Лидер в
эпоху перемен

В 2022 году российский бизнес столкнулся со множеством угроз, среди которых волатильность валютных рынков, разрыв деловых связей, остановка привычных рабочих процессов. Строить прогнозы даже в среднесрочной перспективе сложнее с каждым днем, но несмотря на популярность тезиса «кризис ― время возможностей», становится очевидно, что, если вовремя не адаптировать компанию к среде неопределенности, негативные факторы, подтачивающие бизнес, могут постепенно полностью его разрушить. В период, когда изменения становятся новой нормой, к ним должны быть готовы и сам лидер компании, и его команда.

Почему мы боимся перемен?

Как часто мы обещаем себе что-то поменять и начать с понедельника, с 1 января, после дня рождения? А потом бесконечно сдвигаем сроки.

В книге «Неприятие перемен» один из ее соавторов, Роберт Киган, гарвардский профессор, который больше 35 лет исследует поведение человека, приводит яркий пример. Только один из семи пациентов по рекомендации лечащего врача готов изменить образ жизни — отказаться от курения, больше двигаться, изменить питание. Даже когда альтернатива — скорая смерть. Изменить привычное поведение готовы менее 20% людей. Видимо, остальные надеются на удачу или чудо.

Меняться сложно, даже в каком-то смысле противоестественно, поэтому переменам сопротивляются все, в том числе успешные лидеры.

Вместе с тем, каждую, даже самую сложную задачу можно разбить на небольшие действия или «шаги». Их может быть 5, 100 или 1000. Медленно продвигаясь вперед, человек постепенно преодолевает изменения любого масштаба и сложности. Итак, с чего можно начать?

Оцените «издержки» ваших личных изменений

Часто мы не признаемся себе в причинах, побуждающих нас держаться за те или иные привычки. Например, человек не может бросить курить из-за того, что на самом деле ему нравятся пятиминутные передышки и болтовня с коллегами. Понимание причин помогает осознать «издержки» наших привычек и не тратить много энергии на внутренние метания.

Один из топ-менеджеров после многолетней работы в должности первого лица оказался на позиции заместителя СЕО. Это был сознательный выбор: масштаб задач в новой компании и планируемые изменения вызывали у него большой интерес. Однако вжиться в старую и одновременно новую для него роль оказалось вовсе не просто.

Работая СЕО, он опирался на харизму и решительность: в течение многих лет подчиненные ждали от него указаний и общего вектора развития бизнеса. Сейчас на встречах с ключевыми менеджерами он продолжил авторитарно продвигать свою точку зрения. Но вскоре понял, что такой подход не работает и даже дает обратный результат. На него смотрели уже не подчиненные, а коллеги, и яркие речи вместо энтузиазма вызывали скепсис и вопросы.

Руководителю хватило мудрости сместить фокус, задав себе вопрос: что я могу делать по-другому? В итоге он изменил стиль общения, стал прислушиваться к мнению коллег и честно отвечать на все их вопросы.

Несмотря на то, что такой «рецепт» кажется простым, реализовать его человеку, привыкшему стоять у руля, довольно сложно. Его терзают мысли: а вдруг тут не получится и я разучусь делать то, за что мне столько лет платили.

Чтобы избежать подобных ментальных ловушек, нужно зафиксировать точку А, в которой вы сейчас находитесь (лучше сделать это письменно), и определить, куда хотите прийти. Делая шаги в нужном направлении, спустя какое-то время вы увидите, что произошла не «замена» одного на другое, а «расширение» возможностей.

Попросите знакомых стать «свидетелями» перемен

Взрослым и успешным людям порой сложно дается обучение и саморазвитие. Хорошо, если рядом с ними в этот момент есть «свидетель» перемен, который добровольно соглашается наблюдать за происходящим и помогает фиксировать результаты. Это может быть коуч, совет директоров, непосредственный руководитель, директор по персоналу, жена или другой член семьи, обладающий весомым мнением. «Свидетелей» может быть несколько, и даже лучше, если это будут люди, наблюдающие с разных сторон. Например, для руководителя, который никак не избавится от склонности к микроменеджменту, но понимает, что делегировать принятие решений необходимо, таким «свидетелем» может стать сотрудник, с которым он не работал долгое время. Свежий взгляд заставит быстрее заметить ошибки в стиле менеджмента.

Найдите ментора

Ментор или наставник тоже может стать «свидетелем» изменений; кроме того, он должен участвовать в процессе: задавать вопросы, чтобы выявить спектр проблем, делиться опытом, предлагать возможные инструменты.

Необязательно искать ментора, который успешен во всех сферах жизни. Двигаться вперед проще, когда рядом эксперт, обладающий нужным вам опытом. Сфокусируйтесь на том, что необходимо решить сейчас. Если цель — научиться хвалить членов команды так, чтобы это не звучало фальшиво, ментором необязательно будет кто-то похожий на героев культовой книги «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Достаточно человека, который умеет хвалить, и не важно, сколько ему лет и какую должность он занимает.

Если задача простая, процесс займет пару месяцев, с учетом еженедельных встреч для обсуждения прогресса, трудностей и «домашних заданий». На менторство, затрагивающее такие сложные вопросы, как, например, международное масштабирование бизнеса, уйдет гораздо больше времени.

Для топ-менеджера, о котором я рассказывала выше, ментором стал председатель совета директоров. Он помогал новому члену команды, советовал и задавал «неудобные» вопросы: «Как ты понял, что именно нужно коллеге?», «А почему решил, что это настолько важно?», «Можно ли это проверить?», «А если ты ошибся?».

Как убедить команду в том, что перемены необходимы

Только когда лидер компании сам готов к переменам, трансформацию можно начинать в команде. Важно помнить, что необходимость перемен не всегда очевидна всем сотрудникам организации. Обычно наша энергия направлена туда, где находится фокус внимания, и распыляться на много разнонаправленных задач человеку несвойственно. Поэтому, думая о будущем организации в условиях общего хаоса, не удивляйтесь, что ваш энтузиазм разделяют далеко не все. Помогите людям понять, зачем вы решились на изменения. Можно выступить с презентацией, но опыт доказывает: так вы достучитесь максимум до 10—20% сотрудников.

Лучше, если в беседе с коллегами вы поделитесь своим видением проблемы, из-за которой решились на масштабную трансформацию. Для большей наглядности и выразительности можно даже сгустить краски. Предложите каждому представить себе, как будет меняться его рабочая ситуация, если ничего не изменится. Чтобы снизить накал сопротивления, необходимо объяснить всем мотивы ваших поступков. В итоге больше половины руководителей наверняка признают, что предлагаемые проекты и изменения необходимы для достижения как общих целей, так и их личных KPI, и смогут выступить с инициативами по своим направлениям.

Фиксируйте любые сдвиги, даже небольшие

В компании вам предстоит взять на себя роль того самого «свидетеля» изменений. Не будьте карающим надзирателем: поощряйте сотрудников за позитивные сдвиги, даже если они не такие масштабные, как вам бы хотелось. Методы могут быть самыми разными: принести торт, чтобы отметить первые результаты, похвалить на общей встрече, поощрить премией, дополнительным отпуском или обучением за счет компании. Если менеджеры осознанно фиксируют изменения в своих командах и отмечают случаи, когда люди начинают действовать по-новому, это существенно мотивирует людей.

Подготовьте команду к трудностям

Внедряя изменения, вы вряд ли избежите кризисов: любая команда рано или поздно может утратить энтузиазм и почувствовать страх и депрессию.

Заранее продумайте, что поможет сотрудникам преодолевать сложные этапы. Возможно, достаточно просто договориться: «Мы железно соблюдаем дисциплину и действуем по-новому на протяжении ближайших двух месяцев, что бы ни случилось». Но, вероятно, понадобиться и внешняя поддержка со стороны консультантов или совета директоров. Хорошо, если члены команды попадают в кризисные ситуации в разное время, — тогда есть вероятность получить поддержку тех, кто еще не растерял энтузиазма. Но не исключено, что все, включая вас, столкнутся с кризисом одновременно.

Важно регулярно напоминать себе: внутренне состояние дискомфорта, когда вокруг все нестабильно, — это норма. Будьте готовы помочь сотрудникам советами, подбодрить их и вместе преодолевать не только взлеты, но и падения.

***

Мы живем в нестабильном мире, но можно попробовать посмотреть на происходящее как на компьютерную игру-стратегию или квест по преодолению нескольких уровней. Неважно, сколько человек участвуют в изменениях — один или тысячи, — осознанность действий, регулярная фиксация результатов и обмен опытом помогут привести компанию к успеху.