Трудный выбор

Кому передать управление своим бизнесом — наемному профессионалу или повзрослевшему наследнику? С этой дилеммой сталкиваются многие владельцы, накопив усталость за долгие годы и желая отойти от дел. С одной стороны, они боятся непрофессионализма близкого родственника. С другой, понимают, что разросшейся компании требуется профессиональный управленец. При этом своих компетенций, а порой и знаний для дальнейшего развития организации часто не хватает. Как поступить?

О выборе

Проблема назначения на руководящие должности родственников, в частности, взрослых детей характерна не только для российского бизнес-сообщества, но и практически для всех стран мира. Зачастую это происходит из-за неразвитости организации, отсутствия крепкого основания, выстроенных бизнес-процессов и организационной структуры. Именно поэтому при подборе персонала и своего преемника владельцы руководствуются не профессиональными показателями, а доверием, ведь во время кризиса удобнее иметь рядом верного человека, близкого родственника, который не предаст и не сбежит, если ему предложат большую зарплату.

Но если вычеркнуть из этого уравнения фактор отношений и поставить на первое место компетентность, управленческие качества, владельцы ощущают свою незащищенность. Они понимают, что могут надеяться только на себя и вдобавок к этому должны поддерживать теперь своего продолжателя.

Безусловно, лучший вариант для развития компании — совместить профессиональную команду и семейное начало. Этого можно добиться, постепенно погружая наследника в работу. И здесь важно понимать, что для положительного результата могут потребоваться годы. Не меньше нюансов возникает и при внедрении человека со стороны.

Вообще такой переход на другие рельсы — сложная задача. Допустим, в течение двадцати лет бизнес развивался и руководителю не требовалось особых навыков для его масштабирования (рынок сам предоставлял такие возможности). Но в конце концов владелец увидит, что компания выросла. У нее много разнонаправленных проектов (порой даже в разных регионах), имеющаяся внутренняя структура для них не подходит, персонал занимается всем подряд, выгода от этих действий неочевидна, а рынок перенасыщен. И к общей разбалансированности организации добавляются турбулентные процессы по смене лидера. С этим сопряжено не только общее недовольство приходом варяга, но и противоборство внутри коллектива из-за возникающих конфликтов разного рода между конкретными людьми. Все это свойственно переходному периоду.

Возникает ощущение, что в компании царит легкий бардак. Очевидно, что система не отстроена, ею трудно управлять. Собственник понимает, что нужно что-то менять, но он не знает, как именно. Поэтому приоритетной задачей на этом этапе будет укрепление внутренней системы компании. Если вы хотите строить дом дальше, нужно закрепить фундамент, иначе все развалится. Чтобы не потерять управление, важна централизация процессов и функций. И только после этого можно масштабироваться.

О наследнике

Первая ошибка, которую совершает владелец бизнеса, приводя своего сына в компанию, обычно выглядит так: он назначает его на должность директора по продажам, а через несколько месяц повышает до генерального директора. Это не работает! Каким бы образованным ни был преемник, он все равно ничего не знает о производстве организации, ее операционной деятельности, распределении и сохранении финансов, подборе персонала.

Для того чтобы подготовить хорошего специалиста, необходимо вести его по компании горизонтально. Он должен узнать, как работает каждый из департаментов, детально изучить составляющие бизнеса, его задачи, цели и сложности. Наследник должен понимать, как работают четыре основные подсистемы компании. Первый интерфейс — это продажи и маркетинг. Второй — производство, инжиниринг, технологии. К третьему относятся финансы и бухгалтерия. К четвертому — кадры, развитие людей и управление ими.

На каждое направление нужно потратить ГОД. При этом бизнес-процессы, организационная структура должны четко работать, стратегия быть выстроенной, а цели и задачи компании определены. Тогда все что происходит в компании будет зависеть от системы, а не от персоналий, в частности от первого лица. И если здесь у собственника возникает вопрос «Как мой наследник сможет все это сделать, ведь он у меня не такой разносторонний, хоть и жутко умен?», самое время задать ему встречный вопрос. Если это так, то какой из вашего наследника получится генеральный директор? Основная задача руководителя — знать. Знать, как управлять людьми, знать, как избежать финансовых проблем, знать детали производства, его недостатки и сильные стороны. Единственный выход заключается в наличии не теоретического, а практического опыта во всех этих сферах.

