Как мотивировать команду, когда
сотрудники увольняются

Поддержание морального духа и вовлеченности в команде входит в задачи сильного лидера. Если возникает текучесть кадров, особенно важно принять меры, чтобы сохранить высокий уровень мотивации и позитивный настрой у сотрудников. Исследования показали, что, когда кто-то из коллег увольняется, это может стать тенденцией и повлиять на поведение других. Иными словами, при уходе одного человека повышается вероятность того, что остальные поступят аналогично.

Учитывая вышеперечисленное, мы хотим предложить шесть стратегий, которые помогут сохранить мотивацию команды на фоне увольнения коллег.

Обеспечьте стабильность

Человеческий мозг не создан для такой высокой степени неопределенности, с которой мы сталкиваемся на работе и в жизни, пишут социальный психолог Хайди Грант и директор по обучению EY Americas Таль Голдхамер. Когда постоянно все меняется — условия бизнеса, ожидания клиентов и сотрудников, методы организации работы — и никто не знает, когда закончится пандемия, часто кажется, что почва постоянно уходит из-под ног. Мозг реагирует на это ощущение нестабильности как на состояние угрозы, что может негативно сказываться на мотивации, способности к взаимодействию, самоконтроле и общем состоянии. Текучесть в коллективе только усиливает чувство страха.

Чтобы эффективно этому противостоять, по возможности старайтесь обеспечить команде как можно больше уверенности. Если вы не планируете покидать компанию, сообщите им. Скажите: «Просто хочу, чтобы все знали: я не собираюсь уходить. Я остаюсь с вами».

Или, если команда просит прояснить стратегическое направление компании и у вас тоже есть вопросы по этому поводу, вместо того чтобы говорить что-то вроде «Я уверен, что мы скоро узнаем», заверьте людей, что все идет по плану, сообщите, что занимаетесь поиском ответа, и назначьте конкретную дату, когда сможете что-то сказать.

Такая тактика создаст более прочную основу и чувство стабильности для сотрудников.

Получайте обратную связь и оценивайте возможности команды и каждого ее члена

Регулярно общайтесь с членами команды, чтобы понять, в чем сейчас заключается их работа. Это даст вам представление о том, как можно перераспределить нагрузку между ними, и позволит оценить их возможности на текущий момент. Если нагрузка на людей близка к максимуму или даже превышает его, необходимо предложить им помощь в решении проблем и сменить приоритеты. Сотрудники мотивированы, когда имеют право голоса в выработке общих целей и сами решают, что могут и чего не могут взять на себя. А еще у них бывают отличные идеи, о которых вы, возможно, не догадываетесь.

Постоянная обратная связь от членов коллектива также поможет высвободить ресурсы, понять, что можно делегировать другим, а от каких дел вообще стоит отказаться, чтобы уделить время более важной работе. У вас будет возможность проанализировать нагрузку и скорректировать ожидания относительно выполнения задач. Кроме того, вам будет легче убедить своего руководителя в том, что команде нужны дополнительные ресурсы для выполнения поставленных целей.

Позвольте людям работать автономно

После того как вы согласуете общие цели с командой, дайте людям возможность самим решать, как, когда и где выполнять работу. В недавнем исследовании, в котором приняли участие 5 тыс. работников умственного труда, 59% опрошенных указали, что гибкость для них важнее, чем заработная плата или другие льготы. Наряду с уверенностью автономность является одним из пяти ключевых факторов, отвечающих за сигналы об угрозе и вознаграждении в нашем мозгу. Когда люди чувствуют, что контролируют ситуацию и имеют выбор, они более мотивированы и спокойны. И наоборот, отсутствие свободы действий часто вызывает сильную негативную реакцию, что может отрицательно сказываться на способности к концентрации и взаимодействию.

В дополнение к гибкому графику работы подумайте, какие решения оставить на усмотрение членов команды. В каких-то вопросах стоит давать указания, в каких-то, скорее всего, нет. Например, можно ли позволить людям выбирать, какими проектами заниматься и с кем? Если получится предоставить сотрудникам автономию или выбор, сделайте это.

Разрешите команде выражать несогласие

Сообщите работникам, что они имеют полное право говорить «нет» и ставить под сомнение сроки. Пусть задают вопросы, возражают и говорят, сколько времени на самом деле потребуется для выполнения того, что «кажется простым».

Необходимо прямо это обговорить и со временем напоминать об этом. Лидеры команд могут легко упустить из виду факторы, из-за которых сотрудники иногда боятся высказываться, а тем более возражать. Когда они говорят о чем-то или спорят, обязательно выслушайте, подтвердите, что понимаете их позицию, и проведите двусторонний разговор (или переговоры) о сроках, о том, что получится или не получится сделать, и способах устранения препятствий.

Если вы прямым текстом не разрешаете людям выражать несогласие и не создаете обстановку психологической безопасности, никто не будет высказываться, а это отрицательно повлияет на моральный настрой, будет усиливать эмоциональное напряжение и в итоге приведет к уходу большой части коллектива. Позволяя сотрудникам выражать несогласие, вы также открыто показываете, что мы все по-человечески друг друга понимаем: наши силы не бесконечны, а выгорание еще никому не приносило пользу. В итоге людям будет проще сообщать другим, что они чувствуют слишком большое напряжение или усталость.

Отстаивайте свою команду

Хорошие руководители обычно защищают свои команды от нереалистичных или незначительных запросов, и сейчас это более важно, чем когда-либо, потому что тот же объем задач приходится выполнять меньшим составом. Четкая расстановка приоритетов, в том числе быстрая отсортировка ненужной или малоценной работы и отказ от низкоприоритетных требований в интересах сотрудников, имеет первостепенное значение.

Дайте людям четкие критерии принятия решений относительно того, какие задачи должны быть выполнены, а также возможность при необходимости отказывать в выполнении несущественных запросов. Помогайте команде отклонять требования, которые работники не могут реально выполнить. Членам коллектива может быть трудно сказать «нет», особенно руководителям или внешним заинтересованным сторонам, и вы своим участием покажете, что поддерживаете их. Если понадобится, возьмите на себя инициативу и дайте обоснованный отказ или отсрочку в выполнении задачи тем, кто обращается с просьбой.

Установите доверительные отношения

Совместное решение серьезных проблем и взаимная поддержка укрепляют моральный дух. Продвигайте идею, что вы вместе и члены команды могут помогать друг другу. Так вы будете подавать пример и поощрите других. В конечном счете это создаст корпоративную атмосферу товарищества и прочные дружеские отношения между сотрудниками не только в рабочей сфере. По данным Gallup, за счет этого офисе повышается продуктивность и вовлеченность.

Кроме того, обязательно найдите время, чтобы вместе пообщаться не только о делах. Перекиньтесь парой слов перед собранием, отметьте день рождения работника, устройте счастливый час или обсудите предстоящий тимбилдинг. Создание пространства, где люди могут общаться в дружеской обстановке, помогает избежать чувства изоляции, которое приводит к эмоциональному выгоранию. Дженнифер Мосс в своей книге «The Burnout Epidemic» пишет, что «личные связи не только позволяют нам чувствовать себя комфортно и счастливо на работе; они делают нас людьми».

Когда из команды уходят сотрудники, самое время трансформировать и укрепить коллектив, поддержать или даже повысить моральный дух и производительность — и общие, и каждого в отдельности. Применив перечисленные стратегии, вы наверняка сумеете остановить дальнейшую текучесть кадров и сохранить мотивацию и вовлеченность всех сотрудников.