«Ничего не хочется»: как сохранить мотивацию у сотрудников на удаленке | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Ничего не хочется»: как сохранить мотивацию у сотрудников
на удаленке

Что нужно делать, чтобы мотивировать команду, работающую в режиме самоизоляции

Авторы: Линдси Макгрегор , Нил Доши

«Ничего не хочется»: как сохранить мотивацию у сотрудников на удаленке
Иллюстрация: PHOTOBOYKO/GETTY IMAGES

читайте также

Фидбэк по правилам: как настроить обратную связь

Мария Григорьева

Польза — это главное / Прибыль — это главное

Андрей Мовчан,  Воробьев Сергей

Уверенность как способ убеждать

Закари Тормала,  Рукер Дерек

Деликатное предложение

Адам Фармер,  Кристиан Барни,  Кэрол Эсмарк Джонс

Многие руководители уже справились с первыми трудностями при переводе своих команд в удаленный режим: проследили за тем, чтобы их коллеги настроили гаджеты, разобрались с рабочими процессами и не выходили из своих аккаунтов в приложениях для видеосвязи.

Но это только первые шаги к созданию эффективной среды для дистанционной работы. Теперь важно ответить на следующий вопрос: «Как мотивировать сотрудников, которые работают из дома?»

Во время таких кризисов, как пандемия COVID-19, вместо того чтобы адаптироваться к решению более крупных и новых задач, которые могут появиться у компании, многие склонны уделять внимание только текущей тактической работе: обработке нужного количества запросов или выполнению утвержденного плана.

И все же некоторые команды в сложные времена вырываются вперед, невзирая на все трудности. Они укрепляют свое положение на рынке. Они зарабатывают пожизненную любовь клиентов. Они сохраняют или даже повышают результативность. Другими словами, они адаптируются. Хотя научные исследования продуктивности на удаленке дают неоднозначную картину, наше исследование показало, что здесь успех зависит от того, как вы действуете.

Во-первых, важно отметить, что прямо сейчас работа из дома может вести к снижению мотивации.

С 2010 по 2015 год мы опросили более 20 тыс. работников из разных стран, проанализировали более 50 крупнейших компаний и провели десятки экспериментов, чтобы понять, что мотивирует людей, и в частности — как влияет на мотивацию удаленная работа.

Мы оценили общую мотивацию у тех, кто работает дома, и тех, кто находится в офисе, и обнаружилось, что у первых мотивация ниже — и существенно ниже, если у сотрудника не было выбора при переходе на удаленку. Отмеченное снижение мотивации на 17 баллов можно сравнить с эффектом перехода из одной из лучших в одну из худших компаний отрасли по качеству организационной культуры.

Мы выявили три негативных фактора мотивации, которые часто приводят к снижению продуктивности. Скорее всего, их влияние резко усилилось в связи с пандемией коронавируса. Люди боятся потерять работу, переживают за арендные платежи, за свое здоровье — все это создает дополнительное эмоциональное и экономическое давление. Давит груз новостей и страх за близких. Сильнее проявляется инерция в работе: нет уверенности, есть ли смысл хотя бы пробовать что-то делать.

Мы также выявили три позитивных фактора мотивации, способствующих результативности, которых в сегодняшних обстоятельствах мы можем незаметно для себя лишиться. Если работа из дома создает все больше трудностей, теряется составляющая игры — сильнейший мотиватор продуктивности. Например, не хватает радости от процесса совместного поиска решений вместе с коллегами и легкости коллективных обсуждений в офисе. Страдает и понимание цели: становится труднее видеть результаты своей работы и ее значимость для клиентов и коллег, особенно если никто об этом не напоминает. И наконец, теряются перспективы роста из-за того, что нет возможности работать с коллегами, у которых можно чему-то учиться и развиваться.

Если бизнес-лидеры ничего не предпримут, чтобы это изменить, снижение мотивации в результате приведет к падению качества, адаптивности и креативности, и именно тогда, когда для восстановления экономики будет очень важно наращивать продуктивность.

