Перестаньте работать с 9
до 17

В прошлом году многие организации узнали, что удаленная работа может быть высокоэффективной: согласно исследованию PwC, 83% опрошенных работодателей считают, что переход к удаленной работе оказался успешным для их компании. Кроме того, 54% работников хотят продолжать работать удаленно после пандемии. Теперь, когда мы убедились, что на самом деле не так важно, где именно работать, следующий уровень гибкости, к которому стремятся сотрудники, касается свободного планирования времени. Исследование, проведенное International Workplace Group в 2019 году, показало, что 80% работников отказались бы от работы, не предлагающей гибкого графика, в пользу компании, предлагающей его, а 76% опрошенных заявили, что остались бы у текущего работодателя, если бы могли работать по гибкой схеме.

Согласно отчету о рабочих трендах Work Trend Report компании Microsoft, рабочий день с 9 до 17 изживает себя, так как с переходом на удаленку становится больше гибкости. Сотрудники все чаще работают асинхронно, выполняя задачи по собственному графику, который может отличаться от графиков коллег. Асинхронность сегодня является неотъемлемым признаком современной цифровой экономики, конкурентоспособности в борьбе за кадры и развития глобальной распределенной рабочей силы.

Цедал Нили, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Remote Work Revolution», рассказала мне: «Компаниям нужно принципиально переосмыслить, что значит быть частью современного рынка труда. Идея графика “с 9 до 17” и культура личного присутствия неактуальна для продвинутой цифровой экономики». Она подчеркнула, что в основе такой культуры лежит необходимость следить за сотрудниками или видеть их, чтобы понимать, что работа продвигается. И все же считать, что продуктивность зависит от возможности непосредственно контролировать ход выполнения задач, не только неэффективно, но часто принципиально ошибочно, ведь многие задачи предполагают автоматизацию и использование новых технологий, и их изначально не так просто отслеживать. Асинхронная работа, говорит она, «это совершенно новое мышление, характерное для цифровой экономики». (Кстати, профессор Нили и я не могли найти время, чтобы поговорить и обсудить эту статью, поэтому общались асинхронно.)

Вот что говорит об асинхронной работе Джей Д’Априле, исполнительный вице-президент компании Slayton Search Partners, занимающейся подбором кадров на высшие руководящие должности: «Именно такой и будет работа в будущем, и думаю, что компании, не согласные работать асинхронно, окажутся в невыгодном положении в битве за кадры, так как у работников есть выбор и они будут искать лучшие условия. Война за таланты окончена, и таланты победили». Д’Априле и его команда работают асинхронно. Он говорит: «Я доверяю своим людям. Им не нужно сообщать мне, когда они приходят и уходят. Я верю, что работа будет сделана… Если они нужны мне, я всегда могу отправить им сообщение. Они сами устанавливают свой график. Я начинаю работу в пять утра и не жду, что они будут делать то же самое».

«Теперь многие рассчитывают на большую гибкость и большую свободу выбора способов, графика и места работы, мы видим этот запрос среди наших сотрудников. И поскольку мы создаем глобальную распределенную рабочую силу, мы понимаем необходимость в асинхронной работе. Думаю, что для ее реализации нужно сочетание инструментов, технологии, а также культуры», — считает руководитель отдела разработки Twitter Майкл Монтано.

Как организации изменить внутреннюю культуру, уйти от традиционного графика с 9 до 17 и наладить асинхронную работу? Вот несколько стратегий.

Начните сверху

Планируете ли вы перейти к асинхронному графику на уровне команды, отдела или компании, начинать нужно с руководства. И важна не только его поддержка — важно, чтобы лидеры воплощали этот подход не на словах, а на деле и задавали пример асинхронной работы для остальных. Майкл Монтано из Twitter говорит: «Думаю, Джек [Дорси], как и остальная команда лидеров, очень хорошо продумывал, как нам реализовать этот тренд, зная, что для обслуживания клиентов по всему миру нам необходимо создать распределенную рабочую силу. Понятно, что лучшие специалисты ожидают гибкости, и им важна возможность выбора графика работы. Поэтому мы начали с себя, стали пробовать эту модель сами и послужили примером другим. Так поступала команда руководства, и так поступаю я в технической службе».

И наоборот, отсутствие поддержки сверху может замедлить или сделать невозможным этот культурный сдвиг. В своей книге «Overload» профессора Эрин Келли и Филлис Моэн описывают инициативу одного из подразделений ИТ-компании по реструктуризации работы под названием STAR (аббревиатура, означающая Support. Transform. Achieve. Results — Поддержка. Трансформация. Достижения. Результаты). Они проводили эксперимент совместно с авторами и популяризаторами модели работы на результат (Results Only Work Environment, ROWE) Джоди Томпсон и Кали Ресслер из Culture Rx, и при этом предполагалось решить сразу две задачи. STAR должен был помочь и организации, и сотрудникам. Они получили свободу определять, как, где и особенно когда выполнять свою работу. В течение шести месяцев они стали отмечать значительные улучшения в основных результатах, в том числе уменьшение выгорания, повышение удовлетворенности работой и вовлеченности и снижение текучести кадров, при этом производительность не пострадала. Однако позже у компании сменился владелец, и новое руководство «старой школы» снова ввело рабочий график с 9 до 17 в офисе и в итоге свернуло программу STAR.

