«У нас люди сами руководят
своим развитием»

Чтобы понять, как облако персонального обучения (подробнее о нем HBR пишет в статье «Кризис старой школы») меняет подход компаний к профессиональному развитию топ-менеджеров, редактор HBR Эми Бернштейн и старший редактор Дэниел Макгинн поговорили с тремя руководителями отделов обучения и развития. Санкаранараянан «Падди» Падманабхан — исполнительный председатель Tata Business Excellence Group. Саманта Хэммок — директор по обучению American Express. Ник ван Дам — бывший глобальный директор по обучению, а ныне старший внешний советник McKinsey & Company, недавно занявший пост директора по обучению в Университете IE. (Все три фирмы являются бывшими или нынешними клиентами материнской компании HBR — Harvard Business Publishing, продающей программы для развития топ-­менеджеров.) Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Падди, как меняется подход к развитию лидеров в Tata?

ПАДМАНАБХАН: Еще в 1960-х мы создали Центр обучения менеджеров Tata, и многие годы это был наш главный инструмент развития лидеров. Но в последние 15 лет его стало недостаточно. Для руководителей высшего звена — топ-менеджеров и их непосредственных подчиненных — мы используем программы внешних организаций: Гарвардской и Лондонской школ бизнеса, Стэнфордского и Чикагского университетов, Индийского института менеджмента. Мы направляем людей на программы развития в эти вузы, и такая возможность всегда вызывает ажиотаж. Холдинг Tata стоит $110 млрд, у нас десятки производственных компаний, и мы внедрили программу погружения лидеров в культуру. Люди должны хорошо понимать особенности разных организаций в составе Tata, так что мы отправляем топ-менеджеров поработать по два-три дня то в одной, то в другой компании группы. Они ­узнают культуру, знакомятся с людьми, налаживают неформальные связи. Нам во многом помогают вебинары. Развитие давно вышло за пределы учебных аудиторий — сегодня это не столько уроки, сколько общение с упором на создание сетей знаний.

Саманта, какие изменения произошли в American Express?

ХЭММОК: Процессы обучения и развития больше не привязаны к преподавателям и учебным аудиториям: они стали виртуальными, глобальными и масштабируемыми. Мы пошли на это, поскольку изменился сам рабочий процесс. Компании стали не только более глобальными, но и более виртуальными. Все больше людей работает из дома, их просто невозможно регулярно собирать в одной аудитории. Виртуальный подход более гибок: он позволяет каждому проходить курс в своем темпе. Одним удобно учиться по вечерам, другим — в рабочие часы. Главное в этих программах — возможность встроить их в любой график.

Ник, а что делают в McKinsey?

ВАН ДАМ: Мы работаем с интеллектуальным капиталом, что само по себе предполагает постоянное развитие и обучение. На это ориентирована вся наша кадровая стратегия. McKinsey часто называют фабрикой лидеров: более 440 профессионалов, прошедших нашу школу, сегодня руководят многомиллиардными компаниями. Главное изменение последних лет — рост спроса на развитие. В этом отношении наша культура очень открыта: мы находим пути для обучения всех 28 тыс. наших сотрудников. Для этого требуется постоянно расширять возможности компании. Клиенты ждут от нас передовых решений, новейших подходов и готовности делиться идеями — так что нужно развивать таланты еще активнее.

Сегодня, когда карьерные пути все менее линейны, наверно, непросто понять, какие навыки понадобятся специалисту?

ПАДМАНАБХАН: Чем проще иерархия организации и короче ее карьерная лестница, тем сложнее в ней расти. Вот почему мы формулируем общую схему компетенций, включая в нее умения и качества, необходимые для любой лидерской роли. Из нее можно узнать, например, какие навыки вам потребуются, если вы захотите возглавить наше подразделение в США. Если вы решите управлять производством на автозаводе, набор компетенций будет совсем иным. Подобные схемы, конечно, определяют успех лишь на 50—60%. Большую роль играют настрой, поведение и личность конкретного человека, и мы предлагаем возможности для развития в этом направлении. По мере того как карьерные лестницы укорачиваются, люди стремятся расти, переходя из компании в компанию. Для топ-менеджеров это не проблема, но несколькими уровнями ниже, где люди по 10—15 лет трудятся, чтобы возглавить отдел или независимое подразделение, могут возникать узкие места.

Что теряют программы развития специалистов с переходом в онлайн?

ХЭММОК: Личное общение ничем не заменишь. Реакция на наши большие очные встречи показывает, как полезно собирать людей вместе. Но основывать модель развития на живом общении хотя бы на 80% уже ­невозможно — и неэффективно. Технологии постоянно открывают нам все более практичные методы виртуального обучения. Сегодня человек из любой точки мира может ощутить себя в одной аудитории с другими.

Меняется ли соотношение в преподавании технических и коммуникативных навыков в ваших программах?

