Искусство
дружелюбного поглощения

Недавнее исследование сделок по слиянию и поглощению дало поразительные результаты. Около 80% фирм, которые используют заемные средства для покупки компаний (то есть действуют по модели LBO), заявили, что в 1984—1994 годах прибыль их фондовых инвесторов совпала с затратами на привлечение капитала либо превысила их. И это несмотря на то, что из-за конкуренции цена приобретаемых компаний часто повышалась. Аналитики рисуют совсем другую картину: для корпоративных покупателей приобретения часто оказываются не только невыгодными, но и даже разорительными.

Некоторые руководители поразятся, узнав, что покупатели-финансисты куда удачливее большинства корпоративных приобретателей. Между тем, это так. А ведь финансисты не наращивают эффективность купленных фирм, не создают синергетических эффектов, к тому же им зачастую недостает опыта работы в соответствующих отраслях. Да и топ-менеджеры приобретаемых компаний наверняка относятся к этим покупателям с изрядной долей скептицизма.

Так в чем же секрет успеха финансистов? Как подсказывает нам опыт консультирования компаний по вопросам поглощения и ведения переговоров, все дело в подходе к сделке. Для большинства руководителей корпораций поглощение — взятие очередной высоты: «Я хочу купить эту фирму. Оценим, на сколько она тянет, предложим меньше и посмотрим, что выйдет». А заниматься сделкой они часто поручают внешним экспертам — инвестиционным банкирам и юристам.

Для топ-менеджеров финансовых компаний, а также более удачливых корпоративных покупателей подобные операции — ключевая составляющая бизнеса. Они тщательно изучают интересующую их компанию, работают по четко отлаженной схеме и по ходу дела корректируют цели и стратегию переговоров. И еще они постоянно следят за тем, чтобы действия всех участников сделки — руководителей, юристов, инвестиционных банкиров и т.д. — были четко скоординированы. Именно так они добиваются успеха.

В этой статье мы расскажем о том, как действуют такие покупатели. Прежде всего речь пойдет о дружественных сделках, но многие из предложенных нами идей ­можно применить и при враждебном по­глощении — ведь даже в таких случаях компании должны в конце концов договориться.

Все дружественные слияния и по­глощения проходят пять стадий: анализ потенциальных сделок, достижение предварительного соглашения, проведение комплексной проверки компании (due diligence), заключение окончательного соглашения и, наконец, закрытие сделки. Мы вместе с вами пройдем весь этот путь, рассмотрим примеры и покажем, как можно учиться на собственном опыте.

Анализ потенциальных сделок

Случай приобрести компанию может подвернуться неожиданно, и, как правило, все нужно быстро обдумать. Самое сложное в таких ситуациях — оперативно действуя, смотреть на дело со стратегических позиций. Опытные покупатели при оценке возможных сделок руко­водствуются двумя простыми принципами.

Не прекращайте поиск. Успешные приобретатели постоянно находятся в поиске. Например, нью-йоркский фонд прямых инвестиций Cypress Group заключает всего две-три сделки в год, но при этом рассматривает около 500 вариантов и тщательно анализирует 25 из них. Опытные корпоративные покупатели действуют примерно так же, хотя и в более скромных масштабах. Скажем, компания Cisco Systems обычно ­анализирует три потенциальных рынка, на которые можно было бы выйти, а затем внимательно рассматривает пять-десять кандидатов. Оценка большого количества вариантов дает ряд преимуществ: Cisco получает полное представление о возможности заключить стратегически важные сделки и о стоимости компаний, а основываясь на этих данных, может сравнивать ценность потенциальных сделок. Такой метод значительно облегчает и ускоряет анализ.

Не забывайте о стратегии. Новички в области поглощений часто совершают типичную ошибку: найдя заманчивый вариант, они забывают о стратегии. Один весьма уважаемый специалист в области финансов рассказал нам, как это происходит: «Они с самого начала обречены на поражение. Кто-то из руководства вдруг входит в раж, и он отдает распоряжение: “Мы должны заключить сделку”. После этого все только и думают о том, как бы это сделать. Они даже манипулируют цифрами». Топ-менеджеры фирм, осуществляющих LBO, напротив, четко придерживаются стратегии. Вот что говорит Джо Нолан, партнер фонда прямых инвестиций GTCR Golder Rauner: «Мы ищем компании, для которых слияния — ключевая составляющая стратегии роста. Мы поддержи­ваем людей, которые знают, и как управлять компаниями, и как их приобретать, а таких единицы. Мы инвестируем в сферу обслуживания, но не в производство».

