Обновление бизнес-модели:
четыре пути

Тут главное — кто принимает решения, какие, когда и почему.

Обновление бизнес-модели — замечательная вещь. В простейшем варианте оно не требует ни новых технологий, ни новых рынков: речь идет о поставке того же товара, произведенного по тем же технологиям на те же рынки. И, поскольку изменения обычно невидимы внешнему миру, они могут дать преимущества, которые трудно скопировать. Однако понять, что на самом деле означает пересмотр бизнес-модели, 
и подойти к процессу рационально — непросто. Поэтому в большинстве случаев компании действуют по обстоятельствам, рискуя упустить из виду простые способы повыcить прибыльность и производительность.

Мы представим читателям систему, которая поможет понять, как строить новую бизнес-модель «по науке». В ее основе лежит идея, что любая бизнес-модель по сути представляет собой набор важных решений, которые в совокупности определяют, как предприятие получает доход, несет издержки и управляет рисками. Соответственно, мы рассматриваем обновление бизнес-модели как пересмотр следующих позиций: что предлагается покупателям, когда следует принимать решения, кто их должен принимать и почему.

Какой ассортимент товаров и услуг предлагать?

Неопределенный спрос — головная боль всех предприятий и в большинстве случаев главный фактор риска. Один из способов его снизить — изменить ассортимент товаров или услуг. 
В финансовой индустрии, если вам предлагают два портфеля с 20-процентной прибылью, вы выберете менее рискованный — так нужно поступать 
и со своим портфелем товаров.

По большому счету, у компании, которая думает пересмотреть ассортимент, всего три пути.

Узкая специализация. В номере Bloomberg Businessweek за октябрь 2010 года главная статья привлекла внимание эффектным заголовком: «Чего больше всего боится Amazon?». В ней рассказывалось о Quidsi, сравнительно небольшом стартапе с офисом в Нью-Джерси, соучредителем которого был Марк Лор (наш бывший ученик). Этот стартап знают главным образом по его проекту Diapers.com.

Вообще, продавать памперсы через интернет — это кошмар. Товар громоздкий, дорогой 
в перевозке и низкорентабельный, потому что его продают все, — от магазинов шаговой доступности до Costco. Но у этого товара есть свой плюс: спрос на него можно прогнозировать 
с высокой точностью, потому что коэффициент рождаемости стабилен, а все младенцы какое-то время — и немалое — то и дело ходят под себя. Кроме того, существует не так уж много видов «памперсов» — их выпускают всего три-четыре крупных производителя, и количество размеров ограничено. С учетом того, что каждый новый покупатель будет потреблять товар минимум два года, компания может рассчитывать на постоянный доход при ничтожно малом риске.

Узкоспециализированные бизнес-модели эффективнее всего, если они ориентированы на конкретные сегменты рынка с четко выраженными потребностями. Поэтому если у вашего предприятия несколько сегментов, то лучше, видимо, разбить его на несколько подразделений, а не пытаться применять одну модель ко всем. Amazon, которая купила и Quidsi, и Zappos — онлайнового ритейлера одежды и обуви, предоставляет своим специализированным приобретениям существенную автономию в том, как они обслуживают своих клиентов.

Главный недостаток узкого предприятия — ставка на один-единственный товар, услугу или сегмент рынка. Можно упустить важные направления, ведь люди покупают и хлеб, и масло.

Поиск общих для товаров характеристик. 
В основе успеха Volkswagen — ее стратегия: собирать модели из унифицированных деталей. Это не защищает ее от колебаний спроса в целом, но уменьшает изменчивость спроса на узлы: при падении спроса на конкретную модель проще переключать производство на другую.

Общее — это не только одинаковые компоненты, но и умение работать с несколькими категориями товаров и покупателей. Компания может дополнять свой ассортимент товарами или услугами, позволяющими по-новому использовать ее навыки. К примеру, Amazon в конце 1990-х стала, помимо книг, продавать музыку, видео 
и игры, потому что вся эта продукция требовала тех же логистических возможностей, что и книги. Теперь она могла компенсировать риски одного рынка за счет другого.

