполнить несколько условий.

1. Наладить регулярный процесс планирования преемственности. Советы директоров многих компаний по-прежнему испытывают затруднения, ставя вопрос о преемнике перед действующим СЕО, а в сложных случаях боятся поднимать эту тему даже тогда, когда назрела необходимость. Отличный способ решить проблему — сместить акцент со смены CEO на планирование, сделать процесс привычным, не несущим угрозы нынешнему руководителю. Это возможно при заблаговременности и регулярности процесса, а также вовлеченности CEO — тогда получится не «личная история», а часть успешной практики совета директоров компании.

2. Построить эффективный процесс планирования преемственности СЕО. Он состоит из таких важных шагов, как прорисовка и постоянная актуализация профиля будущего СЕО (1), определение «времени до потенциальной смены СЕО» (2), оценка и развитие внутренних преемников (3), определение внешних потенциальных преемников (4), подготовка процесса адаптации (5).

Первый шаг, связанный с прояснением стратегических ориентиров для будущего СЕО, просто фундаментален. В частности, согласование перспективной стратегии позволит совету директоров не попасть в ловушку, в которой новый CEO отобран по принципу «похож на текущего», а в результате станет «бледной тенью» оного, поскольку его квалификация не соответствует будущей стратегии компании.

Сложность оценки внутренних кандидатов на пост CEO, как правило, в том, что многие кандидаты пока никак не проявили себя в роли генерального директора. Большинство советов директоров судят о готовности менеджеров по их прошлым успехам, и часто это приводит либо к недооценке, либо к переоценке возможностей претендентов. Адекватная оценка их потенциала требует специальной, заточенной на уровень СЕО методики. Личные и лидерские качества отдельных кандидатов должны соответствовать корпоративной культуре компании, причем с учетом того, что в будущем в этой сфере могут произойти изменения.

Внешняя калибровка, понимание профилей внешних потенциальных преемников даст совету директоров представление об истинной силе своих кандидатов, особенно если они продемонстрируют серьезные навыки в сферах деятельности, важных для будущего успеха компании.

3. Позаботиться о четкой ответственности, сопутствующих KPI и мотивации вовлеченных лиц. Поскольку процесс достаточно трудоемкий, требующий значительной работы в промежутках между заседаниями совета директоров, многие компании создают рабочие комитеты, включающие трех-четырех человек, наиболее квалифицированных и располагающих временем. Действующий СЕО и CHRO должны регулярно отвечать перед советом директоров по согласованным KPI, их нужно поощрять за результаты.

В России на сегодня можно по пальцам пересчитать успешные истории преемственности СЕО. Но советы директоров и CHRO тех немногих компаний, где над процессом уже работают, начали получать первые плоды. В частности, хорошо структурированные программы развития внутренних преемников. Эти советы директоров создают здоровую привычку, а здоровые привычки, как известно, ведут к повышению эффективности.

Об авторах

Маргарита Кошман — партнер российского офиса компании Spencer Stuart.

Ярослав Глазунов — управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart.