Человеческие коммуникации в эпоху ИИ: исследование Deloitte.
Часть II

значительные изменения. То, что ранее лежало в основе управления персоналом и помогало анализировать бизнес-результаты, требует перестройки: новые технологии стирают границы между различными сферами и усиливают важность междисциплинарного подхода к решению задач. Для того чтобы помочь руководителям сориентироваться в ситуации неопределенности, международная консалтинговая компания Deloitte в апреле 2025 года выпустила новый отчет Global Human Capital Trends. В рамках исследования аналитики сосредоточились на вопросах, которые помогут лидерам принимать важные решения в будущем:

• как реализовывать все рабочие задачи и при этом оптимизировать процессы;

• как искать кадры, развивать и мотивировать команды;

• какая культура поможет обеспечить эффективную работу компании.

Исследователи опросили 10 000 руководителей предприятий и кадровых служб из разных отраслей и секторов экономики в 93 странах. Deloitte в этом году также учитывал мнение рядовых сотрудников, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров, чтобы выявить возможные расхождения между представлениями лидеров о человеческом капитале и реалиями работников. Кроме этого, исследователи провели более чем 25 интервью с руководителями компаний, которые сегодня задают тренды. «Большие идеи» публикуют обзор второй части исследования. С первой его частью вы можете ознакомиться по ссылке .

Опыт или компетенции?

В большинстве случаев новые сотрудники не отвечают потребностям бизнеса и не могут привнести в компанию компетенции, которые им нужны, утверждают 66% опрошенных Deloitte руководителей. Сегодня, чтобы попасть на работу даже на начальную позицию, необходимо иметь опыт в профильной сфере от двух до пяти лет.

Рождается противоречие — лидеры боятся нехватки талантов, а работники не видят перспектив в поиске работы из-за завышенных требований работодателей. Рынок требует новых подходов и от соискателей, и от работодателей.

Исторически сложилось так, что компании создавали условия для обучения и развития сотрудников, со временем «выращивая» специалистов с начального уровня до необходимого. Но сегодня этот подход для многих работодателей неприменим. Функционал каждой позиции все чаще требует определенной специализации, умения решать сложные кейсы и здравого подхода к задачам — эти компетенции сложно самостоятельно приобрести, если сотрудник не узнал это на практике в какой-либо из компаний. Тем более, что многие начальные позиции закрываются: часть функций отдается на аутсорс, другая автоматизируется. Это во многом связано с тем, что компании сегодня стремятся к снижению затрат и повышению гибкости своей организационной структуры, чтобы отвечать на вызовы рынка и сохранять конкурентоспособность.

Компаниям стоит объединить усилия по поиску сотрудников с обучением для потенциальных членов команды. Создавая кадровый резерв, они обучают соискателей, давая им те навыки, которые помогут быстро адаптироваться и включиться в процессы при выходе на работу конкретно в эту компанию. Организациям в этом контексте стоит задуматься:

• о связке опыта и образования . Степень важна, но навыки и знания также характеризуют соискателя и показывают, насколько он подходит для работы на конкретной позиции;

• о разнообразии инструментов подбора . Расширьте воронку, убрав обязательное требование о необходимом стаже, например. Так вы сможете увидеть больше многопрофильных специалистов на рынке и найти тех, кто вам необходим, ведь наличие навыков не всегда напрямую коррелирует со стажем;

• о развитии программы стажировок . Стажеры, как правило, переходят в штат быстрее и остаются работать в компании дольше, чем сотрудники, нанятые через сторонние сайты и другими способами;

• о целевой работе с потенциальными сотрудниками . Вы целенаправленно обучаете будущего члена команды, вводите в контекст специфических задач, выделяете наставника для регулярной работы и получаете вовлеченного и погруженного в ваши процессы работника после окончания учебы;

• о сотрудничестве с университетами . Именно там находятся ваши будущие коллеги. Студенты более охотно пойдут к вам на стажировку или целевое обучение, если у них уже будет позитивный опыт взаимодействия с компанией.

Измерение инноваций

Ежедневно руководители сталкиваются с огромным количеством новых технологий, к выбору которых им нужно подойти разумно: эти инновации должны обеспечить наилучший результат и для персонала, и для бизнеса. Когда приходится выбирать из сотен вариантов, предлагающих схожий функционал, сложно сделать окончательный выбор. Именно здесь возникает вопрос ценности технологии, которую нужно сначала понять самим, рассчитать целесообразность инвестиции в нее, а затем убедительно донести это до совета директоров и внедрить в компанию.

Главной сложностью является определение количественного эффекта от использования новых технологий. Например, вы планируете внедрить инструмент, который позволит сотрудникам экономить 30 минут своего времени в неделю. При стандартном подходе вы посчитали бы экономию времени по всей компании, выявили число сотрудников, которые отрабатывают полный рабочий день, и предложили бы сократить численность персонала. Хотя потенциально эти 30 минут можно было бы использовать для работы с выгоранием команд или обучения по работе с инновационными продуктами, что могло бы в перспективе дать больший эффект, чем увольнения.

Попробуйте отказаться от традиционной схемы работы с инвестициями и вместо нее составьте портфель проектов таким образом, чтобы убытки от тех инициатив, которые провалятся, компенсировались результатами успешного внедрения других. А чтобы помочь сотрудникам улучшить их рабочий опыт с помощью инноваций, отслеживайте, как новые подходы влияют на их результаты. Ценность технологий определяется не только прямыми затратами на их внедрение, но и функциональными изменениями структуры компании, которые позволяют инновациям давать ожидаемый результат.

На волне мотивации

Ценностное предложение работодателя (EVP) отражает причины, по которым люди приходят работать в компанию и остаются в ней. Пересмотр EVP из-за активного внедрения ИИ, вероятно, будет иметь важное значение для достижения значимых результатов как для персонала, так и для бизнеса.