Что могут сделать руководители?

Когда у одной из наших коллег обнаружили рак, мы не раздумывая уменьшили ее рабочую нагрузку, чтобы она могла уделять больше внимания своему лечению. Ей и правда иногда требовался полноценный отдых. Но мы быстро поняли, что отобрали у нее главный источник игры и понимание цели. Работа давала ей очень нужную возможность отвлечься от тревожных новостей, которые она получала каждый день.

Что-то подобное мы видели в компаниях, с которыми работали во время мирового финансового кризиса. Мы обнаружили, что у аналитиков, работавших по 18 часов в день в попытке защитить активы от обвалов на рынке, мотивация была максимальной за всю их карьеру. Опрошенные нами ветераны войн рассказывали то же самое о своих наиболее ответственных днях. По этой же причине сегодня мы видим, что вместо того, чтобы сидеть дома, многие организуют волонтерские клубы мотокурьеров. Фитнес-инструкторы устраивают занятия на крышах своих домов или бесплатно транслируют их в интернете. Преподаватели проводят виртуальные лекции или семинары со своими студентами.

Важно, чтобы лидеры следовали их примеру и помнили, что работа может дать их командам очень нужный сейчас стимул, даже если у них нет другого выбора, кроме как работать из дома.

Ключ к успеху — противостоять соблазну ограничиться решением сугубо тактических задач и жестко регулировать порядок работы, правила и процедуры. До некоторой степени границы и указания помогают быстрее двигаться вперед, но их избыток создает порочную спираль демотивации. В таких случаях люди перестают мыслить творчески и искать решения. Вместо этого они делают минимум того, что необходимо.

Если вы хотите, чтобы команды были вовлечены в свою работу, нужно сделать их работу увлекательной.

Самый действенный ход — дать людям возможность экспериментировать и решать проблемы, которые действительно имеют значение. Эти задачи могут быть разными для каждой команды или организации. Спросите своих подчиненных: «Где мы можем улучшить качество обслуживания наших клиентов? Какой недочет наша команда может исправить? Что может способствовать росту даже в это страшное время? Почему эти задачи критически важны, ценны и интересны?»

Сегодня мы сотрудничаем с командами со всего мира, которые выбирают именно такой подход. Команда клинических исследований одной фармацевтической компании экспериментальным путем ищет, как можно помогать больницам расставлять приоритеты при проведении исследований и обеспечивать безопасность во время текущего кризиса. Команды технологической компании-единорога Flexport придумывают, как можно доставлять жизненно необходимые товары по всему миру и поддерживать работу цепей поставок клиентов, и дают советы, как помочь поставщикам сохранить их бизнес. Страховая компания тестирует функцию сортировки сообщений в перегруженном внутреннем чате по приоритетам и ищет способы своевременной обработки запросов. В командах, с которыми мы работаем, производительность не только не снизилась, но в некоторых случаях даже выросла.

Добиться таких успехов им помогает то, что они не полагаются исключительно на огромные новые программы или подходы, требующие одобрения генерального директора. Они просто находят способы сделать так, чтобы каждый человек в их командах чувствовал, что может содействовать решению важной и сложной задачи. Вы можете выбрать что-то свое — от самого малого, например, поиска более подходящих форм приветствия клиентов или внедрения новых графиков работы, до серьезных и важных задач, например, перевода в онлайн-формат бизнес-модели, которая раньше строилась на личном взаимодействии.

Как донести это до ваших команд

Все это может прекрасно выглядеть в теории, но, если вы не понимаете, с чего начать, вы не одни. Немногие организации научились определять, как и когда стоит экспериментировать с новыми способами работы, — несмотря на то, что экспериментирование приводит к повышению мотивации сотрудников на 45 единиц.

В свете сегодняшних трудностей, вызванных COVID-19, командам, работающим удаленно, пригодятся следующие простые рекомендации.

