Где же
ваши таланты?

Талантливые кадры становятся все более важным фактором конкурентной борьбы. Однако управляют этим ценнейшим ресурсом совсем не так, как остальными направлениями бизнеса, в которых давно разработаны методы, позволяющие менеджерам получать информацию, необходимую для принятия стратегических решений. Для отделов персонала обычно значение имеет лишь собственная производительность: они измеряют расходы на каждого нового специалиста, окупаемость своих инициатив, их влияние на уровень квалификации сотрудников и т.п. Думаю, отделам персонала давно пора оценивать прежде всего качество кадровых решений, а для этого — разработать систему процедур, которые позволили бы и выполнять, и совершенствовать эти решения.

Отделы персонала должны помогать руководителям компаний находить ответы на многие важные вопросы. На каких направлениях нам нужны более талантливые, чем у конкурентов, сотрудники? В каких проектах мы получили стратегическое преимущество благодаря персоналу? Какие еще специалисты нам нужны, чтобы удержать наши позиции? И главное: успех каких направлений больше всего зависит от изменения количества и качества персонала?

Реорганизацию отделы персонала должны начать с освоения методики сегментирования, которую широко применяют маркетологи. Разве вы используете одну и ту же рекламу, продвигая разные продукты? Или поровну распределяете средства между подразделениями? Конечно, нет. Но в кадровой политике господствует именно такой унифицированный подход. Даже если отделы кадров и пытаются делать целенаправленные инвестиции в персонал, они руководствуются общими установками («каждому сотруднику нужно дать наставника») и ориентируются на слишком крупные категории сотрудников («20% менеджеров»).

В маркетинге никто и никогда не будет заниматься стратегическим планированием инвестиций, не проводя систематически сегментацию потребителей, точно так же и кадровая стратегия должна строиться на принципе четкой сегментации. Многие считают, что и без специальных методик можно распределить лучшие кадры. Это неправильно. Главным коньком Corning, к примеру, традиционно были инновации. Компания активно расширяла свой международный бизнес, но долгое время ее инвестиционная стратегия сводилась в основном к поддержке исследований и разработок. Однако когда руководство Corning проанализировало эффективность кадровой политики с помощью методики сегментирования персонала, выяснилось, что международную экспансию замедляет производство. Именно там, а не в исследованиях и разработках дефицит кадров был особенно острым. Изучив деятельность подразделения, занимающегося технологиями для производства дисплеев, менеджеры отдела персонала обнаружили, что в некоторых регионах не хватает специалистов определенной квалификации. Руководство решило перевести часть сотрудников из отделов исследований и разработок в дисплейное производственное подразделение, а отдел персонала начал искать нужных специалистов.

Опыт Corning подтверждает мысль о том, что, принимая кадровые решения, нужно руководствоваться такими же принципами, как и в сфере финансов, технологий и отношений с клиентами. Теперь дело за малым: отделы персонала должны научиться работать по-новому.

Отделы персонала должны оценивать качество кадровых решений.

Отделы персонала должны оценивать прежде всего качество кадровых решений, а не расходы на каждого нового специалиста, окупаемость своих инициатив и их влияние на уровень квалификации сотрудников. Реорганизацию им следует начать с освоения методики сегментирования, которую широко применяют маркетологи.