Нужно держать руку на пульсе компании, но дать наследнику возможность самостоятельно принимать решения и совершать ошибки. Необходимо анализировать его неправильные шаги и объяснять, что именно было сделано не так. В чем заключалась ошибка: в суждении, в отсутствии знаний или завышенном эго? Конечная цель владельца заключается в том, чтобы его преемник ошибался только в своих суждениях. После неправильно принятого решения он должен адекватно проанализировать, что было сделано не так, выслушать мнение окружающих, обдумать произошедшее, попробовать еще раз, и, даже если не получилось, все равно добиться результата. Это и будет показателем его профпригодности.

О наемном управленце

Взросление компании, сопровождаемое осознанной передачей руководства от владельца стороннему специалисту, в методологии Адизеса называется переходом от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Оглядываясь вокруг, владелец не находит преемника в своем окружении. Его сотрудники выросли рядом с ним, имеют такой же опыт и, как правило, не могут заглянуть за границы проблемы и увидеть ее решение, потому что находятся в системе.

В этом случае владелец приглашает специалиста со стороны. Как правило, у этого человека есть степень MBA, он работал в крупных западных компаниях, обладает опытом систематизации и выстраивания бизнес-процессов. И здесь возникает вопрос: как проводить изменения и правильно интегрировать «пришельца» в организацию?

Как и в случае с наследником, управление нужно передавать шаг за шагом. Сначала, как правило, отдается операционная деятельность, при этом владелец бизнеса оставляет за собой генеральную линию, то есть функции, влияющие на долгосрочную перспективу. Далее идет направление, отвечающее за персонал, потом передается развитие нового продукта, маркетинг и, наконец, управление финансами. Все это время владелец находится рядом.

Для того чтобы этот процесс был плавным, следует при участии команды топ-менеджеров и нового генерального директора разработать план стратегического развития компании. Он важен для понимания того, куда идет организация и что нужно для этого делать. 

Следующий шаг — разработка новой организационной структуры, позволяющей достигать поставленных целей, и разделение полномочий. Оргструктура является каркасом, на которую нанизывается вся компания. Когда фирма была небольшой, все крутилось вокруг основателя. Одни и те же люди перекидывались с одного проекта на другой. Теперь нужно развивать несколько центров активности, создавать новую прослойку менеджмента. Важно и то, что система не должна сильно зависеть от персоналий. Если один уходит, его всегда можно заменить без ущерба для производства. Это касается и первого лица. Повторим: все опять же зависит от прописанных бизнес-процессов.

Также следует перевести фокус с процессов, направленных за пределы организации, на внутренние процессы. Если при быстром росте компания ориентировалась на продажи, то теперь ориентиром должна стать прибыль, затраты и доля рынка.

Необходимо менять и систему вознаграждений. На начальных этапах должна быть низкая зарплата и высокие бонусы за продажи. На следующей ступени нужно уже делиться прибылью, люди должны чувствовать собственную ответственность за развитие организации и ее финансовую составляющую. Таким образом вы создадите больше профит-центров. Но не нужно забывать про программу экономии, исключайте лишние затраты.

О плюсах и минусах

Несомненный плюс профессионала со стороны в том, что преобразования и переход организации на другие рельсы будут проведены (с высокой степенью вероятности) правильно. Минус заключается в том, что отношение к бизнесу собственника нельзя сравнить с отношением к бизнесу наемного менеджера. Нанятый специалист может уйти в любой момент и никаких гарантий на светлое будущее именно с ним нет.

Если на роль главного руководителя приходит наследник, то риск заключается в том, что у него не будет менеджерских компетенций или даже способностей к управлению. Но его плюс в том, что он относится к работе как к семейному делу. У него есть ощущение принадлежности к династии, некоего обособленного положения среди других.

К счастью, однозначного ответа на вопрос «Кто лучше?» нет, но есть возможность выбора, который каждый должен сделать для себя сам.

Об авторе. Питер Штром — вице-президент

по операционной деятельности международного института Адизеса.