Во-первых, то, что вы измеряете, — главный ориентир для ваших сотрудников в понимании ваших приоритетов. Если вы хотите показать им, что вас волнует их мотивация, можете оценивать ее, используя наш онлайновый инструмент или любой инструмент для опросов на ваш выбор. Затем обсудите с ними, что положительно или отрицательно влияет на их мотивацию, что может помочь максимально ее повысить в ближайшие недели и что им необходимо, чтобы больше экспериментировать.

Можно, например, спросить: «Как текущая ситуация влияет на вас прямо сейчас? Что вы можете посоветовать тем, кто хочет мотивировать себя и кому в сложившейся обстановке не хватает легкости и увлеченности или понимания цели?» Сейчас ваша очередь слушать и создавать безопасную среду, в которой каждый сможет говорить.

Во-вторых, проследите за тем, чтобы в вашем еженедельном графике значилась не только текущая тактическая работа (конкретные планы по количеству обработанных запросов или галочек, проставленных в списке целей). Половина вашей недели должна быть посвящена адаптивной деятельности, которая подразумевает не следование плану, а эксперименты и решение задач.

В целом мы рекомендуем удаленным командам такой простой режим.

Понедельник. Проведите с командой летучку и обсудите следующие вопросы.

  1. Как нам удалось повлиять на ситуацию на прошлой неделе и чему мы научились?

  2. Какие обязательства у нас есть на этой неделе? Кто за что отвечает?

  3. Как мы можем помочь друг другу в исполнении этих обязательств?

  4. В каких сферах нам нужно экспериментировать, чтобы повысить результативность на этой неделе?

  5. Какие эксперименты мы проведем и кто отвечает за каждый из них?

Вторник — четверг. Проведите как минимум одну личную встречу с каждым членом вашей команды. Чтобы поддержать мотивацию сотрудников, попробуйте им помочь решить чуть более сложные для них задачи. Организуйте совещания небольших команд и предоставьте им возможность совместно поработать над экспериментами или поиском решений.

Пятница. Займитесь анализом. Представьте эксперименты недели и соберите информацию о них. Предложите проектным группам сделать доклады, рассказать о полученных результатах и выводах. Важно также оценивать мотивацию и успехи друг друга. Если вы руководитель, покажите пример, спросите сотрудников, как они себя чувствуют, где у них возникли затруднения с мотивацией, а когда они работали продуктивно.

Мы знаем, что этот подход работает, потому что использовали его во время мирового финансового кризиса. Когда большинство команд в сфере финансовых услуг делали упор на правила и процессы, мы помогали тысячам специалистов, работавшим с ипотекой и продажей недвижимости, искать возможные решения и пространство для инноваций и адаптации. Их мотивация резко возросла, а результативность повысилась на 200%. Они находили креативные и взаимовыгодные решения для финансовых организаций, в которых работали, и клиентов, которые могли лишиться своего жилья.

Как мы убедились в 2008 году, команды могут экспериментировать и адаптироваться. А могут в сложных обстоятельствах останавливаться и сдавать назад. Важно стремиться к первому — пусть это станет вашей миссией, и пусть ваша команда работает на удаленке лучше, чем в офисе, и добивается более высоких показателей роста и продуктивности. Эта задача всегда будет требовать от вас собранности и умения экспериментировать, даже когда кризис останется далеко позади.

Об авторах

Линдси Макгрегор (Lindsay McGregor) — соавтор бестселлера New York Times «Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation». CEO и одна из основательниц стартапа Vega Factor, помогающего организациям трансформировать свою культуру. Ранее вела проекты в McKinsey & Company. Имеет степень MBA Гарвардской школы бизнеса и степень бакалавра Принстонского университета

Нил Доши (Neel Doshi) — соавтор бестселлера New York Times «Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation». Один из основателей Vega Factor. Ранее был партнером в McKinsey & Company, а также техническим директором Genesant Technologies и of Finance.com. Имеет степень MBA Уортонской школы бизнеса и степень бакалавра MIT.