От обсуждения к планированию

Предварительные переговоры могут проходить по-разному. Иногда это некий структурированный процесс вроде аукциона. Иногда — менее формальный, например переговоры на высшем уровне. В любом случае на этой стадии самое трудное для руководителей обеих компаний — понять: оправдывает ли потенциал сделки дальнейшие вложения. Умелые покупатели в это время руководствуются следующими принципами.

Не зацикливайтесь на цене. На столь раннем этапе не нужно стремиться к твердым договоренностям насчет цены, ведь у обеих сторон пока недостаточно информации. Это подтверждает Боб Энд, один из основателей Stonington Partners: «Конечно, цена важна, но если вы будете думать только об этом, то окажетесь на ложном пути. Сразу начнется дележ должностей, и дело будет испорчено. Лучше заинтересовать партнеров открывающимися возможностями — тогда у вас появится больше шансов на успех».

Решите ключевые вопросы. Хотя на данной стадии невозможно утряс­ти все детали, необходимо сразу решить ряд ключевых вопро­сов. У многих из них стратегическая подоплека. Например, GTCR Golder Rauner ставит во главу угла опыт менеджеров и ­структуру ­моти­вации. А для Cisco главное, чтобы руководство поглощаемой компании было готово отдать контрольный пакет акций сотрудникам. Важно также разобраться с топ-менеджерами присоединяемой фирмы: кто из них останется и каковы будут их обязанности? К примеру, некогда заявленное слияние Home Products’ и Monsanto не состоялось из-за того, что руководители компаний не смогли договориться, кто будет главным. Кроме того, на этом этапе не стоит забывать об обязатель­ствах, которые покупателю, вероятно, придется взять на себя. Речь идет об охране окружающей среды, заботе о здоровье вышедших на пенсию сотрудников, удовлетворении коллективных исков. Эти затраты могут существенно повлиять на цену сделки.

Ведите себя дружелюбно. Вполне естественно, если представители при­обретаемой компании на ­предварительных переговорах нервничают и с подозрением относятся к будущему владельцу. Опытные покупатели с самого начала стараются доказать другой стороне, что их цель — заключить взаимовыгодную сделку. Они проявляют гибкость и уважение и пытаются убедить менеджеров погло­щаемой фирмы, что они смогут сделать карь­еру в объединенной компании. Своим опытом делится Джефф Хьюз, заместитель председателя совета директоров Cypress Group: «Мы сразу с самой первой встречи налаживаем взаимоотношения с партнерами. Если вы не понимаете, чего хочет продавец, едва ли у вас что-то выйдет. Нужно помнить о его проблемах и пытаться решать их». Отношения важно выстраивать именно на раннем этапе — в дальнейшем это облегчит вам жизнь. Ведь когда дойдет до комплексной проверки ­приобретаемой ­компании, заключения и закрытия сделки, покупатель неизбежно станет более напористым и требовательным.

Подготовка к переговорам

Следующий этап — комплексная проверка приобретаемой фирмы — самый длительный и наименее творческий: от захватывающего поиска новых идей и партнеров нужно переходить к рутинной проверке фактов. Неудивительно, что часто в этот момент руководители сникают и всю работу доверяют отделу развития бизнеса, менеджерам среднего звена, бухгалтерам, юристам и банкирам. Однако не стоит преждевременно расслабляться: ошибки, допущенные на этой стадии, наносят более серьезный удар по рыночной цене компании, чем промахи на других этапах сделки. Для грамотного покупателя очевидно: приобретая фирму за миллиард долларов, нужно уделять внимание деталям — точно так же, как и при вложении миллиарда в строительство завода.

Проверяйте каждую мелочь. Опья­ненный первыми успехами, новичок может отвлечься и не обратить внимания на важные «мелочи». Это серьезная ошибка, ведь во многом дальнейшая судьба сделки зависит именно от результатов due diligence. Недавно одна компания, которая решила приобрести фирму, предоставляющую потребительские услуги, проводила проверку ее деятельности. Эта фирма быстро развивалась и доминировала в своем сегменте рынка. Предварительная оценка была весьма благоприятной, но подробный анализ показал: основатель фирмы не сумел обеспечить необходимого финансового контроля. Прибыльность оказалась обманчивой, и покупатель отказался от сделки. И здесь дело не столько в финансовых проблемах, сколько в компетентности и даже честности руководителей при­обретаемой компании.

Оцените партнеров. Опытные покупатели во время комп­лексной проверки стараются побольше узнать о руководстве поглощаемой фирмы и наладить с ним контакт. Взаимодействуя с топ-менеджерами, проще оценить их профессиональные и личностные качества. Владеют ли они подробной информацией о своем бизнесе? Слаженно ли они работают? Как реагируют на трудности: сохраняют самообладание или ведут себя агрессивно? Относятся ли они к сделке ­серьезно или их больше интересует собст­венное будущее? К примеру, недавно две медиакомпании готовились к слиянию. В процессе due diligence стало ясно, что основатель и владелец поглощаемой фирмы связывает со сделкой определенные надежды: в частности, он хотел бы играть ведущую роль в объединенной компании. Получив эту информацию, покупатель структурировал сделку таким образом, чтобы ожидания партнера оправдались и он решился на значительные уступки в цене.

Используйте комплексную проверку для планирования бизнеса­. Новички относятся к проверке приобретаемой фирмы всего лишь как к упражнению по сбору инфор­мации, как к передышке между предварительными и заключительными переговорами. И пока обследование не завершится, они редко ­берутся за формирование стратегии или построение модели оценки. Иногда даже due diligence и заключительные переговоры проводят разные сотрудники. Опытные же покупатели действуют иначе. Скажем, компания Stonington Partners собирает все документы, относящиеся к приобретению, в том числе план инвестиционной стратегии, описание бизнес-модели, сведения о структуре капитала, оценку базового варианта, анализ чувствительности и результаты комп­лексной проверки, проведенной третьей стороной. Кроме того, команда специалистов, которая начала вести сделку, участвует в ней до конца.

На пути к ­заключительному соглашению

Четвертая стадия сделки — на ней топ-менеджеры обеих сторон ведут переговоры о цене и стратегии — требует максимальной осторожности. На этом этапе новички обычно приносят длинный список вопросов и пытаются их решать. Из-за обсуждения несущественных проблем переговоры затягиваются и продавцы постепенно теряют интерес к происходящему, а ведь их расположения все с таким трудом добивались на предыдущих этапах. В результате покупатели собственноручно расчищают путь для конкурентов. Но искушенные приобретатели знают, как важно поддерживать динамичный диалог, и никогда не забывают о внешних угрозах.

Привлекайте разные группы переговорщиков. Руководители, которым удалось довести сделку до этой стадии, часто считают, что компания должна высказывать единую точку зрения, и поэтому привлекают к переговорам лишь несколько ключевых сотрудников. Мы категорически не согласны с этим. Приобретатели, добивающиеся успеха, обычно делят свою команду переговорщиков на две-три части: топ-менеджеры, юристы и, возможно, инвестиционные банкиры.

У такого принципа есть ряд важнейших преимуществ. Во-первых, он позволяет одновременно дейст­вовать на нескольких направле­ниях. Например, пока юристы занимаются подготовкой соглашения, банкиры могут разрабатывать усло­вия и структуру финансирования. А менеджеры тем временем сосредоточатся на вопросах стратегии и персонала — к двум другим командам они присоединятся, только если переговоры забуксуют. Во-вторых, работая по такой схеме, легче и быст­рее доносить до партнеров свою точку зрения. Скажем, команда топ-менеджеров настаивает на том, чтобы основной держатель акций поглощаемой компании не конкурировал с компанией-покупателем до заключения сделки. Инвестиционный банкир и юрист вполне могут предложить различные пути достижения этой цели. И в-третьих, многоуровневые переговоры по­зволяют сохранить дружественную атмосферу. Руководство компании может обсуждать все непростые вопросы с приобретаемой фирмой через банкиров и юристов. Получается, что жесткую позицию занимают именно они, и отношения между топ-менеджерами обеих компаний остаются по-прежнему хорошими.

Ищите альтернативные решения. Когда попадается подходящая компания, руководители цепляются за нее и тут же забывают о других вариантах. Это естественно, ведь времени у них в обрез. Тем не менее мы убеждены: следует рассматривать все возможности.

Когда у покупателя есть в запасе несколько вариантов, ему проще увидеть относительную ценность сделки и изменить соотношение сил между ним и продавцом. ­Как-то, например, одна компания вела пере­говоры о приобретении телекоммуникационной фирмы. В процессе переговоров представители покупателя объявили, что руковод­ство решило купить другую фирму и в этой уже не так заинтересовано. Переговорщики действуют увереннее, когда у них есть выбор, и партнеры чувствуют эту уверенность.

Старайтесь предвидеть возможную конкуренцию. В большинстве случаев у приобретаемой фирмы есть выбор, поэтому переговоры могут напоминать торги. Следовательно, чтобы подобрать подходящую тактику, покупателю нужно оценить свои сильные и слабые стороны и понять свои преимущест­ва перед потенциальными конкурентами (см. врезку «Вы сильнее всех?»). При анализе необходимо подсчитать долгосрочные затраты, которые компания понесет в случае проигрыша. Иногда, чтобы по­бедить соперников, фирмы сразу же предлагают заведомо завышенную цену. Например, IBM заявила о готовности приобрести Lotus Development за сумму, в два раза превышающую рыночную стоимость этой компании.

Но знающие приобретатели предпочитают не прибегать к подобной тактике. Некоторые финансисты следуют жесткому правилу — не участвовать в торгах: они убеждены, что победитель всегда переплачивает. По той же причине многие корпоративные покупатели, такие как Cisco, всерьез обсуждают веро­ятную сделку, если переговоры ведутся только с ними.

Завершение сделки

Как только высыхают чернила на окончательном соглашении, руководители вздыхают с облегчением: дело сделано. Но как это ни странно, многие сделки разваливаются именно на этом этапе — между заключением соглашения и закрытием сделки.

Иногда на то есть веские причины: всплывают скрытые обязательства или ухудшается конкурентоспособность поглощаемой компании. (Например, в 1998 году со­рвалась сделка между компанией Tellab и производителем телекоммуникационного оборудования Ciena — из-за того что Ciena уже после подписания окончательного соглашения лишилась двух ключевых партнеров.) Но немало сделок проваливается и потому, что покупатели забывают учесть мнение заинтересованных сторон или слишком затягивают с закрытием сделки.

Помните обо всех заинтересованных сторонах. Понятно, что после изнурительных переговоров руководителям сложно сразу переключиться и заняться «обработкой» групп интересов. И очень часто инвесторы впервые высказывают свое мнение о сделке только при заключении окончательного соглашения — и их слово может все изменить. В 2000 году одна из крупнейших в мире исследовательских компаний IMS Health приняла решение о слиянии с TriZetto Group, интернет-компанией, оказывающей услуги медицинским организациям. Рынок отреагировал мгновенно: инвесторы снизили общую рыночную капитализацию обеих компаний на $2 млрд. Тогда в прессе появилось мнение, что «недостаток информации о сделке отрицательно сказался на курсе акций». После этого основной акционер ­направил компании письмо, в котором указывал на «некомпетентность» руководства. В результате сделка была реструктурирована: TriZetto приобрела только одно из подразделений IMS.

Предусмотрительные покупатели стараются сразу же после достижения окончательного соглашения запустить тщательно спланированные пиар-кампании, причем часто прибегают к услугам профессионалов. Их основной принцип — предоставлять исчерпывающую информацию об условиях и целях сделки. Такого же правила придерживается и Аммар Ханафи, бывший директор по развитию бизнеса Cisco Systems: «Чем больше рассказывать, тем лучше. Инвесторам нужно понимать нашу стратегию и то, как в нее вписывается новое поглощение».

И конечно, каждая корпорация должна считаться со своими самыми влиятельными фигурами. Это по собственному опыту понял Рольф Бройер, бывший глава Deutsche Bank, после того как сделка по слиянию с конкурирующим Dresdner Bank потерпела крах. Его противоречивые высказывания об инвестиционно-банковской дея­тельности будущей организации возмутили банкиров обеих компаний. В результате сделка по созданию влиятельнейшего финансового гиганта так и не состоялась.

Действуйте быстрее. Как бы убедительно генеральные директора и топ-менеджеры ни расписывали преимущества сделки, довольны ею будут далеко не все. Рядовые сотрудники поглощаемой фирмы волнуются, сумеют ли они приспособиться к новым принципам управления. Иногда у них есть все основания опасаться сокращения штата. Клиенты, в свою очередь, хотели бы знать, не разорвет ли покупатель уже установившиеся связи. Здравомыслящие переговорщики стараются, насколько это возможно, сократить временной разрыв между подписанием соглашения и закрытием сделки — в идеале он должен составлять не более трех месяцев. В таком случае им будет легче убедить сотрудников и клиентов, что дела пойдут хорошо. Вот что говорит об этом Стив Хольцман, бывший директор по развитию бизнеса Millennium Pharmaceuticals: «Время против вас. Как только ваша идея получает одобрение, берите быка за рога. Быстро завершить сделку удается не всегда — иногда партнера приходится старательно обхаживать. Но как только с этим покончено, нечего выжидать». Более того, оперативно закрыв сделку, руководители показывают ключевым игрокам, в том числе и инвесторам, что знают свое дело.