Если один узел должен подходить ко множеству моделей, его разработка и изготовление скорее всего обойдется вам дороже. Более того, эта стратегия рассчитана на то, что повышение и падение спроса не затронут все товары с одинаковыми компонентами одновременно.

Хеджированный портфель. Финансовые учреждения стараются создавать такие портфели инвестиций, которые бы хеджировали риски друг друга. А компании могут подбирать ассортимент товаров или рынков так, чтобы уменьшать рискованность бизнес-модели в целом — как чилийская LAN Airlines. В отличие от большинства крупных авиаперевозчиков США, у которых на грузоперевозки приходится меньше 5% дохода, LAN теми же широкофюзеляжными самолетами доставляет на международных рейсах не только пассажиров, но и грузы.

Поскольку почти все перелеты из обеих Америк в Европу ночные, воздушные суда пассажирских авиакомпаний подолгу стоят на земле. LAN использует это время для перевозки грузов. Самолет в Сантьяго, который в Европе взял на борт груз, может доставить его в другой чилийский город дневным рейсом, а потом вернуться в Сантьяго для следующего долгого рейса.

Такая стратегия уменьшает риски, связанные 
с решениями о приобретении активов. Авиа­компании принимают их редко (заказывая новый самолет), и отменить их сложно. 
В результате риски недоиспользования или, наоборот, нехватки мощностей и, соответственно, недополучения доходов достаточно велики. Если подстраховывать пассажирские перевозки грузовыми, общий риск уменьшается, поскольку соответствующие кривые спроса редко растут или снижаются одновременно. Транспортировка грузов позволяет авиакомпании совершать прибыльные полеты с меньшим числом пассажиров, и значит, летать в такие места, которые другим перевозчикам невыгодны.

Понятно, что эта стратегия хороша, только если комбинация товаров и рынков подобрана так, что колебания спроса имеют отрицательную корреляцию. Например, производитель одежды для лыжного спорта может хеджировать продажи в Северной Америке продажами в Южной Америке, потому что, когда в Северной Америке лето, в Южной — зима, а общий спрос постоянен.

Когда принимать важные решения?

Нередко делать выбор приходится задолго до того, как набрано достаточно информации, чтобы действовать наверняка. Мы выявили три стратегии, которые способны в зависимости от обстоятельств улучшать бизнес-модель, изменяя время принятия решений.

Отложите решение. Во многих отраслях компании жестко обозначают цены задолго до того, как хоть что-нибудь продадут. Это, конечно же, рискованная практика. Опасно, например, заранее назначать цены за авиабилеты, потому что спрос на конкретный рейс очень зависит от экономических и иных условий — от времени суток, дня недели и недели месяца.

American Airlines решила эту проблему, применив в 1980-х годах систему бронирования SABRE (semi-automated business research environment). 
С ее помощью достаточно просто быстро менять цены, вводя новую информацию. Возможность быстро и гибко переназначать цену изменила индустрию авиаперевозок. Недавно эту практику позаимствовала Uber — компания, которая помогает клиентам найти такси или попутку. В периоды высокого спроса компания вводит «пиковые цены»: поездки становятся дороже, спрос уменьшается, а количество доступных транспортных средств увеличивается.

Определять цену можно на индивидуальном уровне. Компания Caesar Entertainment (казино и гостиничный бизнес) использует для этого базу данных, составленную на основе своей прог­раммы лояльности. Если клиент звонит, чтобы забронировать место, сотрудник спрашивает его номер в программе и получает подробную информацию о его игорных привычках (в том числе о среднем размере ставки) и, следовательно, о возможной прибыли, которую этот человек принесет казино. От того, что видит сотрудник, зависит то, что услышит клиент. Допустим: «К сожалению, мест нет» или: «Вам повезло! Мы можем предложить вам бесплатный номер люкс».