Сосредоточьтесь на результатах

Четко определив, чего нужно достичь, сотрудники, работающие асинхронно, смогут сосредоточиться на желаемых результатах, а не на том, когда, где и как выполнять свою работу. Эллен Тааффе, профессор лидерства Школы менеджмента им. Келлога Северо-Западного университета, в свое время была президентом компании, занимавшейся исследованием и разработкой продуктов (сегодня она называется Ravel). Она привлекла CultureRx, чтобы перевести свою организацию на модель ROWE. «От принципа “Вот работа, которую нужно выполнить” мы пришли к другому — “Вот чего мы хотим достичь”. Мы начали ориентироваться на результаты, и это позволило нам добиться большего. Во многих компаниях вы часто заняты выполнением работы и при этом не до конца понимаете, что именно вы делаете и как это использует клиент. Новый подход помог нам сосредоточиться на главном», — рассказывает она.

Акцент на результаты поможет и сотрудникам работать более эффективно, согласованно и самостоятельно. «Одна из самых важных вещей в асинхронной культуре — это добиться понимания цели и задач компании, — считает Майкл Монтано из Twitter. — Нужно понять, как сделать это на всех уровнях, чтобы не зависеть от центрального руководства и добиваться результатов силами распределенных команд, которые самостоятельно координируют работу, понимают, что важно, и действуют в соответствии с приоритетами, используют творческий ресурс, вместо того чтобы тратить время на попытки со всем этим разобраться на совещаниях».

Уточните, что должно происходить синхронно

Определите, какие задачи и виды деятельности лучше выполнять синхронно. Обычно к ним относятся установочные совещания по проектам, где распределяются функции и обязанности, определяются ожидания и сроки. Еще одно такое направление — встречи с клиентами (и потенциально подготовка к этим встречам). В моей собственной компании, учитывая ограниченное время, которое партнеры проводят вместе, мы оставляем совещания для тем, требующих более глубокого обсуждения или принятия более важных решений. Все, что не попадает в эти категории — например, информация о состоянии дел в проекте или конкретные вопросы на различные темы и т. д., мы выкладываем в Slack, где другие могут прочитать все это и ответить в удобное для них время.

Помимо этого, в режиме реального времени лучше организовать совещания один на один, консультирование, предоставление обратной связи, наставничество и другие требующие более внимательного подхода виды взаимодействий, а также часть деятельности по адаптации сотрудников. С учетом того, что 65% работающих удаленно чувствуют себя оторванными от коллег, такие основополагающие мероприятия, как командообразование, важно планировать для синхронного участия.

Пересмотрите существующие нормы и представления

Рабочая культура складывается из неписаных правил и непроверенных предположений о том, что, как и когда принято делать, часто об этом никто уже и не задумывается. Новые сотрудники, еще не полностью впитавшие организационную культуру, чаще могут заметить эти нормы и обратить на них внимание команды. Аналогично приглашенный консультант может помочь команде выявить, сформулировать и пересмотреть существующие правила и представления, чтобы команда от них избавилась. Этот метод стоит рекомендовать, поскольку руководитель команды является ключевой частью существующей системы — ему может быть сложно подвергнуть сомнению элементы status quo, даже если все поддерживают асинхронную работу.

Такие неписаные правила могут касаться приемлемых сроков ответа, тем, требующих обсуждения на совещании, стандартной продолжительности и порядка их проведения, длительности обеденного перерыва (если он есть), ожиданий относительно фактического начала дня, когда все должны быть за столами и работать, обращений в нерабочее время и т. д. Мы часто не отдаем себе отчета в том, как интерпретируем ситуацию, когда люди выходят за рамки этих норм: «если я не вижу, что ты работаешь, то, вероятно, ты не работаешь», «если я отключусь в 15:00, то подведу других, если кому-нибудь что-нибудь понадобится», «она много работает, наверное, она много успевает» или «он не отвечает так быстро, как мне хотелось бы, должно быть, он не слишком серьезно относится работе».

Тааффе рассказывает о своей предыдущей компании: «От сотрудников ожидали, что они будут приходить в офис к определенному времени. И, честно говоря, нам пришлось учиться работать асинхронно, потому что это было нелегко. Даже тем из нас, кто поддерживал эту идею, пришлось от чего-то отвыкать. Помню, как испытывала чувство вины из-за того, что в середине дня занималась своими делами, хотя и выполнила свою работу».