Учитесь на собственном опыте

После завершения сделки покупатели часто забывают все, чему она их научила. Однако фирмы, специа­лизирующиеся на LBO, постоянно совершенствуются. Из каждой сделки — даже несостоявшейся — они извлекают ценные уроки. Приведем слова главы фонда прямых инвестиций GTCR Golder Rauner Джозефа Нолана: «Если мы упустили компанию и ее купил кто-то другой, мы анализируем, почему это произошло. Если мы предпринимаем какие-то шаги, но они не приносят ожидаемого результата, мы учимся на этих ошибках. ­Кроме того, мы стараемся передать полу­ченный опыт руководителям, с которыми сотрудничаем».

Подробный анализ стоит отложить по крайней мере на месяц — особенно если все прошло не так гладко, как хотелось бы. Если искать причины неудачи по горячим следам, расстроенные и разочарованные члены команды бросят все силы на поиск виноватого. По прошествии некоторого времени появится новая информация (в том числе о дальнейшей деятельности компании, которую вы намеревались приобрести) и вам удастся извлечь из происшедшего гораздо больше пользы. Кроме того, вы наверняка посмотрите на сделку другими глазами. Поэтому первое совещание после окончания сделки должно быть коротким: на нем необходимо договориться о дате следующей встречи и составить список тем для дальнейшего анализа. Сделать это несложно: вопросы, которые необходимо обсудить, вполне очевидны — они зависят только от того, удалась сделка или нет (см. врезку «Заключительный анализ»).

Умелые покупатели поняли, что, грамотно направляя ход сделки, они получают устойчивое конкурентное преимущество, особенно в быстро развивающихся отраслях. Очень скоро компаниям, не способным вести конструктивные переговоры и добиваться закрытия сделок, их более предприимчивые конкуренты нанесут сокрушительное поражение. Соответственно, организации, четко следующие своей стратегии поглощений, могут быстро выбиться в лидеры отрасли. Так произошло с компанией Ispat International — корпоративным покупателем, который проводил слияния по модели LBO. Двадцать лет назад это была небольшая индийская сталелитейная фирма с единственным заводом в Индонезии. Затем, после серии удачных приобретений, она ­стала мировым лидером (ее история описана во врезке «Ispat: великий покупатель»).

Работая по принципам, которые мы описали в этой статье, компании добьются большего успеха в сделках по слиянию и поглощению. А если они научатся извлекать уроки из состоявшихся и несостоявшихся сделок, дела их пойдут еще лучше. И все же не стоит забывать: любое слияние сродни искусству, постичь которое можно лишь на собственном опыте.

Как организовать команду для проведения сделки

Даже самая хорошая команда не вытянет провальную сделку, а вот плохая — вполне может все испортить. Создать команду для проведения сделки непросто: нужно со­брать большую группу специалистов из разных областей, и они должны быстро достичь цели, с которой, возможно, даже не все согласятся. Эту задачу постоянно решают кинокомпании — похожий метод работы освоили и опытные покупатели.

Назначайте одних и тех же людей. Хотя в каждой сделке задействовано много людей, в организациях, которые успешно осуществляют слияния и поглощения, например в Cypress и Cisco, есть группа ключевых сотрудников с большим опытом совместной работы. Конечно, по ходу дела к ним присоединяются и другие специалисты — как из самой компании, так и извне. Если ядро команды составляют знакомые друг с другом люди, они легче находят общий язык, а их работу проще координировать. А в кризисных ситуациях они наверняка не растеряются. «В нашей команде девять человек — мы работаем вместе уже больше десяти лет, — рассказывает заместитель председателя правления Cypress Джефф Хьюз. — За это время мы поняли: если сделка срывается, в этом нет вины одного человека. Мы добиваемся успеха или терпим неудачу все вместе». В каждой сделке должен быть свой лидер, и хотя поначалу руководители часто горят энтузиазмом, они должны быть готовы отказаться от своих планов, если это необходимо.