Измените последовательность решений. Иногда нет возможности расширить временной интервал, зато можно изменить последовательность принятия решения, чтобы отсрочить инвестиционные обязательства до получения необходимой информации.

Скажем, разработка продукта чаще всего начинается с поиска решения для той или иной задачи клиента. Если после первых инвестиций окажется, что вариант был неудачным, процесс начинается с начала. Но все новые и новые компании, включая пионеров открытых инноваций InnoCentive и Hypios, начали изменять порядок действий: сначала решение, потом инвестиции. Риски, связанные с разработкой, им удается в значительной мере переложить на других.

Эти компании собирают клиентов (искателей) на сайте, где те предлагают задачи глобальному сообществу фрилансеров (решателей): квалифицированных инженеров, разработчиков и ученых. Компании помогают искателям формулировать их задачи (самые разные, от химического синтеза конкретной молекулы до разработки стиля оформления изделия) достаточно конкретно, чтобы заинтересовать ими соответствующих специалистов. Искатели предлагают денежное вознаграждение за те решения, которые им подойдут (иногда они выбирают несколько), а решатели соревнуются, чтобы придумать лучшее решение и получить деньги.

Изменение порядка действий привело к успеху и компанию LiveOps, работающую в информационно-справочном бизнесе. Обычные колл-центры тратятся на помещения и инфраструктуру (прежде всего, средства связи) до того, как им начнут поступать звонки. Сперва надо решить, сколько нанимать сотрудников, 
с каким уровнем знаний и опыта, затем вложиться в их обучение и далее заполучить клиентов. Наконец надо так составить дневной и недельный график, чтобы было достаточно специалистов для приема звонков.

LiveOps поступает иначе. Она задействует своих сотрудников по мере поступления звонков. Люди работают дома и уведомляют LiveOps 
о том, что готовы отвечать на звонки. Их зарплата зависит от продолжительности разговора и — поскольку звонки автоматически записываются и оцениваются — от их умения удовлетворить потребность абонента. В зависимости от характера звонка интеллектуальное ПО переадресует звонящих к самым квалифицированным из доступных сотрудников, поэтому пропускная способность и кадровый состав корректируются в режиме реального времени с учетом реального информационного запроса.

У этого метода есть свои ограничения. Обучать фрилансеров заранее сложно. А поскольку они рискуют остаться недогруженными и не заработать денег, бизнес-модель зависит от того, много ли в наличии людей, для которых простой не связан с высокими издержками.

Дробите важные решения. Мир корпоративных инноваций и стартапов охвачен движением за бережливость (статья «Бережливый стартап» Стива Блэнка вышла в HBR в мае 2013 года). Раньше, чтобы организовать новое рискованное предприятие, нужно было составить подробный бизнес-план, в котором отражались бы все основные составляющие бизнес-модели, и потом от этого плана уже не отступать. Все ключевые решения принимались сразу и заранее.

Метод бережливого стартапа предполагает дробление основных решений. Предприятие начинается с довольно нечеткого и немасштабного предположения о коммерческой возможности. Потом начинаются многочисленные этапы сбора и «нанизывания» информации. Бизнес-модель пересматривают, пока наконец не получают окончательный вариант. Как правило, по мере развития предприятия изначальное предположение радикально меняется.

В мире стартапов этот метод сейчас скорее правило, чем исключение. Пример тому — BBureau — передвижной центр красоты и здоровья. Эта фирма родилась прямо у нас в аудитории (один из авторов этой статьи — ее инвестор и член совета директоров). Вместо того чтобы сразу взять курс на один рынок и создать фиксированный портфель услуг, BBureau провела ряд небольших экспериментов на нескольких разных рынках, чтобы понять, какое сочетание клиентов и услуг будет самым прибыльным для ее «всплывающей» бизнес-модели. Получилось, что она эффективно раздробила решение о структуре бизнеса на несколько более мелких.