ВАН ДАМ: Подсчитать трудно: обучение не сводится к происходящему в аудитории или на цифровой учебной платформе. Развитие управленцев — это целая экосистема. В нее входит обучение в процессе работы, клиентские и кадровые вопросы, стажировки, наставничество. Все это важные составляющие. То же относится и к нашей производственной культуре. Мы предъявляем к людям на разных этапах карьеры четкие требования и всегда даем подробную обратную связь, намечая дальнейшие цели в развитии. Это помогает людям самим выстраивать профессиональную траекторию — у нас это называется «создать свой McKinsey». Мы хотим, чтобы сотрудники ощутили контроль над собственной карьерой, разобрались в своих желаниях, взяли жизнь в свои руки. У нас люди сами руководят своим развитием.

ХЭММОК: Мне кажется, соотношение в преподавании технических и коммуникативных навыков изменилось пока слабо. Быть может, это произойдет в будущем. Что изменилось, так это скорость устаревания навыков, особенно технических. Людям трудно идти впереди прогресса, они более склонны реагировать на происходящее: они смотрят на тренды и решают, чему учиться дальше.

Насколько сложно персонализировать развитие талантов?

ВАН ДАМ: Проблемы есть, и одна из них связана с определением карьеры. Разные роли требуют разных компетенций, и сам процесс развития во многом зависит от предполагаемого карьерного пути. Даже в одной аудитории люди стремятся к разным уровням компетенций. При цифровом обучении мы предлагаем материалы, максимально эффективно развивающие те или иные навыки. Сотрудники хотят знать, чего от них ожидают, и не желают тратить время на сравнение 50 учебных модулей. Они ждут, что мы предложим им самый подходящий. Есть люди, которым удобнее посмотреть видео, чем прочесть текст; это еще один уровень персонализации. Наконец, разные люди готовы уделять учебе разное количество времени.

Насколько важно при виртуальном обучении выстраивать отношения с другими учащимися?

ХЭММОК: Очень важно. Даже если вы учитесь онлайн, ключевой фактор успеха — грамотно подобранный и достаточно разнообразный состав учащихся: это позволяет поддерживать интерес каждого участника. Мы тщательно формируем учебные группы, чтобы пользу получали все сотрудники.

Не опасаетесь ли вы, что с переходом к цифровому обучению люди будут только делать вид, что прошли курс?

ПАДМАНАБХАН: Сотрудникам среднего уровня и ниже большая часть знаний у нас подается в цифровом виде. Конечно, у каждой компании свой подход. Возьмем, к примеру, ­директора магазина розничной сети. Он получает на смартфон материалы, которые должны развить его управленческие навыки. Материалы сделаны максимально удобными — скажем, в виде 15-минутных модулей. А чем удобнее курс, тем больше шансов, что он будет пройден. Людям 25—30 лет, выросшим на YouTube и в сети, такая форма обучения привычна, и проблем с усвоением не возникнет. Сотрудникам высших уровней и тем, кому за 45, цифровое обучение не так привычно. Им, как правило, полезнее учиться офлайн или в процессе работы — в том числе потому, что так удобнее выстраивать связи с другими людьми.

Как вы измеряете успешность обучения и развития?

ПАДМАНАБХАН: В случае с главами компаний Tata Group (их у нас около ста) мы судим по результатам работы. Если человек уже несколько лет на посту, научился ли он учитывать интересы разных стейкхолдеров? Комфортно ли ему в этой роли? На развитие гендиректора влияет множество факторов, но нам важно понять, помогли ли повысить эффективность руководителей ротация кадров и программы обучения и развития. Оценить эффект таких программ для лидеров очень непросто. На низких уровнях навыки лучше поддаются измерению: можно привязать оценку к производительности труда или к удовлетворенности клиентов. Но на высоком уровне трудно четко определить, с чем коррелирует эффективность обучения.

ВАН ДАМ: Мы смотрим, изменилось ли что-то для наших клиентов и как можно продолжить эти изменения. Можно ли сделать еще лучше? Чтобы расти, нам нужно увеличивать число партнеров, поэтому один из критериев — насколько успешно мы развиваем сотрудников до статуса партнера. Кроме того, вложения в обучение и развитие окупаются при найме. Сегодня многие, выбирая работу, интересуются возможностями профессионального роста, так что обучение — это наш козырь. Конечно, в McKinsey никто не станет требовать точных финансовых расчетов окупаемости затрат на развитие специалистов: это просто нереально. Но мы знаем, что отдача есть и что клиенты чувствуют разницу. Мы также знаем, что формальное об­­у­­чение­­­ управленцев — лишь часть решения. В целом по миру и по отраслям средний сотрудник работает 1800 часов в год и лишь около 40 часов из них тратит на стандартные учебные курсы. Организации могли бы добиться очень многого, если бы превращали рабочие места в учебную аудиторию и создавали возможности для развития без отрыва от производства.

Люди рано или поздно увольняются — не напрасны ли вложения в их развитие?

ХЭММОК: Мы это много обсуждали — особенно в прошлом году, когда вложили огромную сумму в программу развития управленцев. В итоге мы решили, что наша цель — выдающиеся лидеры, и мы хотим, чтобы American Express славилась именно этим. Так, мы призываем сотрудников указывать полученные сертификаты на их страницах в LinkedIn, хотя это и делает их более заметными для наших конкурентов. В идеале мы хотели бы, чтобы они росли внутри компании, но некоторые все равно уйдут, и это нормально.