Сформулируйте четкие договоренности и отчитывайтесь друг перед другом

Во время обсуждения новых методов работы члены команды могут сформулировать, как бы они хотели в идеале построить свой день, чтобы при этом выполнить работу. Такой идеальный день у каждого может выглядеть по-своему. Выявите взаимозависимости между различными рабочими потоками с учетом требований заинтересованных сторон. Как их выполнить? Четко договоритесь о нескольких элементах, таких как использование технологий и время отключения, приемлемые сроки ответа, способы решения срочных вопросов и т. д. Обсудите новые порядки, например: «Мы не судим об отношении к работе по скорости ответа». Келли вспоминает: «Коллега, с которой мы вместе работаем, договорилась не назначать совещания в интервале с четырех до пяти, и в это время каждый день она готова ответить мне на любые вопросы. У нас очень редко возникают вопросы, которые надо было бы решить до этого времени. Если мне действительно понадобится, то я знаю, как с ней связаться. Но в остальные часы она полностью погружена в работу».

Не менее важно, чтобы люди отвечали за выполнение договоренностей и пресекали любую «муть» — так Томпсон и Ресслер называют бесцеремонные комментарии и вопросы, мешающие закреплению новой культуры. Например: «Я смотрю, у тебя сегодня короткий день?» Или: «Где ты была в три часа? Я пытался связаться с тобой». Томпсон и Ресслер рекомендуют отвечать на подобные комментарии простой фразой «Тебе что-то нужно?» Это быстро переориентирует разговор на выполнение конкретных задач и целей и отвлекает его от того, где, когда или как они выполняются. В ИТ-компании, с которой работали Келли и Моэн, сотрудники тренировались отвечать на подобные комментарии с помощью ролевых игр.

Экспериментируйте, оценивайте и корректируйте

Перейти на асинхронную работу не получится мгновенно, это итеративный процесс, который, вероятно, потребует корректировки и настройки для успешного внедрения изменений. Тревога по поводу такого перехода — нормальное явление, но если начать его в качестве эксперимента, можно привлечь на свою сторону даже тех, кто ему сопротивляется, и превратить их в сторонников, после того как они почувствуют положительные результаты в личном и профессиональном плане. Начните с малого — поэкспериментируйте с новыми моделями поведения и посмотрите, что работает, а что нет, и какие у людей ощущения. Вы можете отправиться за продуктами в 14 часов, или начать рабочий день в 11, или попробовать работать только по вечерам, если вы сова. Кому-то будет легче приспособиться к новому режиму, кому-то труднее. Тааффе рассказывает, что одному члену команды было особенно сложно отказаться от графика работы с 9 до 17, и его коллеги предложили ему ходить после обеда в кино.

Спустя месяц после начала эксперимента с асинхронной работой команда Тааффе собралась, чтобы отчитаться о результатах, оценить свой прогресс и внести необходимые коррективы. «Необходимо возвращаться к обсуждению, оценивать результаты и думать, как решить болезненные вопросы», — говорит она. Сюда относится прогнозирование и планирование задач, от которых зависит дальнейшая работа на других участках. «Что-то мы могли спланировать заранее, но что-то понимали лишь впоследствии… нам понадобилось немного времени, но в целом это воодушевляет», — добавляет она.

Не забывайте об инклюзии

Асинхронная работа имеет свои преимущества и недостатки в отношении социокультурного многообразия, равенства и инклюзии. В качестве преимуществ Нили отмечает следующие: «Асинхронная работа, в частности гибкий график, когда вы можете привлекать специалистов откуда угодно и не настаивать на переезде, крайне важна из соображений социокультурного многообразия… У нас появляется гораздо больше каналов привлечения кадров, и, с точки зрения равенства и инклюзии, люди испытывают больше удовлетворенности, когда их не отрывают от привычной обстановки, если они могут жить там же и эффективно работать на организацию».

Задача лидеров — специально учитывать вопрос инклюзии. «Проблема в том, чтобы обеспечить развитие инклюзивной культуры и инклюзивного лидерства в распределенной рабочей среде. Важно, как мы оцениваем результаты деятельности, как проводим коучинг, как способствуем тому, чтобы люди строили собственные сети контактов, помогающие им понять не только организацию, но и то, как им расти и становиться лидерами внутри системы. Всему этому нужно способствовать, и для этого мы должны быть лучше и сильнее как менеджеры и лидеры», — продолжает Нили. Повышая осведомленность и предлагая руководителям обучение на тему инклюзивного лидерства, можно добиться успехов при переходе к асинхронной работе.

Будущее — за асинхронными методами, имеющими многочисленные преимущества как для сотрудников, так и для организаций. Применение вышеперечисленных стратегий может помочь сделать отказ от традиционного графика работы с 9 до 17 более гладким и продуктивным.

Об авторе

Ребекка Цукер (Rebecca Zucker) — консультант руководителей высшего звена, соучредитель и партнер компании Next Step Partners, занимающейся программами развития для руководителей. Среди ее клиентов компании Amazon, Clorox, Morrison Foerster, the James Irvine Foundation, Skoll Foundation, DocuSign и Dropbox.