Поэкспериментировав и подкорректировав бизнес-модель, остановились на следующей: массаж и прочие услуги по оздоровлению организовать для постояльцев бутик-отелей, 
а косметические услуги, за которыми обращаются часто (например, уход за ногтями), — для персонала офисов по их местонахождению. При таком сочетаниии себестоимость услуг была невысокой, а платежеспособный спрос — немалым.

Найти решение, которое можно раздробить, можно не всегда. (Невозможно назначить чуть-чуть цен сейчас, а еще чуть-чуть — потом.) 
Бывает, что разделение решений требует дополнительных затрат, и тогда приходится считать, стоит ли овчинка выделки.

Кто примет самое качественное решение?

Многие компании обнаружили простой способ заметно повысить качество решений в стоимостной цепочке: надо только заменить тех, кто за них отвечает. Вот как это можно сделать.

Дать больше прав тому, кто лучше информирован. Все движение за делегирование полномочий выросло из идеи, что принимать решения должны наиболее информированные. Скажем, инженерам Google предоставлена потрясающая свобода — решать, какими разработками стоит заниматься, поскольку, по мнению Google, они лучше руководства разбираются в технологиях и вкусах потребителя.

Далеко не всегда самые информированные люди работают в самой компании. Walmart еще 25 лет назад доверила Procter & Gamble самой пополнять запасы товаров на полках аптек. Walmart поняла, что у Procter & Gamble есть и необходимая информация, и мотивация для того, чтобы оптимально планировать поставки и производство. Сейчас компания работает так со всеми своими крупными поставщиками.

В последнее время решения вообще начали принимать с помощью алгоритмов. Скажем, в ресторанном бизнесе официантов нередко назначают в те смены, в которых им работать не хотелось бы, и не назначают в те, которые они бы предпочли. А главное, в самые доходные смены частенько назначают наименее эффективных.Чтобы обойти эту проблему, бостонская сеть ресторанов Not Your Average Joe’s пользуется аналитической программой под названием Muse, разработанной Objective Logistics, стартапом из Кембриджа, штат Массачусетс (один из авторов этой статьи одновременно консультант и инвес­тор этой фирмы). Muse отслеживает работу официантов в течение продолжительного периода, используя такие показатели, как объем продаж в расчете на посетителя (исходя из размера счета) и удовлетворенность гостя (исходя из размера чаевых или прямых отзывов). В результате сети удалось разработать систему оценки эффективности, с помощью которой официанты сами составляют свой график и выбирают столики, которые будут обслуживать.

Хотя очевидно, что чем полнее информация, тем качественнее решение, делегирование прав и сбор больших объемов данных зачастую сопряжены с издержками и трудностями. Заботясь 
о непрерывности потока данных, Walmart раскошелилась на солидные стартовые инвестиции 
в крупнейшую в мире частную сеть спутниковой связи. Кроме того, ей пришлось обговаривать 
и координировать новые сложные отношения 
с торговыми партнерами.

Переложить риск, связанный с принятием решения, на сторону, которая лучше справится с последствиями. Amazon быстро пошла в гору благодаря модели прямых поставок, которая позволила ей предложить пользователям более миллиона наименований книг, но при этом хранить на складе не более 2 тыс. самых популярных. Что касается остальных, то заказы на них Amazon пересылала оптовикам или издателям, которые обычно и отправляли книги покупателям в упаковке от Amazon.

Согласно этой новаторской модели оптовики и издатели сами управляют своими материальными запасами. Они, а не Amazon, брали на себя риски, связанные с неопределенностью спроса. И, поскольку риски были широко распределены, каждому удавалось справиться со своей частью.