Рассказывайте обо всем. Члены команды должны общаться друг с другом, особенно на этапе комплексной проверки. Каким бы банальным ни казалось это правило, его часто не соблюдают, а ведь подтолкнуть общение можно, просто предоставив сотрудникам, которые занимаются сделкой, общее рабочее помещение. Самые опытные руководители иногда требуют, чтобы команда ежедневно собиралась на совещания, — тогда все будут знать о ходе сделки, а также о проблемах и идеях своих коллег. Задача топ-менеджеров — поощрять сотрудников, принимающих активное участие в дискуссиях, и не допускать сокрытия информации.

Вы сильнее всех?

В условиях конкуренции приобретатель должен сравнить свои возможности с возможностями соперников, обращая внимание на следующие характеристики:

• вероятность добиться синергетического эффекта

• финансовые возможности • способность быстро принимать решения • привлекательность платежных средств в случае сделки по принципу «акции за акции» • репутация компании: удается ли ей ­успешно совершать сделки • уважительное отношение к руководству приобретаемой фирмы и интеграция ее топ-менеджеров в новую компанию

• эффективность объединенной компании

Ispat: великий покупатель

Хотя большинство корпоративных покупателей не могут похвастаться солидным списком удачных приобретений, некоторым все же удается следовать долговременной стратегии слияний и поглощений. Одна из таких организаций — производитель стали Ispat International (после слияния с LNM Holdings — Mittal Steel).

Ispat (в переводе с санскрита — «сталь») долгое время была одной из крупнейших в мире сталелитейных компаний. Она росла почти исключительно за счет приобретений, которые совершала на протяжении целого десятилетия. Все началось с покупки государственных сталелитейных компаний Тринидада и Тобаго и продолжилось покупкой у французского сталелитейного гиганта Usinor фирм Unimétal, Tréfileurope и Société Métallurgique de Révigny.

Что интересно, проводя слияния и поглощения, Ispat действовала по принципу фирм, специализирующихся на LBO. Прежде всего компания четко определяла свои цели. Вот что говорил Йоханнес Ситтард, бывший генеральный директор Ispat: «Хотя наш опыт можно было бы применить и в других отраслях, мы никогда не выходим за пределы своей отрасли. Поэтому мы хорошо знаем тех, кого собираемся купить, и прекрасно представляем себе их будущее».

Найдя подходящий вариант, Ispat отправляла небольшую команду на встречу с продавцом. Делегатам следовало понять его ожидания и определить, есть ли смысл в сделке. Приобретаемая компания должна была обладать обширными трудовыми ресурсами и стабильным доступом к электроэнергии.

На этапе комплексной проверки, которая со временем была доведена до совершенства, Ispat занималась не просто сбором фактов. «Во время due diligence мы стараемся побольше узнать о руководителях компании и убедить их в том, что после присоединения перед ними откроются новые возможности для роста. На этой стадии мы получаем поистине бесценные сведения о приобретаемой фирме», — рассказывал господин Ситтард.

Затем вместе с руководителями поглощаемой компании Ispat разрабатывала пятилетний бизнес-план, который не только обеспечивал бы приемлемую рентабельность инвестиций, но и соответствовал бы общей стратегии покупателя. Поскольку руководители Ispat понимали, что в будущем им придется управлять приобретаемой фирмой, они старались объективно оценивать перспективы совместной работы.

Всеми сделками в компании занимались 12—14 опытных специалистов. Они базировались в Лондоне и работали вместе более десяти лет — с 1991 года. При необходимости Ispat подключала к этой команде дополнительных экспертов из своих профильных подразделений.

Ispat училась на собственном опыте. «У нас маленькая команда, а приобретения — основная часть нашей деятельности. Так что мы всегда анализируем проведенные сделки», — говорил господин Ситтард.

Заключительный анализ

Чтобы извлечь урок из полученного опыта, необходимо ответить на ряд вопросов. Какими они будут, зависит от того, состоялась сделка или нет. В обоих случаях вопросы очевидны, а ответы на них помогут вам в будущем.

Если сделка провалилась • Упустив сделку, мы победили или проиграли? • Если проиграли, то что мы сделали не так? • Если выиграли, то что спасло нас от возможной ошибки?

• Могли ли мы раньше заметить узкие места и сэкономить время на анализ этого варианта?

Если сделка состоялась • Что мы делали правильно? • Какие проблемы мы упустили из виду и когда? • Как усовершенствовать наши методы работы, чтобы раньше выявлять проблемы? • Получили ли мы именно то, на что рассчитывали?