Некоторые организации считают, что их ценностное предложение отражает мотивацию сотрудников и ее не нужно дополнительно стимулировать. В действительности, только понимая и используя мотивацию на индивидуальном уровне, мы можем по-настоящему повысить производительность. Это позволяет побуждать людей делать то, что они не очень хотели, повышать качество своей работы и объединять специалистов в команды для достижения наилучшего результата.

Большинство сотрудников (78%) четко понимают, что ими движет, но только треть (33%) считают, что их компании и руководство знают о том, что для них важно. Лидеры (67%) осознают необходимость работать с индивидуальной мотивацией и исходить во взаимодействии с командами из их навыков, моделей поведения, увлечений и многого другого.

Конечно, руководители могут начать с анализа данных, которые сотрудники предоставляют открыто — например, по итогам прохождения опросов. Но эта информация не может считаться истиной в последней инстанции, потому что многие могут быть не готовы полностью поделиться своими чувствами, боясь негатива со стороны руководства. Кроме того, далеко не все раскрывают настоящие мотивы своих действий — иногда они остаются загадкой даже для самого человека.

При использовании современных средств сбора персональных данных лидерам необходимо учитывать, что их команды заинтересованы в сохранении конфиденциальности. Они также хотят быть уверены, что информация будет использована в их интересах: 69% опрошенных одобряют пассивный сбор метрик, если это поможет руководителям осознать потребности команд и сделать коммуникацию внутри них более эффективной.

Для продвижения персонализированного подхода к мотивации компании могут работать в трех направлениях:

• персонализация на уровне «менеджер — сотрудник». В Unilever, например, привычной практикой становится разработка индивидуальных «Планов на будущее», которые включают в себя траекторию развития работника в течение 18 месяцев, в том числе и за пределами компании. Мотивации и цели членов команды обсуждаются в личных разговорах с руководителями, которые после этого помогают сотруднику достичь запланированного с помощью обучения, менторства, коучинга и других инструментов;

• модульное взаимодействие — практически как в кофейне: берете напиток и выбираете, какой сироп и топпинг добавить, чтобы было вкусно именно вам. Так, многие компании используют этот подход при формировании премий: например, предлагают выбрать между низкой зарплатой и высоким бонусом или высокой зарплатой с незначительным бонусом. Сотрудник может остановиться на том, что комфортнее для него и удовлетворения его потребностей. Это повышает его мотивацию работать дальше;

• технологические инструменты : сбор поведенческих и эмоциональных данных для создания персонализированного опыта конкретного сотрудника. Например, через IHP Analytics торговое предприятие отслеживало уровень стресса продавцов и соотносило их с показателями продаж. Высокий уровень переживаний негативно сказывался на прибыли, поэтому таким сотрудникам направлялись индивидуальные рекомендации по эмоциональной регуляции. В результате 98% продавцов отметили улучшение своего состояния за счет поддержки от компании, а предприятие получило трехпроцентный прирост чистой прибыли за счет считывания и управления бессознательными поведенческими реакциями.

Каким должен быть современный лидер?

Gartner прогнозирует , что к 2026 году 20% организаций будут использовать ИИ для упрощения своей организационной структуры, что приведет к ликвидации более половины существующих должностей менеджеров среднего звена. Это заставляет нас задуматься над тем, насколько сегодня актуальна роль руководителей и могут ли они быть заменены с помощью технологий.

Менеджеры сегодня — кто это?

Сегодня почти 40% рабочего времени менеджеров уходит на решение постоянно возникающих проблем или на административные задачи. С этим связан высокий уровень выгорания этой группы сотрудников, по сравнению с другими.

Один из самых важных навыков менеджера — умение принимать сложные решения в условиях недостатка информации. Они учитывают контекст ситуации, культуру организации, прошлый опыт, эмпатию, чтобы подобрать подходящий ключ к ее разрешению. Этому нельзя научиться — такой навык вырабатывается только на практике, и его невозможно реализовать с помощью ИИ.

Deloitte выделяет три реперные точки, на которых базируется работа менеджеров и которые демонстрируют, насколько ценна и уникальна их деятельность даже в условиях внедрения инноваций:

1. Коучинг, мотивация и развитие сотрудников . Как показывает практика, самые эффективные взаимодействия происходят один на один. Исследователи выяснили, что поступательное развитие команд менеджерами может повысить их результативность на 27% и увеличить возможности достижения поставленных целей в 1,5 раза. Компании могут помочь лидерам через применение искусственного интеллекта, который будет собирать и анализировать данные о сотрудниках, включая их настроение, уровень взаимодействия друг с другом, результаты работы.

2. Перераспределение ресурсов и налаживание связей на уровне «человек — технологии» для роста производительности . Чем больше сотрудников используют возможности искусственного интеллекта в своей работе, тем важнее помочь им эффективно выполнять задачи, в том числе через изменение структуры процессов.

3. Гибкость, стратегический подход и инновации . С ростом новых подходов требуется развитие междисциплинарных связей. Руководителям предстоит стать связующим звеном между различными функциями и курировать многопрофильные проекты, чтобы затем их команды научились взаимодействовать и внедрять прорывные решения самостоятельно.

Мы сегодня стоим перед выбором: как переосмыслить роль менеджера, чтобы помочь организациям и сотрудникам адаптироваться к темпам изменений и процветать? Все начинается с осознания важности трех фундаментальных компетенций, которые завершают это саммари. Именно они должны быть встроены в ДНК организации, чтобы люди могли перенимать их и преуспевать в этих направлениях. Это ключ к будущему росту и прибыльности компании, считают исследователи Deloitte.