Перекладывание рискованных решений на партнера, способного лучше с ними справиться, — привлекательная стратегия при условии, что ни одна из сторон не располагает исчерпывающей информацией. Вначале Amazon была очень маленькой и ограниченной в средствах компанией и не могла позволить себе хранить на складе все, что значилось у нее в каталоге. 
У оптовиков же было больше возможностей координировать предложение и спрос со стороны Amazon и тысяч других мелких ритейлеров. Но, чтобы такая стратегия работала, стимулы тех, кто принимает за вас решения, не должны расходиться с вашими. Если бы издатели были заинтересованы в том, чтобы отобрать у Amazon покупателей, модель провалилась бы.

Доверить принятие решения тому, кто больше всех выигрывает. Многие бизнес-модели предполагают, что ключевые решения принимаются теми, кому в цепочке достается меньше. Например, нередко клиентам компании кажется, что, приобретая ее продукцию, они получают выгоду, несравнимую с выгодой компании. С подобным столкнулась израильская фирма Netafim, лидер рынка технологии капельного орошения.

Капельное орошение — излюбленный способ полива у мелких фермеров жарких стран. Netafim разработала технологию, которая регулирует подачу воды в зависимости от уровня влаги, солей и удобрений в почве, сверяясь с метеорологическими данными. Компания доказывала фермерам, что ее система способна повысить урожайность на 300—500%, а потому представляет собой потенциально выгодную инвестицию.

Однако на первых порах продавать систему было непросто. Мелкие фермеры не хотели связываться со сложными технологиями да еще и платить за них. Им казалось, что они рискуют слишком большими деньгами. Netafim решила проблему так: предложила фермерам бесплатный интегрированный пакет, включая проектирование и установку системы, поставку оборудования и периодическое техобслуживание. А доход фирмы формировался за счет повышения доходов фермеров. Таким образом, Netafim все риски, связанные с решением, взяла на себя, а фермеры просто говорили «да» или «нет» реальной возможности заработать больше денег без каких-либо «побочных эффектов».

Netafim знала, что от повсеместного внедрения технологии больше всех выиграет она сама. При ее опыте и доступе к сложным системам прогнозирования она рисковала намного меньше, чем отдельный фермер. Более того, компания имела возможность распределить риск: если где-то система не пошла, это можно было компенсировать где угодно еще. По мере того как урожайность у фермеров повышалась, в их сообществе распространялись отзывы о чудодейственном поливе, продажи росли и усиливался эффект масштаба.

Нечто подобное делают компании, специализирующиеся в энергосбережении. Многие из них берут на себя управление элекропотреб­лением своих клиентов, принимая на себя все начальные издержки, а потом делят с клиентом сэкономленные деньги. Как и Netafim, они не боятся дополнительного риска, поскольку знают технологию и могут прогнозировать результаты. У них тоже, по мере того как система приживается, прибывают доходы.

Но и тут есть свои подводные камни. Компания может безопасно принять на себя больший риск лишь в том случае, если соответствующая технология исключительно надежна. И нельзя исключать проблему несознательности. Если клиент решит, что применил энергосберегающее оборудование, можно реже выключать свет, он сэкономит меньшую сумму для себя и меньше отдаст компании.

Почему люди, принимающие ключевые решения, выбирают тот или иной вариант?

Сотрудничая ради создания стоимости, ответственные лица должны уметь выполнять свои собственные задачи без ущерба для стоимостной цепочки. Таким образом, обновления бизнес-моделей нередко вырастают из выстраивания параллельной заинтересованности. Есть три способа преобразовать мотивацию в новую бизнес-модель.

Изменить поток поступления дохода. Много лет Минобороны США, покупая военный самолет, заключало контракт и на техобслуживание. Поставщикам платили за материалы 
и рабочее время по принципу «издержки плюс», — точно так же, как платят механику за ремонт автомобиля. К сожалению, эта модель не стимулирует поставщиков экономить деньги клиента, напротив, чем больше у него проблем, тем лучше. Эксплуатация самолета за весь период его жизни обходилась правительству в семь раз дороже, чем первоначальная покупка.

В 2003 году, столкнувшись с необходимостью сокращать издержки и повышать эффективность, Минобороны наконец заставило поставщиков заботиться о надежности, переведя их на другую модель получения дохода. Им стали платить за время, которое воздушное судно находилось 
в рабочем состоянии, при этом оговаривая, что это время не может быть меньше 95%. В результате чем дольше период без техобслуживания 
и ремонта, тем больше зарабатывает подрядчик.

Изменять модель поступлений дохода ради выстраивания мотивации партнеров можно, если есть четкие критерии выполнения задания. Было бы сложно найти такие критерии, скажем, при заказе на разработку самолета на основе новых технологий и материалов.

Задать общие горизонты. Снабженцы много лет пользовались методом конкурсных закупок, что гарантировало низкие цены и умеренное, но приемлемое качество. Победителя объявляли поставщиком, а через некоторое время конкурс проводился снова.

С ростом масштаба зарубежных закупок в модели обнаружились изъяны. Заморские поставщики экономили на контроле качества 
и надежности. Что еще хуже, стало известно 
о случаях негуманного использования рабочей силы, отклонения от требований к продукту и подделок. И, поскольку большая часть договоров поставок представляла собой единичные сделки, недобросовестные поставщики оставались безнаказанными, — естественно, до того, как международные корпорации не почувствовали, что повторяющиеся проблемы с качеством плохо сказываются на их брендах.

Гонконгская компании Li & Fung совершила переворот в аутсорсинге, создав новую бизнес-модель, сочетающую гибкость метода конкурсных закупок и доверие, присущее долгосрочным отношениям. Она выбирает, проверяет и утверждает поставщиков и распределяет их среди своих клиентов, и она же управляет отношениями каждого клиента с каждым поставщиком: занимается и рабочими характеристиками продуктов, и соблюдением норм, и созданием стимулов для того, чтобы поставщики инвестировали в кадры, мощности и материалы. Для поставщиков перспектива длительных отношений и Li & Fung — веский аргумент в пользу создания долгосрочной ценности для партнеров.

Но такие компании, как Li & Fung, надо еще поискать. Если ваша организация делает закупки в секторах или регионах, где мало надежных посредников, вам надо управлять такими отношениями напрямую, что достаточно сложно.

Объединить стимулы. Если у компании нет надежного посредника, она может разработать такие системы договорных отношений и управления (вроде знаменитой сбалансированной системы показателей), чтобы стороны были заинтересованы в максимизации результатов. Одна из самых перспективных реформ американской сис­темы здравоохранения построена, в сущности, как раз на этом принципе: при объединенной системе платежей все стороны, принимающие участие в помощи пациенту, договариваются оценивать работу по результатам для пациента.

Иногда подобные договорные отношения оказываются настолько сложными, что проще объединить операционную деятельность. Типографская фирма Quad/Graphics с 25 тыс. сотрудников и годовым доходом в более $4 млрд создала собственную систему здравоохранения, с врачами и больницами, снизив расходы на медицинское обслуживание на 30%. Результаты для пациентов тоже улучшились. В частности, в системе медицинского обслуживания Quad час­тота родов методом кесарева сечения составляет всего 12%, в отличие от 26% по стране.

Полная интеграция — дело непростое: многие организации справедливо сомневаются в том, что стоит самим браться за работу, которая не относится к их специализации. Поэтому мы склонны рассматривать этот способ как крайнюю меру, к которой надо прибегать тогда, когда недостаточно остальных.

Наша схема показывает управленцам, как лучше искать более совершенную бизнес-модель, как сделать обновление более упорядоченным 
и открытым и как превратить его из ряда несвязанных событий в непрерывный процесс. Следуя этим курсом, компании поймут, что овладели 
методами и навыками, которые дают им немалое конкурентное преимущество.